Amigos PYME hoy comparto con ustedes algunas líneas con respecto de la planeacion de la capacidad para nuestras PYMES; que nos explican a que se refiere el tema y la gran importancia que tiene. Usted se dará cuenta si está incurriendo en aquellos problemas a los que se hace mención y los impactos resultantes. También encontrará una sencilla formula que lo sensibilizará si tiene exceso de capacidad o le falta instalar capacidad adicional. Crespo Consultoríá de Procesos le asesora sobre este y otros temas de su cadena de suministro; con la única finalidad de que su PYME opere con costos mínimos y máximos beneficios.
PLANEACION DE LA CAPACIDAD
La capacidad es la
tasa máxima de salida de un proceso o un sistema. Los gerentes son responsables
para asegurar que la empresa tenga la capacidad de satisfacer la demanda actual
y futura. De lo contrario, la organización perderá oportunidades de crecimiento
y ganancias; haciendo ajustes para disminuir capacidad o para superar las
deficiencias de capacidad como lo hizo Sharp Corporation al arrastrar a su más
cercanos competidores para televisores LCD, por lo tanto, es una parte
importante del trabajo. La adquisición de nueva capacidad requiere una
planificación extensa y, a menudo, implica un gasto significativo de recursos y
tiempo.
Poner nueva capacidad en línea puede llevar varios años, por
ejemplo, en la industria de semiconductores o en la construcción de nuevas
centrales nucleares.
Las decisiones de capacidad relacionadas con un proceso
deben tomarse a la luz del papel que desempeña el proceso dentro de la organización
y la cadena de suministro en su conjunto, porque el cambio de la capacidad de
un proceso tendrá un impacto en otros procesos de la cadena. Capacidad
creciente o decreciente en sí no es tan importante como garantizar que toda la
cadena de suministro, desde la entrada del pedido hasta la entrega está diseñada
para la efectividad. Las decisiones de capacidad deben tomarse a la luz de
varios problemas a largo plazo tales como las economías de la empresa y las
deseconomías de escala, los amortiguadores de capacidad, el calendario y el
tamaño; las estrategias y compensaciones entre el servicio al cliente y la
utilización de la capacidad.
Los gerentes deben revisar mejor los niveles de capacidad y
determinar mejor cuándo agregar o reducir capacidad a largo plazo. El tipo de
decisiones de capacidad difieren para diferentes
horizontes de tiempo. Tanto los problemas a largo plazo como
a corto plazo asociados con la capacidad de planificación y las restricciones
de manejo son importantes y deben entenderse en conjunto unas con otras.
Planificación de la Capacidad
en toda la Organización
Las decisiones de capacidad tienen implicaciones para
diferentes áreas funcionales en toda la organización. La contabilidad debe
proporcionar la información de costos necesaria para evaluar las decisiones de
expansión de capacidad. Finanzas realiza el análisis financiero de las
inversiones de expansión de capacidad propuestas y recauda fondos para
apoyarlos. El marketing proporciona los pronósticos de demanda necesarios para
identificar las brechas de capacidad.
Los sistemas de información de gestión diseñan la
infraestructura electrónica que se necesita para contar con datos tales como
información de costos, medidas de desempeño financiero, pronósticos de demanda
y estándares de trabajo disponibles para quienes lo necesiten para analizar
opciones de capacidad. Las operaciones están involucradas en la selección de
estrategias de capacidad que pueden implementarse para satisfacer efectivamente
la demanda futura.
La compra facilita la adquisición de capacidad externa de
los proveedores. Finalmente, los recursos humanos se enfocan en la contratación
y capacitación de empleados necesarios para respaldar los planes de capacidad
interna. Así que todos los departamentos en una empresa, se involucran y se ven
afectados por decisiones de planificación de capacidad a largo plazo.
Planificación de la
capacidad a largo plazo
Los planes de capacidad a largo plazo se ocupan de las
inversiones en nuevas instalaciones y equipos en la organización y requieren de
alto nivel en la participación y aprobación de la alta dirección porque no son
fácilmente aprobadas. Estos planes cubren al menos dos años en el futuro, pero
los plazos de ejecución de la construcción pueden a veces ser más largos y dar
lugar a horizontes de tiempo de planificación más largos.
