Los elementos del Diagnóstico previo a la fase de consultoría exitosamente aplicados por Crespo Consultoría de Procesos
Las pequeñas y medianas empresas (PYME) se encuentran entre
los mayores activos para cualquier economía en todo el mundo, no solo porque
constituyen el segmento más grande de empresas, sino también porque
generalmente son uno de los grupos de empleadores más grandes y la fuente de
muchas de las innovaciones que ingresan al mercado cada año. Las empresas deben
ser rentables para mantener sus actividades comerciales y cumplir con otros
mandatos sociales, como reducir la pobreza, contribuir a la igualdad de género
y limitar su impacto en el medio ambiente. Las empresas tienen dos amplias
categorías de necesidades: competencias de gestión y recursos que la empresa
utiliza como insumo para sus procesos de gestión, comercialización y
producción, con el objetivo de maximizar la cuota de mercado y la rentabilidad.
Las competencias de gestión incluyen la capacidad de definir un negocio y
diseñar su estrategia, así como la capacidad de planificar la estrategia y
especificar los recursos que se necesitarán para hacerla realidad. Esto último
implica identificar qué recursos obtener y de dónde obtenerlos, adquirir los
recursos correctos en el momento correcto y al costo correcto, asignar estos
recursos a las tareas comerciales en cuestión y monitorear y controlar que los
recursos estén produciendo los resultados esperados de la tarea. Dentro de este
contexto, los recursos incluyen el recurso de información y conocimientos, el
recurso humano, los recursos físicos y financieros, y el recurso de redes y
relaciones. El objetivo de este manual es ayudar a los gerentes de PYME y a los
proveedores de servicios de desarrollo empresarial en el campo de la gestión
empresarial a superar las dificultades asociadas con la identificación y
clasificación adecuadas de las necesidades empresariales. Crespo Consultoría
de Procesos utiliza un marco desarrollado por el ITC para analizar una
empresa y que ha sido probado empíricamente y ha demostrado ser exitoso en la
organización y estructuración del proceso de pensamiento a la hora de tomar decisiones
estratégicas en una empresa.
El diagnóstico empresarial no es posible sin un modelo
conceptual que identifique y explique todas las partes constitutivas de una
empresa y cómo se relacionan entre sí. El diagnóstico empresarial es un proceso
de varias etapas, desde el diagnóstico hasta la práctica, que comienza con la
identificación de síntomas de bajo rendimiento y establece vínculos causales
entre esos síntomas y el rendimiento empresarial. El proceso de diagnóstico
consta de cuatro pasos: diagnóstico, pronóstico, tratamiento y práctica. El
diagnóstico es asociar el desempeño insatisfactorio de los procesos comerciales
con malas decisiones administrativas. El pronóstico es vincular los errores de
gestión con los objetivos de marketing. El tratamiento es una decisión sobre si
abordar el problema, corregir el síntoma o ambos. La práctica trata sobre la
elección del tipo de intervención: capacitación, consultoría, asesoramiento o
cualquier combinación de los tres. El primer paso en el proceso de diagnóstico
es determinar si la empresa está logrando su objetivo de convertirse en una entidad
competitiva y hacer rentas aceptables. Para hacer esto, el profesional a cargo
del diagnóstico primero miraría unos pocos indicadores bien seleccionados para
verificar cuánto beneficio está obteniendo realmente el negocio. Luego, él /
ella procedería a analizar la estrategia comercial y el logro de los objetivos
de marketing. Si no se logran los objetivos de marketing, entonces es hora de
mirar los objetivos de producción y evaluar las capacidades comerciales y los
procesos que respaldan esas capacidades. Solo después de una evaluación
cuidadosa de las competencias estratégicas de negocios, marketing, producción y
gestión de recursos, el profesional llegará a una conclusión que será la base
de una recomendación de intervención. Este documento proporciona al consultor
las herramientas necesarias para evaluar todos los procesos que constituyen
cada una de las competencias comerciales y determinar la "salud" de
la empresa.
1. Comprensión del negocio
1.1. El negocio
Aunque muchas personas argumentan que están en el negocio
por razones altruistas como ayudar a su ciudad, estado o país, la realidad
muestra que los negocios tienen un objetivo principal: ganar dinero. Si la empresa
no está ganando dinero, no podrá cumplir los objetivos secundarios que puede
tener que hacer, por ejemplo, ayudar a la comunidad en la que opera. Pensemos
en ganar dinero como el objetivo final de un negocio. Dos preguntas vienen
inmediatamente a la mente. Primero, ¿cuánto dinero debe ganar una empresa? La
respuesta, por simple que sea, es: tanto como sea posible. Segundo, ¿cómo
puedes ganar esta cantidad de dinero? La respuesta parece obvia: haciendo
negocios. La pregunta obvia que viene a la mente de todos es: ¿qué se podría
hacer para ganar la mayor cantidad de dinero posible? Cobrar tanto como sea
posible no es una respuesta válida, ya que todos los gerentes saben que no
pueden cobrar tanto como les gustaría. Primero, hay un límite a lo que las personas
están dispuestas a pagar, e incluso si pudieran cobrar lo que quisieran, no
pueden exceder lo que las personas pueden pagar por un producto o servicio. En
segundo lugar, si cobran demasiado, sus competidores actuales los echarían del
mercado o alentarían la entrada de una competencia adicional. Entonces, la
única forma de aumentar el dinero que están ganando es ser mejores que sus
competidores en la realización de negocios. Esto no significa que si la empresa
tiene competidores no puede ganar dinero. Muchas empresas con competidores
ganan mucho dinero. Sin embargo, si el negocio logra convertirse en el
proveedor preferido de sus clientes, su poder de negociación aumentará. Si una
empresa encuentra un mercado donde no hay competidores, disfrutará de la misma
posición de negociación privilegiada que la que ha vencido a sus competidores.
