domingo, 21 de junio de 2020

Se requieren fuertes Cadenas de Suministro para un repunte económico 6 pasos a seguir.

Nadar corriente arriba

Creemos firmemente que el repunte de la economía requiere fuertes cadenas de suministro, pero para que esto suceda, debemos dar la espalda a las prácticas históricas e innovar nuevas formas de trabajo.

Comparo la contención de la pandemia COVID-19 para la economía con un coma inducido médicamente. Cierre rápidamente para evitar la propagación de COVID-19, las órdenes de refugio en el lugar transformaron rápidamente el trabajo en entornos de trabajo esenciales y no esenciales.

A medida que el mundo de los trabajadores no esenciales se trasladó a reuniones en línea, conferencias telefónicas e incertidumbre, los trabajadores esenciales redefinieron el lugar de trabajo para mitigar el riesgo. A medida que avanzamos en nuestros nuevos roles, para todas las cadenas de suministro, la demanda cambió. Sin duda, somos personajes en un estudio de caso de la cadena de suministro que busca definir una nueva normalidad. No lo encontraremos pronto.

Hoy, nos encontramos en medio de un estudio de caso de gestión de riesgos. La cobertura de noticias muestra las diferencias entre la logística y la gestión de la cadena de suministro. Un ejemplo es un enfoque en mover y comprar ventiladores sin una evaluación de la disponibilidad de partes críticas y terapeutas expertos. Otro ejemplo es la prueba. ¿De qué sirve una unidad de prueba cuando no hay suficientes hisopos o reactivos? ¿Por qué los estados deberían estar en una guerra de ofertas por los kits de prueba? ¿Por qué no hay un estándar para las pruebas?

Veinte a treinta por ciento de las pruebas COVID-19 fueron falsos negativos. Podría seguir y seguir, pero no lo haré. Dejaré esto para los científicos. Aprendamos y aplíquelo a la gestión de la cadena de suministro.

Reiniciar la cadena de suministro

¿El inicio de la cadena de suministro será un reinicio o una necesidad de formatear? Usemos su computadora como analogía. Mientras que el reinicio de una computadora inicia la máquina para eliminar el procesamiento en memoria, un reformateo borra todo en la computadora y comienza de nuevo. Creo que para muchos líderes de la cadena de suministro, el plan para la recuperación de la cadena de suministro es un reformateo, no un reinicio.

Déjame hacer mi argumento.

El reinicio de la cadena de suministro estará en oleadas. Tomará tiempo. El apagado fue más rápido de lo que es posible con el reinicio. Para adaptarse, recomiendo que las empresas formen dos grupos:

Grupo de Continuidad Operacional / Comercial . Este grupo multifuncional (ventas, adquisiciones, fabricación y distribución) es un equipo operativo para gestionar los problemas y las excepciones cotidianas en la cadena de suministro. El objetivo de este equipo es minimizar las interrupciones.

Equipo de recuperación. El diseño del segundo grupo es analizar y reformatear la cadena de suministro para la recuperación económica. El diseño de esta publicación es para ayudar a este equipo.

Pasos a seguir

Para impulsar el proceso de reformateo y reiniciar procesos críticos, no acepte el status quo. Cuestiona continuamente lo que haces. Comience a enfocarse en estos seis pasos:

Paso 1. Comience con la demanda. Hazte bueno en sentir el mercado. Un doble golpe, la recesión económica y la pandemia, están dando forma a la demanda. La difusión comunitaria impulsará las diferencias regionales a medida que las regiones se muevan a través de las crisis de salud pública. Históricamente, la cadena de suministro se centró en la detección de mercado agregado con una reposición amplia. Las prácticas históricas de reposición ya no son suficientes. El reabastecimiento variará más que nunca mercado por mercado: enfoque los modelos de planificación en los mercados. Tire el cepillo grande.

La Figura 1 muestra un modelo de planificación mercado por mercado por un fabricante de medicamentos sinusales. Este tipo de planificación debe ser implementado por todos los fabricantes de consumo.