Como se ha mencionado la planificación de la capacidad a
largo plazo es fundamental para el éxito
de una organización. Demasiada capacidad puede ser tan
agonizante como demasiado poco. A menudo industrias enteras pueden fluctuar a
lo largo del tiempo entre una capacidad excesiva y una capacidad muy reducida,
como lo demuestran las aerolíneas y la industria de cruceros en los últimos 20
años. Al elegir una estrategia de capacidad, los gerentes deben considere
preguntas como las siguientes:
¿Qué margen se necesita para manejar variables o demanda
incierta ?
¿Debemos ampliar la capacidad por delante de la demanda o
esperar hasta que la demanda sea mayor?
¿Cierto? Incluso antes de poder responder a estas preguntas,
un gerente necesita poder medir la
capacidad del proceso. Por lo tanto, se necesita un enfoque
sistemático para responder estas y otras preguntas similares y desarrollar una
estrategia de capacidad adecuada a cada situación.
Medición de capacidad
y utilización
Ninguna medida de capacidad única es la mejor para todas las
situaciones.
Un minorista mide la capacidad como pesos ($) de ventas
anuales generado por metro cuadrado, mientras que una aerolínea mide la
capacidad como millas de asiento disponibles (ASM) por mes. Un teatro mide la
capacidad como número. de asientos; mientras que un taller mide la capacidad
como número de horas de la máquina. En general, la capacidad puede expresarse
de una de dos maneras: En términos de capacidad de producción o capacidad de entrada
o de salida.
La capacidad se utiliza mejor cuando se aplica a individuos
en procesos dentro de la firma o cuando la firma proporciona un número
relativamente pequeño de productos o servicios estandarizados; procesos de alto
volumen tales como los de una planta de fabricación de automóviles, son un buen
ejemplo. En este caso, se mediría la capacidad; en cuanto a la cantidad de automóviles
producidos por día. Sin embargo, muchos procesos producen más de un servicio o
producto; por lo tanto la cantidad de personal y la variedad en la mezcla de
productos aumenta basada en la producción. Entonces los parámetros de capacidad
se vuelven menos útiles. Por lo tanto; la capacidad de entrada se convierte en
la elección habitual para medir la capacidad.
Medición de la capacidad
de entrada
Las mediciones de entrada se utilizan generalmente para
procesos flexibles de bajo volumen,
como por ejemplo los asociados con un fabricante de muebles
a medida. En este caso, el abricante de muebles podría medir la capacidad en
términos de entradas, como el número de estaciones de trabajo o el número de
trabajadores.
El problema con las medidas de entrada es que la demanda se
expresa invariablemente como una tasa de salida. Si el fabricante de muebles
quiere mantenerse al día con la demanda, él o ella debe convertir la demanda anual
del negocio de muebles en horas de trabajo y número de empleados requeridos
para cumplir esas horas.
La utilización es el grado en que un recurso, como equipo,
espacio o la fuerza laboral
se está utilizando actualmente, y se mide como la relación
entre la tasa de producción promedio y la máxima capacidad (expresada como
porcentaje). La tasa de producción promedio y la capacidad deben medirse en los
mismos términos, es decir, tiempo, clientes, unidades o pesos ($). La tasa de
utilización indica la necesidad para agregar capacidad extra o eliminar la
capacidad innecesaria.
Utilización = (tasa
de producción promedio/máxima capacidad) * 100%
Aquí, nos referimos a la capacidad máxima como el mayor
nivel de salida que un proceso puede razonablemente sostener por un período más
largo, usando horarios de trabajo realistas de los empleados y con el equipo
actual. En algunos procesos, este nivel de capacidad implica una operación de
un solo turno; en otros, implica una operación de tres turnos. Un proceso puede
ser operado por encima de su nivel de capacidad usando métodos de producción marginal,
como horas extraordinarias, turnos adicionales, actividades de mantenimiento
temporalmente educidas,
exceso de personal y subcontratación. Aunque ayudan con
picos temporales, estas opciones
no pueden ser sostenidos por mucho tiempo; por ejemplo; ser
capaz de manejar 40 clientes por un pico de una semana es bastante diferente a
sostenerlo durante seis meses. Los empleados no quieren trabajar horas extras
excesivas por periodos prolongados, la calidad disminuye. Además, los costos
asociados con horas extra para la firma. De modo que los procesos operativos se
cercan (o incluso temporalmente) a su máximo.
