Ambos se refieren a aspectos del proceso de planificación general de una organización, y sus resultados están, hasta cierto punto, vinculados. Sin embargo, difieren en términos de función, propósito, detalle y horizontes de planificación. Para comprender cómo se relacionan estos procesos, primero es necesario apreciar sus diferencias antes de considerar cómo se alimenta la información de un nivel de planificación al otro.
Niveles de planificación organizacional
La planificación organizacional se divide en tres grandes categorías:
- Planificación estratégica: planificación a largo plazo que determina en condiciones generales los objetivos, el propósito y la estrategia de la organización.
- Planificación táctica: planificación a medio plazo que determina cómo la organización tiene la intención de llevar a cabo sus negocios en el futuro previsible, generalmente medido en términos de un presupuesto anual.
- Planificación operativa : planificación detallada a corto plazo que determina, en términos específicos y medibles, cómo la organización pretende cumplir sus objetivos de ingresos y producción.
Cada nivel está naturalmente vinculado. Por ejemplo, el plan estratégico de una empresa de fabricación puede prever objetivos para lograr un cierto volumen de producción, ingresos y nivel de rentabilidad durante un período prolongado de tiempo. Su planificación táctica determina cómo la organización pretende alcanzar esos objetivos con objetivos a medio plazo claramente definidos para volúmenes de producción, ingresos y rentabilidad generales. El plan operativo finaliza exactamente cómo se alcanzarán estos objetivos en términos de volúmenes de producción planificados reales, ventas e ingresos.
Horizontes de planificación
Cada nivel de planificación opera en un horizonte temporal diferente determinado por el tipo de organización.
- Horizonte de tiempo de planificación estratégica: en la mayoría de los casos, el período considerado en la planificación estratégica sería entre dos y 10 años. Las compañías de bienes de consumo que se mueven rápidamente pueden necesitar un horizonte temporal de planificación estratégica más corto, mientras que los fabricantes de automóviles que invierten capital significativo en sus operaciones necesitarían considerar horizontes de tiempo a más largo plazo, como cinco a 10 años.
- Horizonte de tiempo de planificación táctica: en la mayoría de los casos, un horizonte de tiempo de planificación táctica cubriría el próximo período presupuestario anual, aunque en algunos casos puede ser algo más largo.
- Planificación operativa: el período cubierto típicamente por la planificación operativa cubriría el presente hasta aproximadamente tres meses por delante. Estos planes son específicos y detallados, y describen exactamente lo que se producirá en cada estación de trabajo y línea de producción.
¿Qué es S&OP e IBP?
La planificación operativa y de ventas (S&OP) es un ejercicio de planificación táctica que cierra la brecha entre el proceso de planificación estratégica de la organización y sus planes operativos. Como se había previsto originalmente, las ventas y la planificación operativa reunieron las compras, la fabricación, la logística y las ventas para gestionar y determinar las estrategias de ventas y marketing a medio plazo. Por lo general, las reuniones se realizan mensualmente e integran de manera más efectiva las actividades para administrar e impulsar las ventas durante los próximos seis a 12 meses. La planificación de S&OP generalmente se realiza desde una perspectiva de ventas y es administrada por el director de suministros. Los KPI típicos incluirían:
- Precisión de previsión de ventas
- Porcentaje de entregas a tiempo logradas
- Tiempo de ciclo de pedido
- Rotación de inventario
- Capacidad de uso
La Planificación Empresarial Integrada (IBP) lleva el proceso S&OP un paso más allá al introducir finanzas y otros departamentos cruciales en el proceso. Las diferencias clave entre S&OP e IBP incluyen:
- IBP a menudo es administrado por CEO o CFO, S&OP por CSCO
- IBP mide el desempeño en términos financieros, S&OP en unidades
- IBP determina el costo financiero de las decisiones comerciales, S&OP no
- IBP se integra con la estrategia comercial y financiera de la organización, S&OP se alinea con los objetivos de ventas
Los KPI típicos del IBP se amplían para incluir medidas financieras como ingresos, rentabilidad y retorno de la inversión, con el objetivo de alinear las ventas y la producción futuras con el presupuesto anual de la organización.
¿Qué implica la planificación y programación de la producción?