En resumen, hay dos formas de ser el proveedor preferido en un mercado: vencer
a la competencia o encontrar un mercado sin competidores. Una empresa que se
convierte en el único proveedor en el mercado tiene un poder de negociación
absoluto. Una empresa que está muy lejos de convertirse en el proveedor
preferido tendrá un poder de negociación reducido. Si la empresa quiere ganar
la mayor cantidad de dinero posible, entonces necesita maximizar su poder de
negociación y convertirse en el único proveedor en el mercado. Los pequeños
empresarios pueden pensar que esto es imposible para una pequeña empresa. Sin
embargo, el argumento anterior sugiere que la empresa debería convertirse en el
único proveedor de un mercado. El tamaño de este mercado no necesita ser todo
el mercado mundial, solo tiene que ser lo suficientemente grande como para
justificar la oportunidad de negocio y maximizar el poder de negociación. Por
lo tanto, desde este punto de vista, solo hay una misión, una visión y un
objetivo para un negocio y todos son lo mismo: convertirse en el proveedor
preferido de un mercado. El papel del gerente es hacer la mayor cantidad de
dinero posible para la empresa. El medio que usará el gerente es el negocio. Un
negocio no es más que una combinación única de una oferta y un cliente; por lo
tanto, una empresa puede tener muchos negocios. Las empresas intercambian
bienes y servicios con sus compradores y generan ingresos (devoluciones) de
este intercambio. Por lo tanto, una empresa debe tener dos componentes. Uno:
algo para intercambiar (bienes y / o servicios), y dos: alguien con quien
intercambiarlos. En otras palabras, una empresa debe tener una oferta y un
mercado que acepte esa oferta. Esto lleva a la conclusión de que una empresa
solo tiene dos funciones. Uno hace que los bienes y servicios se intercambien y
el otro encuentra los mercados para intercambiarlos. La primera función se
llama producción y la segunda se llama comercialización.
Las funciones comerciales se componen de diferentes partes;
esas partes son lo que llamamos tareas comerciales. Las tareas de una empresa
son aquellos procesos operativos que deben gestionarse para que la empresa
tenga éxito en la implementación de su estrategia. Estas tareas deben
gestionarse individualmente, simultáneamente y en grupo. Es decir, el gerente
debe pensar en planificar, ejecutar y controlar los requisitos de recursos de
cada una de estas tareas una a la vez y como grupo.
1.2. Los objetivos de la empresa
Si cualquier empresa consta de solo dos funciones, es
natural suponer que los objetivos de una empresa deben estar relacionados con
la función de marketing o de producción. Cuando intentamos hacer una primera
clasificación de los clientes potenciales a los que una empresa puede vender
sus productos, vemos que solo hay tres tipos de grupos genéricos de compradores
para una empresa: compradores actuales, compradores de la competencia y
aquellos que no compran a nadie . La función de marketing es captar nuevos
compradores sin perder clientes actuales. Es por eso que decimos que la
responsabilidad de la función de marketing es "encontrar y mantener
mercados". De esta declaración, podemos derivar tres objetivos genéricos
para la función de marketing que se aplican a cualquier negocio: 1. Vender con
más frecuencia y más a los compradores actuales, y / o evitar que los usuarios
actuales compren con menos frecuencia o menos. 2. Induzca el cambio de marca de
la competencia y / o evite que sus usuarios cambien a la competencia. 3.
Convierta a los no usuarios en usuarios de sus propios productos, y / o evite
que sus usuarios se conviertan en no usuarios. Ya sea que nos refiramos a una
empresa pequeña o grande, ya sea que la empresa fabrique zapatos o venda
servicios de contabilidad, estos objetivos genéricos no cambian. Eran válidos
en el pasado y seguirán siendo válidos en el futuro. Los tres objetivos podrían
alcanzarse con pérdidas, es decir, los bienes y servicios de la empresa podrían
obtenerse para aumentar el número de clientes, pero esto claramente no sería el
camino que una empresa debería seguir si quiere ser competitiva. Para evitar
esta situación, necesitamos un cuarto objetivo para completar todos los
objetivos de la función de marketing: 4. Asegurar la rentabilidad a mediano y
largo plazo. Deberíamos cambiar nuestra atención ahora a la función de
producción. Es responsabilidad de la función de producción producir la oferta
del negocio. Esto significa entregar cantidades adecuadas de productos a tiempo
a un costo y calidad aceptables. Por lo tanto, los objetivos genéricos de la
función de producción son: 1. Producir y entregar las cantidades deseadas de
bienes y servicios (la cantidad incluye todas las propiedades físicas del
producto, tales como forma, peso, tamaño y color, o ingredientes y
características de los ingredientes, composición e incluso embalaje).
