ANATOMIA DE LA ESTRATEGIA

Amigos PYME en publicaciones anteriores hemos tocado el tema de Planeación Estratégica y ahora les comparto una explicación general y sencilla de interpretar de los pasos que seguimos en Crespo Consultoria de Procesos para que sus objetivos y metas sean realidad y su PYME sea exitosa.

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ANATOMIA DE LA ESTRATEGIA.

Cada organización tiene una forma ligeramente diferente de armar su estrategia. Tal vez utilicen una terminología diferente, incluyan cosas diferentes o utilicen marcos diferentes. Esa es la razón por la que no hemos vinculado nuestra plataforma de ejecución de estrategias, Cascade, con una sola forma de hacer estrategia, sino que la hemos hecho flexible para satisfacer las necesidades de casi cualquier configuración de estrategia que haya visto.

¿Cuál es la mejor forma de configurar mi estrategia?

En este artículo, quería abordar las bases de lo que considero un plan estratégico sólido. Tendrá que modificar y modificar este marco para satisfacer las necesidades de su propia organización, pero debería darle un buen punto de partida.

Ahora comencemos a descomponer las partes constituyentes. Para cada parte, he vinculado a una guía relevante para que pueda profundizar en ese aspecto del plan un poco más adelante:

Nivel 1 - Encuadre

El nivel 1 de una estrategia se trata de las siguientes cosas:

• Enmarca tus objetivos al más alto nivel
• Creando un pináculo de logros para inspirar a tu gente
• Estableciendo los límites sobre lo que quiere lograr y cómo lo hará

No encontrará nada demasiado tangible en el nivel 1 de su plan estratégico. Tampoco debería cambiar demasiado con el tiempo. Eso significa que necesita pasar una buena cantidad de tiempo para asegurarse de que sea el adecuado, ya que la naturaleza de una cascada de estrategia es que todo a partir de ahora fluirá hacia atrás para cumplir con su visión.

La visión

Probablemente no sea una sorpresa que las estrategias más exitosas comiencen con una gran declaración de visión. Algo inspirador, ambicioso, y para todos los miembros de la organización es fácil vincular sus objetivos. Puede incluir su declaración de misión aquí si así lo desea.

Valores

Muy cerca de su declaración de visión, y de hecho en el mismo nivel, deberían estar sus valores. Estas son las  declaraciones de cómo desde una perspectiva de comportamiento que describe la esencia de su organización a medida que se esfuerza por alcanzar su visión. Si bien no son estrictamente estratégicos, son una parte clave de enmarcar quién eres como organización.

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Nivel 2 - Planificación

El nivel 2 de una estrategia es cuando comienzas a hablar sobre cosas específicas que quieres hacer. Todavía es un nivel relativamente alto, y en esta etapa solo describirá en términos generales las cosas en las que se enfocará para lograr su visión. El punto del nivel 2 es:

• Divide tu visión en áreas tangibles de enfoque
• Asegúrese de que su enfoque de la estrategia coincida con sus puntos fuertes como organización
• Proporcione orientación a su equipo sobre lo que significa su visión en términos reales

Solo hay un elemento para el nivel 2 de nuestro plan estratégico, pero es un gran problema ...

Áreas de enfoque

Las áreas de enfoque son grupos de alto nivel para su plan estratégico. Piense en ellos como una extensión de su declaración de visión, por ejemplo:

Nuestra visión es producir y vender pasteles de origen local que sean tan deliciosos y satisfactorios, que cada cliente que salga de nuestra tienda lo haga con una sonrisa.

Lo lograremos centrándonos en la calidad , la experiencia del cliente y el gusto .

He resaltado las áreas de enfoque para este negocio en negrita. La verificación de los sentidos debería ser: '¿Si entrego contra todas mis áreas de enfoque, lograré mi visión?' - Si la respuesta es sí, lo has logrado.