La programación de la producción, a menudo también llamada planificación y programación de la producción , es un ejercicio operativo centrado en la gestión de la producción manufacturera a corto plazo, generalmente durante la próxima semana, mes o como máximo tres meses. Es un proceso detallado que a menudo es compatible con el software ERP y MRP2 y representa el plan de producción exacto para el próximo período hasta el número de unidades producidas en cada línea por día. Las funciones involucradas incluyen:
- Adquisiciones: fuentes, suministros y materias primas
- Logística: gestiona las existencias de materias primas y las distribuye a las líneas de producción cuando es necesario
- Producción: Fabrica de acuerdo con el plan.
- Distribución: mantiene los productos terminados en almacenes ubicados adecuadamente
- Ventas: proporciona información sobre ventas y pedidos.
Los KPI incluirían:
- Volúmenes de fabricación
- Estadísticas de calidad
- Ventas
- Adhesión al plan de fabricación.
- Costos de ventas y producción.
La programación de la producción es un proceso de alta intensidad y ritmo rápido impulsado por el personal de operaciones en primera línea. Su enfoque principal es cumplir con los planes de producción y los objetivos de entrega.
¿Cómo se relacionan estas diferentes formas de planificación?
El vínculo principal entre S&OP o IBP y la programación de producción es que uno forma la base del otro. Si bien la planificación de S&OP e IBP representa un pronóstico continuo de ventas futuras y volúmenes de producción para los próximos tres a 12 meses, la programación de producción representa la implementación detallada de ese plan para el futuro inmediato, generalmente para la próxima semana o mes.
Como ya se indicó, los horizontes temporales varían según la industria y su madurez de S&OP. Sin embargo, lo que sucede a menudo es que la ejecución de S&OP pierde de vista su objetivo de planificar el futuro y se atasca por problemas de producción a corto plazo. Es en estas situaciones que los límites entre S&OP o IBP y la programación de la producción pueden volverse borrosos.
Diferencias en los resultados planificados
Si bien la planificación y programación de la producción se ocupa de los requisitos de planificación detallados hasta el producto individual, así como el nivel de la máquina y la línea de producción, el IBP efectivo tiene una visión mucho más amplia, centrándose en el rendimiento operativo de la entidad en su conjunto.
El resultado de un proceso de programación de producción es un plan detallado, línea por línea, producto por producto para las próximas semanas o meses. La planificación de la producción es un ejercicio complejo que involucra una gran cantidad de detalles, a menudo involucrando cientos o miles de piezas y componentes, cada uno de los cuales debe hacerse o suministrarse en el momento adecuado para que el ensamblaje final se realice sin problemas.
IBP generalmente adopta un enfoque mucho más amplio, enfocándose en el panorama general, aunque es esencial que estos procesos tengan en cuenta la complejidad del proceso de producción para evitar producir un plan inviable. Un IBP bien pensado que integra todos los elementos del negocio en un plan viable es crucial para el éxito de la organización.
Desafíos comunes que pueden ser resueltos por Advanced Analytics
El IBP y la programación de producción dependen de alguna forma de modelado comercial. En el caso de IBP, el modelo debe reflejar cómo funciona la organización como un todo. Este modelo puede existir en muchas formas, como en ERP, en hojas de cálculo o en un programa de modelado de negocios. Del mismo modo, la programación de producción requiere un modelo detallado de una instalación de producción particular que generalmente se representa en hojas de cálculo, ERP, MRP o un programa de planificación de producción similar.
Un paso vital en todos los procesos de planificación es la capacidad de los planificadores para considerar compensaciones, evaluar escenarios hipotéticos y determinar resultados óptimos. Si bien este grado de funcionalidad no existe en la mayoría de las soluciones de planificación, es posible si los modelos se desarrollan utilizando software de análisis prescriptivo . Ya sea para IBP o para planificación y control de producción, el enfoque es similar en que se prepara un modelo matemático que emula exactamente cómo opera el negocio. Para la programación de producción, el modelo es muy detallado, mientras que para IBP, debe representar con precisión aspectos comerciales más amplios y no necesariamente debe tener el mismo nivel de detalle. En ambos casos, el modelado de análisis prescriptivo permite a los planificadores determinar soluciones óptimas que mejoran la eficiencia, reducen los costos y aumentan la rentabilidad.
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