2. Producir y entregar los bienes y servicios al nivel
deseado de calidad. 3. Producir y entregar los bienes y servicios en el momento
deseado. 4. Producir y entregar los bienes y servicios a un costo aceptable.
Todas las empresas tienen los mismos objetivos. Independientemente del tamaño,
la ubicación o el tema, persiguen estos ocho objetivos. Como la misión común de
todas las empresas es ser el proveedor preferido (con suerte, el único
proveedor) y tienen los mismos objetivos, ¿cómo se define la empresa
competitiva? Si una empresa puede dictar términos sobre cantidad, tiempo y
lugar, calidad, precio y características y condiciones de venta a sus
compradores, esto significa que la empresa es el único proveedor o que su
oferta es mucho mejor que la de sus competidores, Los compradores están
dispuestos a aceptar los términos sin cuestionarlos. En cualquier caso, el
resultado es el mismo. Los compradores no tienen otra alternativa que comprar
en el negocio.
1.3. Los procesos comerciales
El último componente fundamental necesario para comprender
cualquier negocio es saber cómo se organiza internamente en términos de los
procesos que permiten el logro de esos ocho objetivos genéricos. Los procesos
comerciales se pueden clasificar en cuatro grandes grupos: 1. Los procesos que
se ocupan de la identificación inicial de un cliente y una oferta adecuada se
denominarán "procesos estratégicos". 2. Los procesos que se ocupan de
publicidad, promociones, negociación con clientes y otros procesos de marketing
táctico se denominarán "procesos de marketing". 3. Los procesos que
tienen que ver con la producción y entrega de la oferta se denominarán "procesos
de producción". 4. Los procesos relacionados con la planificación,
adquisición, asignación y monitoreo de los recursos del negocio (recursos
humanos, recursos financieros, información y know-how, redes y alianzas,
activos físicos) se denominarán "procesos administrativos". Estos
procesos son los que permiten al negocio adquirir las capacidades necesarias
para ganar y mantener su poder de negociación a lo largo del tiempo. Algunos
procesos son formales y repetitivos, y consisten en varias rutinas que se
realizan una y otra vez. Otros procesos son de naturaleza flexible y consisten
en pautas simples para la acción sin una secuencia formal y rígida de
actividades. El grado de flexibilidad y formalidad estaría determinado por la
naturaleza del negocio y la industria en la que opera.
Los procesos también variarán en importancia con el tiempo y
los procesos que son importantes hoy en día dada la situación del negocio y el
mercado pueden no ser importantes en el futuro. El gerente debe buscar
información dentro del negocio y en el mercado para determinar qué procesos son
críticos en cada momento.
1.3.1. Procesos estratégicos
La estrategia a veces es difícil de definir en pocas
palabras, pero en términos generales podríamos decir que la estrategia es la
dirección y el alcance que el gerente elige para el negocio a largo plazo. El
diseño de la estrategia consta de tres procesos secuenciales: segmentación,
focalización y posicionamiento. Después de que estos tres procesos se hayan
completado, el gerente debería poder llegar a una buena declaración de
estrategia que sería el aporte principal de los procesos de planificación y
verificación de la estrategia. El modelo identifica cinco procesos estratégicos
importantes: 1. Segmentación: la segmentación del mercado es el proceso de
agrupar clientes similares en un mercado donde los clientes exhiben requisitos
y características de compra similares. 2. Orientación: el gerente solo debe
centrar su atención en segmentos de tamaño óptimo; todos los demás segmentos
deben descartarse. Tal segmento es el que es lo suficientemente grande como
para que la empresa obtenga el máximo poder de negociación y garantice el logro
del cuarto objetivo de marketing, y lo suficientemente pequeño como para no
atraer la atención de los competidores. El proceso de identificación de un
segmento de tamaño óptimo se llama focalización. 3. Posicionamiento: El
posicionamiento es principalmente inherente a las capacidades de producción y
distribución del negocio y las características de la oferta, ya que se refiere
a la manipulación de las dimensiones de la oferta para crear un producto o
servicio que los clientes perciben como único. 4. Planificación de la
estrategia: La planificación de la estrategia se refiere a la identificación de
los procesos operativos y administrativos críticos que el gerente necesita
implementar para asegurar que el negocio sería capaz de producir y
comercializar la oferta de la empresa, y tendría los recursos necesarios para
hacerlo. 5. Verificación de la estrategia: verificar una estrategia no es más
que repasar los elementos de la estrategia y probar los conceptos e hipótesis
utilizadas durante el diseño de esa estrategia. La verificación de la
estrategia podría verse como un proceso circular que abarca la validez externa
y la viabilidad de la estrategia, así como la evaluación de impacto y los
mecanismos de mejora para garantizar que la estrategia sea adecuada para el
negocio antes de comprometer recursos para su implementación.
