Amigos PYME les comparto un artículo del Epicentro de información de logística y supply chain management para Latinoamérica que ilustra de forma clara como el efecto látigo afecta de manera importante la gestión de la cadena de suministro en la dirección "aguas arriba".
En Crespo Consultoría de Procesos con ayuda de herramientas podemos modelar el comportamiento en el tiempo de algunos aspectos de su cadena de suministro y reducir de manera efectiva la variabilidad de estos que está afectando de forma dramática su gestión y lo más importante que es el nivel de servicio a sus clientes.
ARTÍCULO:
El efecto látigo, o bullwhip effect, es un fenómeno
que se encuentra fácilmente en cualquier cadena de abastecimiento y que supone
enormes inconvenientes para las empresas que hacen parte de ellas.
El efecto látigo se refiere a la manera en que
compartimos información, puntualmente respecto a la información de niveles de
demanda y disponibilidad de productos a lo largo de una supply chain.
Diferentes empresas que hacen parte de una supply
chain y que tienen comunicación insuficiente o incluso inexistente respecto al
comportamiento de la demanda crearán entre todas el que se denomina “efecto
látigo”, donde la verdadera cantidad de productos que compran los consumidores
finales se ve distorsionada y amplificada hacia atrás a lo largo de la cadena
de suministros. Se le llama “efecto látigo” porque la inexactitud de la
información va creciendo y expandiéndose a medida que más y más miembros de la
supply chain la procesan y la retransmiten a sus proveedores.
El efecto látigo explicado en tres pasos:
1. Origen de la información.
En esencia, en una
cadena de abastecimiento el punto de venta sabe exactamente cuántas unidades de
un producto ha vendido y tiene la mejor proyección de cuántas venderá. Aún así
no pedirá exactamente esa cantidad sino un poco más para intentar garantizar la
disponibilidad de ese producto ante una posible demanda mayor, asegurando sus
clientes y su nivel de servicio. Esto tiene sentido: está claro que como
consumidores dejaríamos de comprar en un supermercado que la mitad del tiempo
está desabastecido.
2. Propagación.
Esta dinámica continúa, y así el proveedor del
supermercado también aumenta sus niveles de producción, de inventarios y de
pedidos a sus propios proveedores, para asegurar la venta al supermercado
cliente. La dinámica se repite: obviamente una cadena de supermercados dejaría
de hacer negocios con un proveedor que la mitad del tiempo está desabastecido y
no puede responder a sus pedidos, obligando implícitamente a sus proveedores a
incurrir en niveles de operación y pedidos que están inflados.
3. Distorsión
sistemática.
De esta manera, al llegar a los productores de
materias primas y componentes esenciales del producto, la información ya está
lo suficientemente distorsionada como para que se presenten enormes problemas,
ineficiencias, y especulaciones respecto a los niveles de demanda del producto,
el precio de las materias primas, etc. Esta dinámica del sistema hace que los
miembros de la supply chain que se encuentran más arriba (o atrás) deban
enfrentarse a una volatilidad artificialmente inflada de las señales de
demanda.
El Juego de la
Cerveza.
Este es un
ejercicio didáctico creado por Jay Forrester en el
MIT (Massachussets Institute of Technology) en la década de 1960. Su intención es
la de explicar de manera sencilla y evidente la dinámica de sistemas detrás del
comportamiento que surge a partir de la manera en la que nuestras industrias
están organizadas y cómo es ineficiente la interacción de la información bajo
la manera tradicional de hacer negocios (intercambio de órdenes de pedido sin
colaboración respecto a planeación de demanda). Su juego logró los objetivos y
se convirtió en un ejercicio clásico en la enseñanza de negocios a nivel
mundial. Hoy en día la mayoría de universidades y programas de administración
de empresas, ingeniería industrial y supply chain management lo usan en sus
programas académicos. También hace parte del arsenal de “innovaciones” que
muchos consultores tienen para ofrecerles a sus clientes.
El verdadero culpable del efecto látigo:
Propagación de la Variabilidad.