La capacidad puede resultar en una baja satisfacción del
cliente, ganancias mínimas e incluso perder dinero a pesar de altos niveles de
ventas. Tal fue el caso de los fabricantes de aviones de Estados Unidos a fines
de la década de 1980, que culminó cuando Boeing adquirió McDonnell Douglas en
1997 para apuntalar los costos en alza y la caída de los beneficios.
Economías de escala
Decidir cuál es el mejor nivel de capacidad implica tener en
cuenta la eficiencia de las operaciones.
Un concepto conocido como economías de escala establece que
el costo unitario promedio de un servicio o bien se puede reducir aumentando su
tasa de salida. Cuatro razones principales explican por qué las economías de
escala pueden reducir los costos cuando aumenta la producción:
(1) Los costos fijos se distribuyen entre más unidades
(2) se reducen los costos de construcción
(3) se reducen los costos de los materiales comprados
(4) Existen ventajas en el proceso
La distribución de costos fijos en el corto plazo, no
varían con los cambios en la tarifa de producción. Estos costos fijos incluyen
los costos de calefacción, el servicio de la deuda y los salarios de los
gerentes. La depreciación de la planta y el equipo que ya posee son también un
costo fijo en el sentido contable. Cuando la tasa de producción promedio y por
lo tanto, la tasa de utilización de la instalación aumenta, el costo unitario
promedio cae porque los costos fijos se reparten entre más unidades.
Para los costos de construcción se requieren ciertas
actividades y gastos para construir pequeñas y
grandes instalaciones por igual: Permisos de construcción,
honorarios de arquitectos y alquiler de equipos de construcción. Duplicar el
tamaño de la instalación generalmente no duplica los costos de construcción.
Reducir los costos de los materiales comprados: Un mayor
volumen puede reducir los costos de los materiales y servicios comprados. Lo
cual permite al comprador una mejor posición de negociación y la oportunidad de
tomar Ventaja de los descuentos por cantidad. Los minoristas como Walmart
obtienen importantes economías de escala porque sus tiendas nacionales e
internacionales compran y venden grandes volúmenes de cada artículo.
Encontrar ventajas de proceso con la producción de alto
volumen ofrece muchas oportunidades de reducción de costo. A una tasa de salida
más alta, el proceso se desplaza hacia un proceso de línea, con recursos
dedicados a productos individuales. Las empresas pueden justificar el gasto de
una tecnología más eficiente o más equipos especializados. Los beneficios de
dedicar recursos a servicios o productos individuales pueden incluir acelerar
el efecto de aprendizaje, reducir el inventario, mejorar el proceso y diseños
de trabajo; reduciendo el número de cambios.
Deseconomías de
escala
Sin embargo, lo más grande no siempre es mejor. En algún
momento, una instalación puede llegar a ser tan grande en deseconomías de
escala establecidas; es decir, el costo promedio por unidad aumenta a medida
que el tamaño de la instalación aumenta. La razón es que el tamaño excesivo
puede traer complejidad, pérdida de enfoque e ineficiencias que elevan el costo
unitario promedio de un servicio o producto. Demasiadas capas de empleados y
burocracia.
Puede hacer que la gerencia pierda el contacto con los
empleados y clientes. Una organización menos ágil.
Pierde la flexibilidad necesaria para responder a la demanda
cambiante. Muchas grandes empresas se involucran demasiado en el análisis y la
planificación e innovan menos y evitan riesgos. El resultado es que las pequeñas empresas superan a los gigantes
corporativos en numerosas industrias. ¡Ojo amigos PYME!.
Estrategias de
sincronización y dimensionamiento de la Capacidad
Los gerentes de operaciones deben examinar tres dimensiones
de la estrategia de capacidad antes de determinarla. Decisiones:
(1)
Amortiguar dimensión de capacidad
(2)
Sincronización y expansión de tamaño
(3)
proceso de enlace
Capacidad y otras
decisiones operativas.