1.3.2. Procesos
operativos
Como hemos visto antes, cualquier negocio tiene dos
funciones que gestionar: marketing y producción. El marketing se encarga de
encontrar y mantener los mercados, la producción se encarga de preparar los
productos en forma comercializable. Estas dos funciones tienen sus respectivos
procesos operativos asociados, procesos de marketing y procesos de producción.
Una característica importante de los procesos operativos enumerados a
continuación, que resultarían críticos al realizar un diagnóstico comercial, es
que son mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos. Esto significa que
estos procesos cubren todo el dominio del negocio de fabricación y no se
duplican ni se superponen entre sí. Esto no implica que las tareas no estén
relacionadas. Ahora examinemos las "partes" de un negocio (es decir,
los procesos operativos asociados con las funciones de marketing y producción).
Estas partes se refieren a las cosas individuales que deben gestionarse.
Comencemos con el marketing. El marketing es lo que la empresa utiliza para
comunicarse con sus compradores. Por lo tanto, la mayoría de los procesos
operativos asociados con el marketing están relacionados con las
comunicaciones. Los otros están relacionados con la gestión de transacciones de
ventas y canales de distribución. Hay siete tareas asignadas a la función de
marketing: 1. Preparación de literatura de ventas: preparación de listas de
precios, catálogos, documentos técnicos y libros de instrucciones para
compradores y distribuidores. 2. Programación de promociones: Desarrollo de
competencias de personal ge ventas y textos, materiales y equipos de
demostración para un programa promocional. Incluye determinar el valor relativo
de diferentes medios para contactar grupos específicos en mercados o segmentos
específicos. 3. Programación de publicidad: Determinar los horarios, temas,
diseño, texto y medios de publicidad. Incluye determinar el valor relativo de
los diferentes medios para llegar a grupos específicos en mercados o segmentos
específicos. 4. Establecer canales de distribución: seleccionar y desarrollar
la red de intermediarios más efectiva y eficiente para el flujo de bienes,
servicios, información y dinero. Si la decisión del canal es parte de la
estrategia, este proceso se trata de implementar la decisión estratégica. De lo
contrario, el proceso aún debe llevarse a cabo para establecer la capacidad de
tener acceso a los mercados. 5. Impulso y respuesta a consultas de ventas:
Creación de procedimientos para responder consultas e iniciar contacto con
posibles compradores. 6. Preparación de especificaciones y negociación:
Asegurarse de que los productos que se venderán estén claramente especificados
y que su venta se negocie de acuerdo con las políticas y procedimientos de la
empresa. Permite a todas las partes tener una comprensión clara de los términos
y permite a la empresa obtener términos favorables. 7. Precios y cotizaciones:
determinación del precio de venta final o tentativo de bienes o servicios y
preparación de cotizaciones.
Hay 19 procesos operativos asociados con la función de
producción:
1. Determinar los
requisitos de inventario: establecer un sistema para determinar y mantener
las cantidades óptimas de material requeridas para el negocio de la empresa
considerando las condiciones existentes, como los métodos de producción, el
diseño del producto, especificación de materia prima, políticas de ventas y
diseño de planta.
2. Manejo de materiales: desarrollo de los medios más
efectivos para mover materias primas, piezas, herramientas, suministros,
trabajos en proceso, productos terminados y otros materiales necesarios para
producir bienes o servicios.
3. Compras y agilización: mejora de las formas de
compra, agilización, mantenimiento de registros e investigación de proveedores
para asegurar los suministros y materiales necesarios en la cantidad, calidad,
tiempo y costo mínimos adecuados para el proceso de producción.
4. Mantenimiento de existencias: desarrollo de
registros y procedimientos de pedido que aseguren suministros operativos
adecuados con un mínimo de costo de inventario. Incluye consideraciones de
almacenamiento.
5. Diseño e instalación de la planta: Utilizando
estudios de ingeniería del proceso de producción, la demanda de bienes, equipos
requeridos y el sitio de la planta disponible para desarrollar especificaciones
para una nueva planta o para alteraciones de la planta existente, o para
instalar una planta completa o cualquiera de sus instalaciones. Partes
principales de conformidad con planos y especificaciones previas.
6. Procesos de producción de ingeniería: Determinar
la naturaleza y la secuencia exacta de operaciones requeridas para una parte o
material dado a fin de producir el producto terminado de la manera más
eficiente. Incluye la consideración de factores tales como fechas de entrega,
equipos, flujo de materiales, disponibilidad y capacidades de los trabajadores.
7. Ubicación y evaluación del sitio de la planta:
Determinar la mejor ubicación para una planta, oficina o almacén con el fin de
cumplir con los objetivos de la empresa o las necesidades de las funciones
comerciales.
8. Herramientas: Determinación y diseño de
herramientas, plantillas y accesorios para la fabricación de un producto
determinado. A diferencia de la ingeniería de procesos, se hace hincapié en los
dispositivos de sujeción y las herramientas de corte o conformado que son accesorios
del proceso en sí.
9. Equilibrando la producción o los sistemas de línea:
Organizando procesos de fabricación en forma de flujo continuo, de modo que una
pieza o material se mueva continuamente a una velocidad especificada a través
de las operaciones necesarias hacia su finalización con todas las operaciones
realizadas simultáneamente en un intervalo de tiempo equilibrado.
