¿EN SU PYME HAY GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO?
Amigos PYME en publicaciones anteriores hemos mencionado que la cadena de suministro gestiona principalmente el flujo de materiales, información y recursos monetarios; estos últimos soportan un impacto muy grande por parte del inventario y por supuesto también por otras partes que conforman la cadena de suministro. Una empresa independientemente de su tamaño que no haga una gestión adecuada de la cadena de suministro no podrá ser eficiente y por tanto no será competitiva en el segmento de mercado en el que participa y esto es una bomba de tiempo que al explotar seguramente sepultará a su PYME.
Crespo Consultoría de Procesos le pone en el camino de la gestión adecuada de su cadena de suministro.
Le comparto un resumen de lo que es la
Gestión de la Cadena de Suministro, el cual le ayudará a comprender en donde está parada su PYME en cuanto a su cadena de suministro.
SCM - Introducción
La gestión de la cadena de suministro se puede
definir como la gestión del flujo de productos y servicios, que comienza desde
el origen de los productos y termina en el consumo del producto. También
comprende el movimiento y almacenamiento de materias primas que están
involucradas en el trabajo en progreso, el inventario y los bienes totalmente
equipados.
El objetivo principal de la gestión de la cadena de
suministro es monitorear y relacionar la producción, distribución y envío de
productos y servicios. Esto lo pueden hacer compañías con un control muy
bueno y estrecho de los inventarios internos, producción, distribución,
producciones internas y ventas.
En la figura anterior, podemos ver el flujo de
bienes, servicios e información del productor al consumidor. La imagen
muestra el movimiento de un producto del productor al fabricante, quien lo
envía al distribuidor para su envío. A su vez, el distribuidor lo envía al
mayorista o minorista, quien además distribuye los productos a varias tiendas
desde donde los clientes pueden obtener fácilmente el producto.
La gestión de la cadena de suministro básicamente
fusiona la gestión de la oferta y la demanda. Utiliza diferentes
estrategias y enfoques para ver toda la cadena y trabajar de manera eficiente
en cada paso involucrado en la cadena. Cada unidad que participa en el
proceso debe apuntar a minimizar los costos y ayudar a las compañías a mejorar
su desempeño a largo plazo, al mismo tiempo que crea valor para sus partes
interesadas y clientes. Este proceso también puede minimizar las tasas al
erradicar los gastos, movimientos y manejo innecesarios.
Aquí debemos tener en cuenta que la gestión de la
cadena de suministro y la gestión de eventos de la cadena de suministro son dos
temas diferentes a considerar. La gestión de eventos de la cadena de
suministro considera los factores que pueden interrumpir el flujo de una cadena
de suministro efectiva; Se consideran posibles escenarios y, en consecuencia,
se diseñan soluciones para ellos.
Gestión de la cadena de
suministro - Ventajas
En esta era de globalización donde las compañías
compiten para proporcionar productos de la mejor calidad a los clientes y
satisfacer todas sus demandas, la administración de la cadena de suministro
desempeña un papel muy importante. Todas las empresas dependen en gran
medida del proceso eficaz de la cadena de suministro.
Echemos un vistazo a las principales ventajas de la
cadena de suministro. Los beneficios clave de la gestión de la
cadena de suministro son los siguientes:
·
Desarrolla una mejor relación con el
cliente y el servicio.
·
Crea mejores mecanismos de entrega de
productos y servicios en demanda con un retraso mínimo.
·
Genera productividad a funciones empresariales.
·
Minimiza costos de almacenaje y
transporte.
·
Minimiza los costos directos e
indirectos.
·
Ayuda a lograr el envío de los
productos correctos al lugar correcto en el momento adecuado.
·
Mejora la gestión de inventario,
apoyando la ejecución exitosa de modelos de stock justo a tiempo.
·
Ayuda a las empresas a adaptarse a los
desafíos de la globalización, la agitación económica, la expansión de las
expectativas de los consumidores y las diferencias relacionadas.
·
Ayuda a las empresas a minimizar el
desperdicio, reducir los costos y lograr eficiencias en todo el proceso de la
cadena de suministro.
Estas son algunas de las principales ventajas de la
gestión de la cadena de suministro. Después de echar un vistazo rápido al
concepto y las ventajas de la gestión de la cadena de suministro, echemos un
vistazo a los objetivos principales de esta gestión.
Gestión de la cadena de
suministro - Objetivos
Cada empresa se esfuerza por igualar la oferta con
la demanda de manera oportuna con el uso más eficiente de los
recursos. Estos son algunos de los objetivos importantes de la gestión de
la cadena de suministro:
·
Los socios de la cadena de suministro
trabajan en colaboración a diferentes niveles para maximizar la productividad
de los recursos, construir procesos estandarizados, eliminar esfuerzos
duplicados y minimizar los niveles de inventario.
·
La minimización de los gastos de la
cadena de suministro es muy esencial, especialmente cuando hay incertidumbres
económicas en las empresas con respecto a su deseo de conservar capital.
·
Los productos económicos son
necesarios, pero los gerentes de la cadena de suministro deben concentrarse en
la creación de valor para sus clientes.
·
Superar las expectativas de los
clientes de manera regular es la mejor manera de satisfacerlos.