Estar abierto a diferentes formas de modelado. Una empresa con la que trabajo está utilizando los niveles de COVID-19 en aguas residuales para planificar curvas de recuperación. Otro está estudiando la utilización de camas de hospital para predecir cestas de mercado. El desembolso de cheques de estímulo económico impulsará otros modelos. Experimente para encontrar el conjunto de datos adecuado para desarrollar modelos regionales.

Figura 1. Tendencias del mercado local modelo

Para algunos, la recuperación tendrá forma de V: rápida y furiosa. Hay una demanda acumulada de limpieza de dientes, cortes de cabello y cirugía electiva. Para otros con uno de cada diez desempleados, la demanda caerá en picado. ¿Línea de fondo? No esperes que la demanda sea predecible. En el cierre, aumentó la demanda de papel higiénico y armas. En el repunte, no todos los patrones de demanda son aparentes. Por ejemplo, ¿cuánto tiempo tardará en reiniciarse la cadena de suministro de distribución de restaurantes y alimentos? La industria de las aerolíneas? ¿Cómo ayudamos a la cadena de suministro de salud a alcanzar una nueva normalidad? Las respuestas son en su mayoría desconocidas. Para nuestro reformateo de las capacidades de la cadena de suministro es fundamental reducir el tiempo de detección del consumo del canal. La reducción de la latencia de la demanda (tiempo para detectar el consumo del mercado) será vital para la recuperación de la cadena de suministro. Como resultado, Las empresas deben darse cuenta de que los procesos históricos no son adecuados. El pedido ya no es un buen proxy de la demanda. Y, en las industrias de productos de consumo, la latencia de los datos sindicados es mortal.

La figura 2 es un ejemplo de una posible señal de mercado. La respuesta será una serie de altibajos. Los impulsores de la demanda serán cualquier cosa menos constantes.

Figura 2. Un ejemplo de patrón de demanda de bienes de consumo

A medida que aumentan, los supuestos previos a la pandemia ya no son válidos. Espere que la fricción fronteriza y la logística sean un problema. Los cruces fronterizos serán difíciles y la infraestructura para el transporte marítimo y aéreo será tumultuosa. La única certeza es el nivel de incertidumbre con continua sorpresa. Los supuestos históricos ya no son válidos.

¿La respuesta? No hay respuestas fáciles, pero aquí hay tres acciones para comenzar:

 Implemente la detección de demanda. Cree procesos externos para utilizar datos de mercado / insights de consumo con latencia mínima. Traduzca estos datos en tecnologías de soporte de decisiones. (Por ejemplo, abandone el uso de la lógica para traducir las señales de pedido en Planificación de requisitos de distribución (DRP). En su lugar, utilice tecnologías de detección de demanda para detectar patrones con latencia mínima en los requisitos de inventario. Considere tecnologías como 1010 Datos en bienes de consumo junto con detección de demanda tecnologías para reemplazar el consumo de demanda basado en reglas en una señal de inventario.

 Simplifique la cartera de productos. Cuanto más larga sea la cola del producto, más difícil será traducir la demanda. Una cartera de productos simplificada es más fácil de administrar en tiempos de incertidumbre.

 Minimice los programas de conformación de demanda. Durante la cuarentena, me reí del reciente anuncio de Instacart para una promoción gratuita de comprar uno y obtener uno (BOGO) para papel higiénico. Simplifique la traducción de la demanda eliminando los programas de promoción comercial y gestión de precios. En cambio, enfóquese en la presencia en el mercado de formas de compras sin contacto. Por ejemplo, durante mi cuarentena, me sorprendió lo pocas compañías que tenían excelentes descripciones e imágenes en Instacart. Forme equipos para mejorar la presencia en línea.

Paso 2. Considere un rediseño. A medida que la economía cambia, reiniciar la cadena de suministro requiere un rediseño. La cadena de suministro global anterior a COVID-19 era larga, subcontratada y complicada.

