Amigos PYME en publicaciones anteriores hemos mencionado ya varias veces que nuestra cadena de Suministro debe estar enfocada hacia la maximización del Servicio a nuestros clientes. Podemos convencernos de que no estamos equivocados con este enfoque ya que nuestra estrategia es la que nos lleva al objetivo al momento de ejecutarla.Les invito a leer las siguientes lineas y a reflexionar si en realidad nuestra Estrategia está enfocada a maximizar el servicio al cliente o en su caso solicitar la ayuda del consultor que nos marcará la ruta a seguir para reorientarla.
La Estrategia no se trata de Competencia.
Fuente: PWC
El concepto de estrategia se origina en la guerra, donde el
objetivo es destruir al enemigo. En los negocios, si el enemigo es su
competidor, entonces el objetivo de la estrategia debe ser aplastar la
competencia. Michael Porter dio a esta forma de pensar académica cuando hizo
popular la idea de "ventaja competitiva" con su libro de texto más
vendido, la Estrategia Competitiva, publicado en 1980. Una década y media más
tarde, Microsoft dio vida corporativa a la " Su competición "de la
estrategia cuando el CEO Bill Gates muy públicamente fue después de Netscape
como la era de punto-com se estaba calentando.
Hoy en día, vemos metáforas militares utilizadas en todas
partes en los negocios: precio "guerras", cuota de mercado
"batallas", "marketing" campañas, "promoción"
blitzes ", e incluso
" bala"puntos. Los libros sobre la guerra a menudo
se citan como fuentes de gran sabiduría para la estrategia empresarial. Incluso
Tony Soprano, el jefe de la mafia de TV, entró en el acto cuando argumentó que
Sun Tzu, que escribió The Art of War, era un estratega mejor que Maquiavelo.
Pero la guerra es sobre todo un juego de suma cero, y el
negocio no es en su mayoría. Las empresas son recompensadas
desproporcionadamente cuando crean un nuevo valor para los clientes y crecen el
mercado para todos. Ninguno se benefició más que Pan Am desde su temprana
adopción del avión jet, pero ese movimiento también expandió el mercado para
todas las aerolíneas. El iPhone no sólo hizo de Apple un líder en teléfonos
inteligentes; También amplió enormemente el mercado de voz móvil y telefonía de
datos. Pale Ale, de Sierra Nevada, la convirtió en la primera cervecera
nacional e incluso global de cerveza artesanal, al tiempo que crecía el mercado
de la cerveza premium. Gracias en gran parte a novedades como el Frappucino,
Starbucks se convirtió en un icono global en menos de 20 años; sino que también
creó millones de nuevos clientes para una gran cantidad de proveedores de café
premium. Y George Mitchell -el "padre de fracking" -que inyectó nueva
vida a la industria de petróleo y gas de Estados Unidos, no sólo benefició a
cientos de empresas, sino también a sus propios esfuerzos empresariales. En
cada caso, el nuevo valor creado para los clientes amplió el pastel para todos,
mientras que da a la empresa una porción más grande del pastel. El negocio
nunca tiene que ser un juego de suma cero, particularmente más allá del muy
corto plazo, porque no hay límite para crear un nuevo valor para el cliente.
Por otro lado, cuando los líderes piensan en los negocios
como una guerra con sus competidores -y muchos continúan haciéndolo-
inevitablemente tratan de vencer a sus rivales de maneras que no mejoran
significativamente los beneficios percibidos por el cliente, Frenesí
característica o precios predatorios. Tales movimientos rara vez crecen el
mercado total y casi siempre producen menores márgenes y perdiendo productos.
Esto es lo que sucedió cuando GM y Ford entraron en guerra con los japoneses a
finales de los setenta y los ochenta y, como escribí aquí, cuando las
principales aerolíneas tomaron un costoso giro equivocado porque trataron de
vencer a JetBlue ya Southwest Airlines con su propio descuento aerolíneas.
Cuando la estrategia se trata de competidores, los líderes pierden el foco en
las oportunidades ilimitadas para aumentar el valor del cliente. Incluso el
venerado Steve Jobs cometió un gran error cuando declaró "guerra
termonuclear" en Google, se comprometió a destruir el sistema operativo
Android, y posteriormente introdujo la propia versión de Google Maps, un
producto claramente inferior cuyo único propósito era infligir daño la
competición. Sus clientes se rebelaron, su sucesor se vio obligado a
disculparse, y el halo de Apple se hizo un poco más tenue.
Mientras que hacer la
estrategia sobre competidores puede ser altamente destructiva, haciéndolo sobre
el cliente anima a los líderes a encontrar maneras de ganar sin tener que pagar
el precio de sus victorias. ¿Significa esto que los competidores pueden
ignorarse con seguridad cuando se trata de estrategia? No. La comprensión de
las propuestas de valor de los competidores es una manera eficaz de generar
nuevos pensamientos sobre cómo mejorar sus propias proposiciones de valor. Por
ejemplo, JetBlue estudió sistemáticamente las ofertas de aerolíneas
tradicionales y lo que a los clientes les gustaba, no les gustaba y no les
importaba. Esto llevó a una estrategia de "centrarse en lo que realmente
importa." Fuera comidas gratis y asientos de primera clase. Llegaron las
consolas de medios para cada pasajero; Cómoda tapicería de cuero con más
espacio para las piernas para cada asiento; Y múltiples opciones de alimentos
saludables o indulgentes para la compra. La idea era ofrecer una
"experiencia de viaje premium a un precio de descuento". A Fliers les
encanta la propuesta de valor y han ayudado a JetBlue a penetrar en un mercado
altamente competitivo con formidables titulares que tienen décadas de
experiencia operativa.
Como una especie
intrínsecamente competitiva, estamos muy tentados a pensar en el negocio como
una guerra o un deporte en el que las ganancias sólo pueden llegar a costa de
nuestros rivales, donde ganar significa que el otro está perdiendo. (O como
Genghis Khan a menudo se cita: "No es suficiente que tenga éxito.Todos los
demás deben fracasar.") De hecho, hay fuertes beneficios de motivación
para reunirse alrededor de "coca cola" si usted es Pepsi,
"comprar Detroit" si usted Son Chrysler, , o una "guerra santa
con Google" si usted es Apple. Pero tales "estrategias" sólo
serán exitosas si estimulan a sus organizaciones a traer mejores productos y
propuestas de valor total a sus clientes objetivo.
El
negocio no es guerra o deporte. La estrategia en los negocios es diferente a la
estrategia en la guerra y el deporte. No se trata de competidores. Se trata del
cliente, su propuesta de valor y las capacidades que necesita para entregarlo
mejor que nadie. Es así de simple y difícil.
Nada cambiará las
estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los
procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las
contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del
negocio.
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Ing. Juan José Crespo
Hernández.
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