10. Desarrollo de un sistema para mantener los activos
físicos de una empresa: Incluye la realización de mantenimiento preventivo
y la inspección periódica de los activos y equipos de la planta para descubrir
y corregir las condiciones que podrían conducir a fallas de producción o
desgaste excesivo.
11. Métodos de mejora: un análisis detallado de las
operaciones de fabricación específicas, a fin de distinguir entre las que son
necesarias y las que pueden eliminarse y determinar la mejor manera de realizar
las que son necesarias.
12. Instalar programas de reducción de costos:
Iniciar un programa para reducir costos a través de métodos mejorados,
reducción de desperdicios y un uso más eficiente de todos los recursos
disponibles. Incluye la evaluación de los productos y procesos con respecto a
los requisitos de material, apariencia, rendimiento y fabricación.
13. Desarrollo de estándares de calidad: análisis del
producto, sus componentes y rendimiento para desarrollar un nivel de calidad
aceptable basado en requisitos tales como competencia, aceptación del cliente,
estándares de la industria y economía de fabricación.
14. Desarrollar procedimientos de control de calidad:
establecer procedimientos para mantener la calidad dentro de los límites
establecidos mediante el uso de técnicas estadísticas aceptadas u otras.
Incluye selección de lo medios físicos tales como instrumentos de medición,
equipos e instalaciones que se utilizarán en la medición de la calidad del
producto.
15. Diseño de departamentos de servicios de productos: desarrollo
de la función, organización y operaciones de los departamentos de servicios de
productos, con el fin de mejorar la calidad total. Esto implica desarrollar
políticas y procedimientos estándar para la devolución de mercancías, servicio
de garantía, reparación, retiros, actualizaciones, actualizaciones, soporte,
etc., y puede incluir el diseño y la ejecución de aplicaciones de prueba con
fines de diagnóstico, y el desarrollo y ejecución de programas de capacitación
relacionados.
16. Estimación de costos de producción: Estimación de
costos de fabricación en términos de cronogramas de fabricación proyectados y
costos estándar.
17. Despacho de trabajo: Poner en marcha actividades
de producción con órdenes de trabajo que autorizan operaciones, órdenes de
movimiento de material y herramientas desde almacenes a departamentos de
procesamiento o de proceso a proceso para un pedido determinado.
18. Programación del trabajo y enrutamiento:
prescribir cuándo y dónde se debe realizar cada operación necesaria para la
fabricación de una parte o producto para un pedido determinado mediante la
determinación del movimiento de una parte o producto a través de los procesos u
operaciones de fabricación requeridos para un pedido específico.
19. Cumplimiento de operaciones de carga:
programación de operaciones de carga para lograr objetivos de distribución.
1.3.3. Procesos administrativos
Si bien seleccionar las cosas que se deben hacer es crucial
(es decir, identificar los procesos operativos que deben implementarse), si los
recursos necesarios para los procesos operativos no pueden estar disponibles,
esta decisión es irrelevante. El gerente, mientras toma decisiones sobre lo que
debe hacerse, debe calcular la calidad y la cantidad de los recursos
necesarios. Todos y cada uno de los procesos operativos seleccionados
requerirán recursos humanos, información y conocimientos, activos financieros y
físicos, y redes y relaciones en diferentes cantidades y calidad. Además, el
gerente también necesita y gasta recursos mientras toma estas decisiones. En
resumen, el gerente decide qué se debe hacer, cómo se debe hacer, cuándo y por
quién, e identifica los recursos que se necesitarán para la implementación. En
resumen, el gerente planea. Luego, el gerente adquiere los recursos que se
necesitan, en las cantidades deseadas y al nivel deseado de calidad, a tiempo y
a un costo aceptable, y los asigna a las cosas que se deben hacer. En resumen,
los gerentes ejecutan. En entornos competitivos, los gerentes también realizan
un seguimiento de los resultados de su selección de procesos y asignación de
recursos. Al final del día, si los resultados comerciales no son
satisfactorios, ya sea la selección del proceso (cosas que hacer) o la
asignación de recursos o ambos tienen la culpa. Esto significa que el gerente
controla. La planificación, ejecución y control conforman la gestión de la
empresa. En realidad, los gerentes en realidad no planifican, ejecutan ni
controlan. Se involucran en actividades gerenciales que sirven a estos fines.
El desempeño de estas actividades gerenciales no es más que la implementación
de procesos administrativos de negocios. A diferencia de los procesos
operativos, los procesos administrativos no son mutuamente excluyentes ni
colectivamente exhaustivos. A continuación se describen ejemplos de los
procesos administrativos que los gerentes se comprometen a planificar, ejecutar
y controlar el recurso de información.
1.
Todos los gerentes emprenden diversas
actividades, formal o informalmente, para recopilar e interpretar información
interna y externa pertinente para una gestión eficaz y eficiente de la empresa.
Este proceso se llama Análisis de los requisitos de gestión empresarial.
2.