Históricamente hubo un enfoque limitado en la eficiencia. El costo más bajo impulsó las decisiones. Este diseño no es suficiente para el próximo momento de demanda incierta. Como resultado, evalúe los búferes de inventario, la ubicación de los inventarios y la necesidad de puntos de desacoplamiento push / pull.

¿Qué hacer?

 Seguimiento de los datos de planificación de la cadena de suministro. Construya una base de datos simple para rastrear el tiempo de entrega y los cambios de cruce de fronteras. Use estos datos para mejorar la planificación.

 Construir simulación y capacidades hipotéticas. La cadena de suministro es un sistema complejo, no lineal. Como resultado, las compensaciones no son claras. Cree modelos de simulación para comprender las complejidades y suposiciones para el reinicio de la economía, y tráigalos a la sala de juntas para informar las decisiones. Las mejores herramientas para modelar son AIMMS, LLamasoft y OM Partners. Los modelos en memoria de Kinaxis también son útiles para conducir análisis múltiples y continuos. Vincula este modelo a la ejecución de la cadena de suministro a través de tecnologías como Aera Technology, Celonis y Riverlogic.

Paso 3. Evaluar inventario. Evaluar la salud del inventario semanalmente. Una cosa será segura al inicio: el stock actual en el almacén será una mezcla incorrecta. ¿Recomendación? No dependa de las señales históricas DRP y MRP. Convierta los modelos de demanda regional en salud de mezcla de inventario semanalmente a través de la recuperación. Como se muestra en la Figura 3, mientras que 2/3 de las empresas consideraron que sus tecnologías de inventario eran efectivas antes de la pandemia, pronostiqué que solo el 10% considerará que los mismos enfoques serán efectivos a través del reinicio del mercado.

Figura 3. Satisfacción de optimización de inventario previa a la pandemia.

Etapa 4. Mejora la visibilidad / elimina agujeros negros. Documente los agujeros negros de su cadena de suministro. Redefinir la visibilidad. La visibilidad significa diferentes cosas para diferentes personas. Coloque papel de carnicero en la pared y dibuje su cadena de suministro del cliente del cliente al proveedor del proveedor y luego comience a documentar sus agujeros negros o áreas donde no puede ver los datos de la cadena de suministro a la velocidad de los negocios. Explore análisis alternativos y fuentes de datos para eliminar los agujeros negros.

Paso # 5 Fabricación segura. Si bien los equipos operativos y de planificación pueden refugiarse en casa, los grupos de fabricación no tienen este lujo. Ayude a las organizaciones a mejorar la salud y la seguridad minimizando los cambios y los cambios de horario. Concéntrese en la confiabilidad del cronograma y la entrega de un plan factible. Si tiene tecnologías de programación finitas, úsela. Aléjese de OEE para programar el cumplimiento. Enfoque al equipo de planificación en los cambios mínimos de horario y el equipo operativo en el rendimiento de primer paso y el cumplimiento del horario.

Paso 6. Gestionar suministro. Mapa de redes de suministro de extremo a extremo. Temprano en la recesión de la economía, estamos reduciendo los inventarios. Con muchas plantas de fabricación cerradas, mapee la cadena de suministro para comprender las complejidades de su cadena de suministro. Como se muestra en la Figura 3, las cadenas de suministro son complejas con múltiples proveedores en múltiples nodos. Reconócelo como una red. Para este cliente hay más de 1600 proveedores.

Figura 4. Mapeo de proveedores

Use sus equipos de desarrollo de proveedores para contactar a cada proveedor y comprender el estado actual de la utilización de activos y los planes para la puesta en marcha. Mapear el tiempo de recuperación. Use rangos basados en los comentarios de los proveedores. Ingrese estos tiempos en los modelos de la cadena de suministro para comprender los cuellos de botella. A medida que realiza este trabajo, evalúe opciones como el abastecimiento alternativo, la lista de materiales y la descontinuación de productos. Trabaje de manera cruzada para alinear la oferta con la demanda.