Nivel 3 - Configuración de resultados

El nivel 3 es donde realmente comienza el trabajo duro. Tienes una visión y un enfoque de alto nivel, pero ahora es el momento de comenzar a establecer resultados y objetivos específicos para determinar qué tan bien está progresando cada una de tus áreas de enfoque. El nivel 3 se trata de:

• Creando resultados para su negocio dentro de cada área de enfoque
• Poder medir de manera tangible el éxito de sus áreas de enfoque y, por lo tanto, su estrategia

De nuevo, solo tenemos un elemento en el nivel 3, pero esta es la parte de su plan en la que probablemente pasará más tiempo. También es el punto donde realmente necesita comenzar a delegar a las personas en su equipo, aunque solo sea para asegurar su aceptación.

Objetivos

El elemento específico en el nivel 3 se llama objetivos (hemos utilizado la palabra objetivos sobre 'resultados' simplemente porque es un término comercial más familiar, pero esencialmente estamos hablando de lo mismo.

Sus objetivos deben ubicarse dentro de sus áreas de enfoque, y deben escribirse como declaraciones de acción con resultados claramente definidos. Manteniendo nuestro ejemplo de panadería desde arriba, un objetivo típico que podría encajar dentro de su área de enfoque de "sabor" podría ser:

Reciba reconocimiento a nivel nacional a través de premios, prensa y reseñas en línea

Esto no es lo suficientemente específico como para ser un objetivo (todavía no), pero trae un resultado tangible a nuestra área de enfoque de 'gusto', mediante el cual podemos medir su éxito. Es justo decir que si recibimos el reconocimiento a nivel nacional, estamos cumpliendo con nuestro enfoque sobre 'gusto'.

Leer: [ Escribir buenos objetivos estratégicos ]

Nivel 4 - Establecimiento de metas

El nivel final del plan estratégico es donde ocurre toda la acción. Estos son los objetivos, proyectos y KPI que convierten sus objetivos en un trabajo real realizado por personas reales. Esto puede sonar obvio, pero  por lo que  muchas de las estrategias fracasan porque las personas no toman el paso final de la vinculación de sus grandes planes para el trabajo real que se necesita hacer. Si desea que su estrategia sea más que solo una presentación de PowerPoint, este paso es fundamental. El nivel 4 se trata de:

• Creando metas INTELIGENTES que convertirán tus objetivos en realidad
• Ser realista acerca de sus recursos y limitaciones
• Asignar una responsabilidad clara para cada aspecto de su estrategia

Metas

Las metas son donde desglosas tu Objetivo en elementos cada vez más pequeños. Por ejemplo, puede tener un objetivo para 'Recibir reconocimiento a nivel nacional a través de premios, prensa y revisiones en línea'   con un conjunto de objetivos debajo de 'a) Ganar 3 premios en la prensa local' y 'b) Recibir una calificación promedio en revisiones en línea de 4 y más " . Siempre que sea posible, las metas deben seguir los principios SMART.

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Proyectos

Los proyectos son las cosas específicas que vas a  hacer  para que tu estrategia suceda. Los proyectos no son objetivos: los proyectos entregan objetivos. Por ejemplo, digamos que tengo el objetivo de  'Incrementar los niveles de satisfacción del cliente en al menos un 50%'  . Para lograrlo, necesito hacer algo. Entonces, un proyecto podría ser algo así como  'Abrir un nuevo centro de contacto en Londres' . A veces puede ser un poco difícil distinguir entre metas y proyectos. Si algo tiene una serie de tareas específicas debajo de él que deben completarse en cierto orden, probablemente esté hablando de un proyecto en lugar de un objetivo.

KPIs

Los KPI (indicadores clave de rendimiento) son medidas específicas que pondrá en relación con cada uno de sus objetivos para medir su éxito. Recuerde, sus Objetivos no necesariamente tendrán medidas específicas integradas en ellos, por lo que necesita construirlos como parte del nivel 4. Ejemplo:En esta empresa, tenemos un Objetivo de 'Incrementar nuestra presencia en línea' - y debajo de eso tenemos una serie de KPI que incluyen "Aumentar el número de visitantes anuales del sitio web a xx".

Los KPI pueden ser líderes o rezagados. Eso significa que pueden medir cosas que indican que vendrá el éxito (liderazgo) o pueden medir el éxito mismo (rezago).

Nada cambiará las estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del negocio.

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