La información sobre lo que la empresa posee,
debe, ha ganado y vale la pena es una de las actividades más antiguas que los
gerentes realizan tanto para fines de gestión como porque es un requisito
legal. El proceso dirigido a generar esta información se llama Diseño de
sistemas de contabilidad general.
3.
Para poder asignar gastos o costos a diferentes
productos finales producidos, o a diferentes servicios prestados o tareas
realizadas, los gerentes establecen sistemas y procedimientos. El proceso
dirigido a generar información sobre los costos de actividades y tareas se
llama Diseño de sistemas de contabilidad de costos.
4.
Para determinar si los compradores reciben o no
las ofertas de la empresa favorablemente, si las comunicaciones de la empresa
están logrando sus objetivos, los gerentes necesitan información sobre las
reacciones de los consumidores. El proceso dirigido a generar esta información
se llama Evaluaciones de reacciones.
5.
Para poder calcular el costo total de un
producto, los gerentes necesitan información sobre estándares para cada
elemento de costo. Asociar el tiempo necesario para hacer cantidades definidas
de trabajo con los costos genera esta información. El proceso relacionado con
la generación de información sobre estándares se llama Cálculo y uso de costos
estándar.
6.
Los gerentes necesitan saber si un producto,
proceso o servicio prospectivo puede ser desarrollado y probado por sus
empresas. El proceso para generar esta información requiere la construcción de
modelos operativos conceptuales o tangibles e incluye el diseño y la
realización de experimentos, pruebas de campo y modificaciones, e
interpretación de resultados, y se llama Realización de experimentos de
desarrollo.
7.
La información sobre la capacidad de los
compradores potenciales de un mercado / segmento designado para comprar una
oferta es importante para las decisiones de segmentación. El proceso dirigido a
generar esta información se llama Realización de estudios de potencial de
mercado.
8.
La información sobre la tasa de logro de toda la
empresa o una de sus funciones, departamentos o actividades es esencial para
tomar medidas correctivas. Esta información generalmente es generada por la
realización de auditorías. Este proceso se llama Realización de auditorías.
9.
La información sobre cuánto y cuándo se requiere
capital, incluido el capital de trabajo y el capital utilizado para asegurar
otros recursos, es importante para que la empresa tome decisiones racionales y
logre sus objetivos. El proceso relacionado con esta información se llama
Realización de estudios económicos.
10.
Junto con la información sobre la capacidad de
un mercado para comprar un producto, la disposición de los compradores
potenciales de un mercado / segmento designado para comprar esa oferta es
extremadamente relevante para las decisiones de segmentación. El proceso
relacionado con esta información se llama Evaluación de mercados.
11.
La información relativa a las estimaciones del
volumen de ventas para una oferta determinada dentro de un período específico
es crítica para preparar planes operativos y verificar estrategias. El proceso
relacionado con esta información se llama Previsión de ventas.
12.
No hace falta decir que la información cuando no
está disponible para todos los interesados en una empresa es inútil. Comunicar
las políticas de gestión tanto a la empresa como a las partes interesadas
internas / externas también es una forma de generar información. El proceso que
incluye la planificación o preparación de publicaciones internas, boletines,
etc., para este propósito se llama Preparación de publicaciones internas y
manuales.
13.
La información sobre si una inversión de dinero
o esfuerzo en términos de otros recursos debe hacerse en comparación con el
rendimiento esperado es crítica para la toma de decisiones. El proceso
relacionado con la generación de esta información se llama Preparación de
estudios de factibilidad.
14.
La información relativa a la investigación
científica sobre productos, mercados y tecnología puede ser generada
internamente por I + D (investigación y desarrollo) o siguiendo dicha
investigación realizada en otros lugares en áreas relacionadas con el negocio.
El proceso relacionado con esta información se llama Realizar investigación
básica.
15.
La capacidad de la empresa para determinar la
efectividad de los flujos de información formales e informales en todas las
direcciones dentro de la empresa, como lo demuestra la presencia y el uso
efectivo de los sistemas y procedimientos de comunicación, es necesaria para
recomendar acciones en casos donde dicho flujo no es efectivo y eficiente. El
proceso relacionado con la puesta a disposición de la información en la empresa
se denomina Comunicación. Examinemos los procesos administrativos que los
gerentes emprenden con respecto a la planificación, ejecución y control de los
recursos humanos.
16.
Los gerentes deben desarrollar una estructura
organizativa práctica que detalle cómo las autoridades y responsabilidades
individuales están relacionadas entre sí para cumplir mejor con los objetivos a
corto y largo plazo de la empresa. Este proceso se llama Desarrollo de planes
organizacionales.
17.
Es importante poder describir lo que implica
cada trabajo en la empresa y la habilidad, el conocimiento, las aptitudes y las
actitudes necesarias para completar el trabajo con éxito. Esto se llama
Describir y evaluar trabajos.
18.
El proceso relacionado con el desarrollo de la
capacidad de una empresa para diseñar, desarrollar y mantener la gestión de
nuevas tareas comerciales en el momento en que se necesita se llama Actividades
de instalación.
19.