Ayudar a los proveedores a ser financieramente viables. Aléjese de los planes de pago honorables e invierta en la recuperación. Use sus equipos de desarrollo de proveedores para tener las conversaciones individuales adecuadas con los proveedores y establecer llamadas semanales para comprender el estado de la base de proveedores. Tome posesión de su señal de demanda y responsabilice a la organización por mejorar los flujos de proveedores. En la recuperación, competirá con muchos otros fabricantes por suministros. Relaciones y asuntos de efectivo.

Resumen

Estos son mis pensamientos. Doy la bienvenida a los tuyos.

Mantenerse a salvo. Así como los datos y la ciencia son el mejor curso para mejorar la salud pública, también son la mejor receta para impulsar la efectividad de la cadena de suministro en estos tiempos inciertos. Creo firmemente que quienes se casen con prácticas históricas fracasarán.

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Ing. Juan José Crespo Hernández.

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domingo, 14 de junio de 2020

Por qué la alineación de la cadena de suministro es crítica y cómo realizarla.

La cadena de suministro interna, desde las compras hasta las ventas, es fundamental para el éxito de su empresa. Aquí le indicamos cómo asegurarse de que sus departamentos están alineados y que no funcionen con fines contradictorios.

La alineación de la cadena de suministro interna –conseguir que las áreas funcionales de la empresa trabajen juntas en apoyo de los imperativos de la cadena de suministro– es tan importante como la cooperación con socios externos para obtener éxito competitivo y clientes satisfechos.

La gestión de la cadena de suministro es el arte de la coordinación. Su objetivo es que todos los participantes trabajen juntos para lograr un objetivo común: entregar los productos que los clientes desean, cuándo y dónde quieran, de la manera más eficiente posible, utilizando de manera efectiva todos los recursos disponibles. Todos los participantes, incluidos los socios comerciales y los proveedores de servicios, trabajan juntos por el bien común, lo que puede significar que las necesidades individuales deben estar subordinadas a las necesidades de la cadena de suministro en su conjunto.

Si bien esto puede parecer idealista, y contrario a los principios de la libre empresa, en realidad es un reconocimiento de la realidad actual de que una organización distribuida de (por lo menos algunos) participantes autónomos no puede ignorar el hecho de que se necesitan mutuamente, y que sus acciones y decisiones individuales pueden afectar la operación de toda la cadena de suministro, para bien o para mal.

La alineación no es solo para la cadena de suministro externa.

Los mismos principios se aplican dentro de la organización manufacturera, donde los departamentos y áreas funcionales son los participantes. La compra no puede centrarse únicamente en el precio, la variación del precio de compra o la reducción del exceso de inventario. Estos objetivos deben ser secundarios para satisfacer las necesidades del piso de producción. Del mismo modo, el enfoque principal de la producción debe ser cumplir con el plan maestro, que está directamente vinculado al plan de demanda, ventas y clientes mediante la planificación de ventas y operaciones (S&OP).

¿Cómo una organización crea y mantiene esta alineación interna? En comparación con los proveedores y otras empresas externas, la alineación de la cadena de suministro interna debería, teóricamente, ser más fácil de lograr porque los recursos internos están dentro del alcance del control para los ejecutivos y gerentes de la empresa.

Sin embargo, si bien la alineación con los recursos externos puede especificarse en términos de la relación comercial o contractual, la alineación interna puede verse obstaculizada por incentivos y mediciones legados que no están vinculados a las prioridades de la cadena de suministro. Cambiar este tipo de ethos internos puede ser muy difícil. Es por eso que el ingrediente más crítico en el establecimiento de la alineación de la cadena de suministro interna es que el liderazgo de la empresa haga de esa alineación una parte integral del modelo, la estrategia y la cultura operativa. Y, en esto, la tecnología puede jugar un papel clave.