Dimensión de colchones de la Capacidad.
Las tasas de utilización promedio para
cualquier recurso no deberían acercarse demasiado al 100 por ciento a largo
plazo, aunque puede ocurrir para algunos procesos de vez en cuando en el corto
plazo. Si la demanda sigue aumentando con el tiempo, entonces la capacidad a
largo plazo también debe aumentarse para proporcionar cierto amortiguamiento
contra las incertidumbres. Cuando las tasas de utilización promedio se acercan
al 100 por ciento, generalmente es
una señal para aumentar la capacidad o disminuir la
aceptación de pedidos para evitar la disminución de la productividad.
El colchón de capacidad es la cantidad de capacidad de
reserva que utiliza un proceso para manejar los aumentos repentinos de demanda
o pérdida temporal de la capacidad de producción; dimensiona cual es la
cantidad promedio.
La utilización (en términos de capacidad total) cae por
debajo del 100 por ciento. Específicamente,
Capacidad de
protección = 100 (%) - Tasa de utilización promedio (%)
El tamaño apropiado del colchón varía según la industria. En
la industria del papel intensiva en capital, donde las máquinas pueden costar
cientos de millones de pesos cada una, amortiguan bastante menos del 10 por
ciento.
En la industria hotelera menos intensiva en capital se rompe
incluso con un 60 a 70 por ciento de utilización (40 a 30 por ciento de
amortiguación) y comienza a sufrir problemas de servicio al cliente cuando la
amortiguación cae al 20 por ciento. La industria de cruceros más intensiva en
capital prefiere colchones tan pequeños como 5 por ciento. Los colchones
grandes son particularmente vitales para los procesos de front-office donde los
clientes esperan tiempos de servicio rápidos.
Las empresas encuentran colchones grandes apropiados cuando
la demanda varía. En ciertas industrias de servicios (la industria de
comestibles, por ejemplo), la demanda en algunos días de la semana es
predeciblemente mayor que en otros días, e incluso los cambios de hora a hora
son típicos. Los largos tiempos de espera de los clientes no son aceptables
porque los clientes se impacientan si tienen que esperar en la salida de un
supermercado haciendo fila por unos minutos. El servicio al cliente rápido
requiere que los supermercados mantengan una capacidad de amortiguamiento lo
suficientemente grande como para manejar la demanda máxima. Los colchones
grandes también son necesarios cuando la demanda futura es incierta,
particularmente si la flexibilidad de recursos es baja. Los modelos de línea de
espera pueden ayudar a los gerentes a anticipar mejor la relación entre la
capacidad de amortiguamiento y el servicio al cliente.
Otro tipo de incertidumbre de la demanda ocurre con una
mezcla cambiante de productos. Aunque la demanda total medida en términos
monetarios podría permanecer estable; la carga puede cambiar de forma
impredecible de una estación de trabajo a otra a medida que cambia la mezcla
del producto.
La incertidumbre de oferta ligada a la entrega de los
materiales comprados también hace que los colchones de gran capacidad sean
útiles. La capacidad a menudo viene en gran incremento cuando se tiene que
comprar una máquina completa aunque solo sea utilizada una fracción de su
disponibilidad
Se necesita capacidad, que a su vez crea un cochón grande cuando
las empresas también necesitan construir en exceso.
Se necesita colchón de capacidad para contrarrestar el
ausentismo de los empleados, vacaciones, descansos y cualquier otra demora. Si
una empresa está experimentando altos costos de tiempo extra y con frecuencia
necesita depender de subcontratistas, quizás necesite colchones para aumentar
su capacidad.
La cantidad de capacidad de reserva es la que un proceso
utiliza para manejar aumentos repentinos en la demanda o pérdidas temporales de
capacidad de producción.
La capacidad dimensiona la cantidad por la cual
la utilización media (en términos de capacidad total) cae por debajo del 100
por ciento.
Nada cambiará las
estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los
procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las
contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del
negocio.
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cursos de capacitación que su PYME requiere para una mejor gestión.
Ing. Juan José Crespo
Hernández.
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