El proceso relacionado con el desarrollo de la
capacidad de una empresa para preparar e implementar un plan salarial e ingreso
equitativo que cumpla los objetivos de atraer y retener empleados competentes y
motivarlos para que desarrollen su máximo potencial se llama Preparar planes de
administración de salarios e ingresos. .
20.
Los gerentes deben desarrollar formas de
anticipar las futuras necesidades de la fuerza laboral. Este proceso puede
incluir planes de actualización, transferencias y reclutamiento para cubrir las
vacantes y se llama pronóstico de la fuerza de trabajo.
21.
Hacer gerentes experimentados y capacitados en
la empresa para servir como árbitros, testigos expertos o como representantes
de empresas o sindicatos en una disputa, y su potencial para desempeñar un
papel importante en los asuntos relacionados con las políticas que se
resolverán entre una empresa y un sindicato, entre una empresa y un empleado o
entre dos sindicatos se llama arbitraje.
22.
El proceso de generar personal calificado que
pueda representar a la gerencia en las negociaciones del contrato sindical,
manejar las quejas de los empleados y los acuerdos diarios alcanzados con el
sindicato, así como la capacidad de la empresa para manejar las negociaciones
con el sindicato de manera efectiva y eficiente se llama negociación colectiva.
23.
Los gerentes deben proporcionar, cuando sea
necesario, asesoramiento a las personas sobre cómo maximizar los activos
personales y minimizar las responsabilidades mientras se logran los objetivos
empresariales y personales establecidos. Este proceso se llama asesoramiento de
personal.
24.
Las empresas instalan formas y medios para crear
y / o mejorar el intercambio de información con los empleados y sus familias
inmediatas. Este proceso se llama Intercambio de información con los empleados.
25.
La administración necesita instalar formas y
medios para ejecutar programas de crecimiento individual que brinden a la
empresa una administración capacitada y capaz cuando sea necesario. La
actividad relacionada con esto se llama Conducir programas de gestión de desarrollo.
26.
Los gerentes instalan las formas y los medios
para determinar las políticas empresariales y asegurar la adopción de dichas
políticas, con respecto a los puntos de vista empresariales sobre cooperativas
de crédito, actividades recreativas, patrocinio de educación externa,
asesoramiento personal, etc. Este proceso se llama Brindar servicios a los
empleados.
27.
El proceso relacionado con la localización y
contratación del candidato mejor calificado para ocupar un puesto técnico o
gerencial se llama Reclutamiento.
28.
El proceso relacionado con el desarrollo de la
capacidad de la gerencia para trabajar efectivamente como equipo se llama
Asegurar el trabajo en equipo.
29.
El proceso relacionado con el diseño de las
formas y medios para establecer baterías de prueba, desarrollar nuevas pruebas,
implementar estas pruebas y evaluar los resultados con fines de reclutamiento se
llama Evaluación de candidatos para cubrir vacantes.
30.
Los gerentes desarrollan y ejecutan programas
con el fin de permitir que el personal de la empresa adquiera conocimientos,
habilidades y actitudes para ayudarlos a alcanzar los objetivos empresariales y
personales. Este proceso se llama Capacitación.
31.
El proceso relativo a los sistemas y
procedimientos para usar los resultados de las pruebas, antecedentes
educativos, historial laboral y otros datos para preparar un informe que
discuta las fortalezas y debilidades de un individuo para trabajar en un
trabajo específico o en un área de trabajo se llama Evaluación de Personal.
32.
El proceso relacionado con el desarrollo, la
implementación y la utilización de técnicas de evaluación objetivas, y el uso
del resultado para vincular el pago con el rendimiento se denomina calificación
de mérito.
Examinemos ahora los procesos
administrativos que el gerente se compromete a planificar, ejecutar y controlar
los activos financieros y físicos.
33.
La gestión de los activos financieros y físicos
de una empresa requiere la determinación de políticas generales y operativas
relativas a los activos financieros y físicos. Este proceso se llama Determinar
políticas.
34.
La gestión de los activos requiere el desarrollo
de métodos efectivos para lograr el papeleo para ejercer el control y facilitar
la planificación o la acción de coordinación. Esto se llama Desarrollar
sistemas y procedimientos.
35.
El proceso que utiliza procedimientos efectivos
y eficientes para desarrollar planes funcionales para sus actividades de
comercialización y producción es necesario para determinar las necesidades de
activos. Esta actividad se llama Preparación de planes funcionales.
36.
El proceso relativo a la determinación de los
requisitos de activos físicos y financieros especiales de la empresa durante al
menos un período de tres años se llama Preparación de planes a largo plazo.
37.
El proceso emprendido para asegurar que la
empresa tenga efectivo suficiente en todo momento mediante la administración de
fondos invertidos temporalmente en inventarios (incluido el trabajo en
proceso), en cuentas por cobrar y financiamiento a corto plazo para facilitar
la producción (financiamiento previo / posterior al envío) se llama Mantener un
nivel adecuado de capital de trabajo.
38.
El proceso emprendido para garantizar que la
empresa tenga fondos adecuados para el reemplazo de activos, según lo previsto
por los planes a largo plazo, se denomina Asegurar fondos para el reemplazo de
activos.
39.