La Propagación de
la Variabilidad es la que hace que este fenómeno se presente. La demanda nunca
es estable: está claro que un supermercado no vende exactamente la misma
cantidad de un mismo producto cada semana. Hay semanas de ventas más altas, más
bajas, y temporadas de variaciones que obedecen a muchos factores: clima,
economía, salarios, moda, temporadas y festividades, etc. Así, un supermercado
(el punto más cercano a la demanda verdadera) debe enfrentarse a la variabilidad
de sus ventas. Esta variabilidad se transmite también hacia los proveedores,
pues el supermercado no pide siempre la misma cantidad de productos, y continúa
sucesivamente a lo largo de la cadena de abastecimiento.
Interacción de
diferentes variabilidades.
La variabilidad de la demanda es una,
pero hay muchos otros comportamientos que también sufren de variabilidad. La
capacidad de producción, la respuesta a tiempo ante pedidos, los accidentes y
la obsolescencia de productos en bodega, la llegada a tiempo de las materias
primas, la congestión en la distribución de pedidos… estos y muchos más
procesos sufren de variabilidad en la realidad operacional de todas las
empresas, haciendo que cada una de ellas intente agregar holguras de tiempo,
productos y recursos a sus operaciones para asegurarse de alguna manera de ser
capaces de responder a sus clientes. Incluso factores psicológicos influyen en
esto.
Comportamiento no
lineal.
Desafortunadamente la variabilidad no tiene un
comportamiento lineal, y comienza a acumularse y a amplificarse a medida que
más variabilidad es agregada al proceso. No es una sorpresa que mientras más
hacia atrás miremos en una cadena de abastecimiento de cualquier producto
veamos un incremento en los tiempos de espera, plazos de pedido, y marco temporal
para hacer negocios.
Tomemos como ejemplo el vino:
- CONSUMIDOR
(instantáneo): Un consumidor puede ir al supermercado y
comprar una botella de vino en ese mismo momento. Si no hay la que él o
ella prefiere, puede elegir otra marca, otra vendimia e incluso otra
bebida.
- SUPERMERCADO
(semanal): A su vez, el supermercado no puede hacer
pedidos cada cinco minutos, sólo puede pedir a su proveedor de vinos cada
ciertos días o cada semana.
- DISTRIBUIDOR
(mensual): Por su parte el distribuidor de vinos
sólo puede hacer encargos al importador cada varias semanas o cada mes.
- IMPORTADOR
(semestral): El importador trae vinos sólo dos veces
al año del lugar de orígen del vino en grandes embarques por vía marítima.
- PRODUCTOR
(anual): Yendo más hacia atrás, la empresa
productora de vinos sólo puede fabricar una vez por año y probablemente
para hacer negocios con ella sea necesario hacerlo con dos o tres años de
anticipación, pues sus siguientes vendimias están negociadas con otros
clientes.
De esa manera, un consumidor normal puede adquirir
una sola botella de vino en el momento que desee, pero hacer negocios con el
productor de ese mismo vino implicaría negociar cosechas enteras con años de
anticipación.
Modelos de propagación
de variabilidad.
Existen diferentes modelos cuantitativos para medir
y explicar la variabilidad y sus dinámicas. Adicionalmente esos modelos están
construidos para escenarios específicos ya que sus dinámicas son
fundamentalmente diferentes. Así, la variabilidad de un proceso se comporta
diferente si se trata de una interrupción programada (mantenimiento, temporadas
de negociación, etc), que si se trata de interrupciones inesperadas (fallas
imprevistas, accidentes, etc). En este artículo no revisaremos los modelos
matemáticos en detalle, y queda en la curiosidad e interés del lector indagar
al respecto.
Cabe aclarar que estos modelos son usados en
aplicaciones muy amplias y que pueden ser (y generalmente son) extendidos y
adaptados a cada situación específica que desea ser modelada y cuantificada.
Algunos de estos modelos matemáticos se ven así:
Nada cambiará las
estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los
procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las
contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del
negocio.
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Ciudad de México,Puebla,Hidalgo y Querétaro.
Ing. Juan José Crespo
Hernández.
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