Cómo el ERP puede apoyar la alineación de la cadena de suministro interna.

El propósito fundamental del ERP es reunir, almacenar y distribuir información que describa su negocio. A través de la distribución de información, el ERP ayuda a coordinar las actividades de las áreas de negocio funcionales, tales como inventario, producción y compras, hacia el objetivo de la empresa: atender al cliente de la manera más eficaz y eficiente.

Aquí es cómo lo hace: Todo comienza con el cliente. El plan de demanda anticipa lo que el cliente deseará en un futuro previsible y constituye el principal aporte de S&OP, donde se desarrolla un plan de producción para satisfacer mejor esa demanda, aprovechando al máximo los recursos disponibles.

El plan de producción se descompone en un programa de producción maestro más detallado, que luego impulsa el plan completo de requisitos de materiales, una lista de tareas y prioridades específicas para las funciones de fabricación, compra y soporte.

Este proceso de planificación de arriba hacia abajo, impulsado por la demanda de los clientes, mantiene todas las tareas y prioridades individuales en total alineación con el principal objetivo de la cadena de suministro de servir al cliente mediante el uso juicioso de los recursos.

Incentivos críticos para la alineación de la cadena de suministro.

Esas son las mecánicas técnicas para desarrollar un plan e instrucciones totalmente alineados, pero ese es solo el primer paso. El plan debe ser ejecutado, y eso puede ser un desafío.

Crear la alineación de la cadena de suministro interna suele implicar esfuerzos de gestión del cambio, especialmente si la dirección estratégica está cambiando. Por ejemplo, la organización y las áreas funcionales individuales dentro de la organización deben estar enfocadas, e incentivadas apropiadamente, para entregar el plan. Para ello, la alta dirección de la empresa, el liderazgo departamental y los supervisores de primera línea deben:

• Centrarse continuamente en el plan S&OP y en el programa maestro al crear y comunicar las direcciones y expectativas a la fuerza de trabajo.

• Desarrollar y aplicar incentivos individuales y las métricas contra las cuales se juzga a los empleados que apoyan el plan; es decir, deben ser incentivados a respetar las prioridades y fechas establecidas por el plan.

• Eliminar, o al menos quitar énfasis, en los incentivos tradicionales; por ejemplo, los bonos ligados a mediciones de rendimiento tradicionales, como la eficiencia, la utilización y las medidas orientadas al volumen, como el número de piezas producidas por turno o por día.

Es probable que los ejecutivos y gerentes deseen medir y monitorear cosas como la eficiencia y los números de producción, porque las estructuras de administración y los procesos de contabilidad integrados probablemente exigirán que permanezcan en su lugar. Sin embargo, este tipo de medición centrada internamente no está relacionada con las necesidades de la cadena de suministro, y no se debe permitir que tenga prioridad sobre las medidas e incentivos impulsados por la cadena de suministro.

Recuerde que las personas reaccionan a cómo se les mide.

A quien se le pagó un bono por lograr un número de alta eficiencia o por producir más partes por turno se incentivará a ignorar las prioridades del cronograma desarrolladas en el plan alineado, y a elegir los trabajos que tienen más probabilidades de resultar en una mejor tarjeta de reporte y, por lo tanto, un bono más alto. Para desarrollar y mantener la alineación interna, los empleados deben estar vinculados a las prioridades de la cadena de suministro a través de incentivos que están vinculados al plan de S&OP y maestro.

El proceso de planificación de manufactura está diseñado para mantener a todos enfocados en el mismo objetivo: entregar los productos adecuados a los clientes adecuados, en el momento y lugar adecuados, utilizando los recursos disponibles de manera eficaz. Pero los planes no se ejecutan a sí mismos.

Depende de las acciones de la dirección de la empresa, las políticas y los incentivos para atraer a la gente y mantenerlos enfocados en lograr el objetivo común –servicio al cliente– que es esencial para el éxito de la empresa como parte de la cadena de suministro.