El proceso emprendido para desarrollar y
controlar las operaciones totales mediante la comparación de planes financieros
o presupuestos predeterminados (incluidos los presupuestos para ventas e
ingresos) y todos o parte de los gastos se denomina presupuestos de control.
40.
Los gerentes desarrollan objetivos para una
empresa o una de sus funciones o actividades para permitir que la gerencia tome
las medidas de control necesarias a tiempo si estos objetivos no se cumplen. Este
proceso se llama Determinación de controles de gestión.
41.
El proceso emprendido para instalar y usar
sistemas y procedimientos para revisar regularmente la efectividad y eficiencia
de los procesos que usa para seleccionar y posicionar sus ofertas se llama
Revisión de procesos de desarrollo de productos.
Finalmente, echemos un vistazo
rápido a los procesos administrativos de ejemplo que conciernen a los recursos
de redes y relaciones.
42. El proceso que los gerentes
emprenden para buscar, evaluar y participar en alianzas mutuamente rentables
para aumentar sus capacidades se llama Buscar y construir alianzas
estratégicas.
43. El proceso que los gerentes
se comprometen a participar en la gestión y las actividades de la industria, la
gestión, las organizaciones técnicas y profesionales, para evaluar los
beneficios derivados de dicha participación y hacer recomendaciones sobre la
forma y el alcance de la participación empresarial se llama Establecer
relaciones de asociación y sociedad.
44. El proceso en que el gerente
se compromete a evaluar, recomendar y planificar la participación de la empresa
en proyectos públicos en beneficio de la nación, la comunidad o algún segmento
de la población, incluidas las organizaciones cívicas, sociales, educativas y
caritativas, se denomina Participar en asuntos y actividades cívicas.
45. El proceso que los gerentes
emprenden para construir relaciones con el propósito de obtener asesoría y / o
representación para la administración en asuntos legales relacionados con
operaciones empresariales o relaciones contra partes externas, de manera
efectiva y eficiente se llama Asegurar asistencia legal / secretarial.
Ahora que tenemos una idea clara
de qué es un negocio, cómo está estructurado y cuáles son sus objetivos,
podemos proceder a identificar sus necesidades.
1.4. Necesidades
empresariales
Las empresas tienen dos amplias
categorías de necesidades: competencias de gestión y recursos que la empresa
utiliza como insumo para sus procesos de gestión, comercialización y producción,
con el objetivo de maximizar la cuota de mercado y la rentabilidad. Las
competencias de gestión incluyen la capacidad de definir un negocio y diseñar
su estrategia, así como la capacidad de planificar la estrategia y especificar
los recursos que se necesitarán para hacerla realidad. Esto último implica
identificar qué recurso obtener y de dónde obtenerlo, adquirir los recursos
correctos en el momento correcto y al costo correcto, asignar estos recursos a
las tareas comerciales en cuestión y monitorear y controlar que los recursos
estén produciendo los resultados esperados de la tarea. Dentro de este
contexto, los recursos incluyen el recurso de información y conocimientos, el
recurso humano, los recursos físicos y financieros, y el recurso de redes y
relaciones. La evaluación de las necesidades empresariales se puede realizar de
dos maneras: A través del diagnóstico de un negocio existente dentro de la
empresa. Esto vincula los síntomas con los problemas de estrategia, marketing y
producción, e identifica las causas fundamentales, es decir, deficiencias en la
competencia administrativa o en los tipos de recursos que la empresa está
utilizando. Mediante el diseño de una estrategia y la identificación de los
recursos necesarios para que la estrategia suceda para un negocio nuevo o
mejorado dentro de la empresa.
2. El arte y la ciencia del
diagnóstico empresarial
La realización de un diagnóstico
empresarial es el proceso de aplicar el modelo descrito brevemente en la
sección anterior para establecer vínculos causales. Este es un proceso de
varias etapas desde el diagnóstico hasta la práctica, como se muestra a
continuación.
2.1. Definiciones Importantes
Lo primero que debe hacer es
aclarar algunos conceptos importantes para evitar confusiones y malentendidos.
Lo primero que haría un asesor comercial al realizar un diagnóstico comercial
es tratar de identificar los síntomas, y solo entonces el asesor trataría de
crear vínculos causales para determinar cuáles son las causas de esos síntomas
(es decir, identificar el problema). Estos dos conceptos muy importantes a
veces se malinterpretan y confunden. Un síntoma es una desviación observable o
medible de la norma esperada. Un síntoma es una indicación de la existencia de
un problema subyacente, pero no es un problema en sí mismo. Los síntomas se
refieren al bajo rendimiento de los procesos comerciales (es decir, alta
rotación de empleados, gran cantidad de productos defectuosos que llegan al
mercado, demoras en la entrega, etc.) o la falta de cumplimiento de los
objetivos comerciales (por ejemplo, reducción de la participación en el
mercado, falta de rentabilidad, etc.). Un problema es lo que hace que surjan
los síntomas. Los problemas siempre están asociados con decisiones de gestión
deficientes (es decir, decisiones de planificación, ejecución y monitoreo de
recursos) que originan desviaciones de los niveles de rendimiento esperados.
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