·
Las expectativas crecientes de los
clientes respecto a una mayor variedad de productos, productos personalizados,
disponibilidad de inventario fuera de temporada y cumplimiento rápido a un
costo comparable al de las ofertas en la tienda deben coincidir.
·
Para cumplir con las expectativas de
los consumidores, los comerciantes deben aprovechar el inventario como un
recurso compartido y utilizar la tecnología de gestión de pedidos distribuida
para completar los pedidos desde el nodo óptimo en la cadena de suministro.
Por último, la gestión de la cadena de suministro
tiene como objetivo contribuir al éxito financiero de una empresa. Además
de todos los puntos destacados anteriormente, apunta a empresas líderes que
utilizan la cadena de suministro para mejorar la diferenciación, aumentar las
ventas y penetrar en nuevos mercados. El objetivo es impulsar el beneficio
competitivo y el valor para el accionista.
SCM - Proceso
La gestión de la cadena de suministro es un proceso
utilizado por las empresas para garantizar que su cadena de suministro sea
eficiente y rentable. Una cadena de suministro es la colección de pasos
que una empresa toma para transformar las materias primas en un producto
final. Los cinco componentes básicos de la gestión de la cadena de
suministro se analizan a continuación:
Plan
La etapa inicial del proceso de la cadena de
suministro es la etapa de planificación. Necesitamos desarrollar un plan o
estrategia para abordar cómo los productos y servicios satisfarán las demandas
y necesidades de los clientes. En esta etapa, la planificación debe
centrarse principalmente en diseñar una estrategia que produzca el máximo
beneficio.
Para gestionar todos los recursos necesarios para
diseñar productos y proporcionar servicios, las empresas deben diseñar una
estrategia. La gestión de la cadena de suministro se centra principalmente
en la planificación y el desarrollo de un conjunto de métricas.
Desarrollar (Fuente)
Después de la planificación, el siguiente paso
consiste en desarrollar el aprovisionamiento. En esta etapa, nos
concentramos principalmente en establecer una relación sólida con los
proveedores de las materias primas necesarias para la producción. Esto
implica no solo identificar proveedores confiables sino también determinar
diferentes métodos de planificación para el envío, la entrega y el pago del
producto.
Las empresas necesitan seleccionar proveedores para
entregar los artículos y servicios que requieren para desarrollar su
producto. Entonces, en esta etapa, los gerentes de la cadena de suministro
necesitan construir un conjunto de procesos de precios, entrega y pago con los
proveedores y también crear las métricas para controlar y mejorar las
relaciones.
Finalmente, los gerentes de la cadena de suministro
pueden combinar todos estos procesos para manejar el inventario de sus bienes y
servicios. Esta gestión comprende recibir y examinar los envíos,
transferirlos a las instalaciones de fabricación y autorizar los pagos a los
proveedores.
Hacer
El tercer paso en el proceso de gestión de la
cadena de suministro es la producción o fabricación de los productos que fueron
demandados por el cliente. En esta etapa, los productos se diseñan,
producen, prueban, empaquetan y se sincroniza la su entrega.
Aquí, la tarea del gerente de la cadena de
suministro es programar todas las actividades requeridas para la fabricación,
prueba, empaque y preparación para la entrega. Esta etapa se considera
como la unidad más intensiva en métricas de la cadena de suministro, donde las
empresas pueden medir los niveles de calidad, la producción y la productividad
de los trabajadores.
Entregar
La cuarta etapa es la etapa de entrega. Aquí
los productos se entregan al cliente en la ubicación deseada por el
proveedor. Esta etapa es básicamente la fase logística, donde se aceptan
los pedidos de los clientes y se planifica la entrega de los bienes. La
etapa de entrega a menudo se denomina logística, donde las empresas colaboran
para recibir pedidos de los clientes, establecen una red de almacenes, seleccionan
transportistas para entregar productos a los clientes y establecen un sistema
de facturación para recibir los pagos.
Regreso
La última etapa de la gestión de la cadena de
suministro se denomina retorno. En la etapa, los bienes defectuosos o
dañados son devueltos al proveedor por el cliente. Aquí, las empresas
deben atender las consultas de los clientes y responder a sus quejas, etc.
Esta etapa a menudo tiende a ser una sección
problemática de la cadena de suministro para muchas empresas. Los planificadores
de la cadena de suministro necesitan descubrir una red receptiva y flexible
para aceptar productos dañados, defectuosos y extra de sus clientes y facilitar
el proceso de devolución para los clientes que tienen problemas con los
productos entregados.
SCM - Flujo de proceso
La gestión de la cadena de suministro se puede
definir como un flujo sistemático de materiales, bienes e información
relacionada entre proveedores, empresas, minoristas y consumidores.
Los tipos
Hay tres tipos diferentes de flujo en la gestión de
la cadena de suministro:
- Flujo de materiales
- Información / flujo de datos
- Flujo de dinero
Consideremos cada uno de estos flujos en detalle y
también veamos qué tan efectivamente son aplicables a las empresas.
Flujo de materiales
El flujo de material incluye un flujo suave de un
artículo del productor al consumidor. Esto es posible a través de varios
almacenes entre distribuidores, mayoristas y minoristas.
El principal desafío al que nos enfrentamos es
garantizar que el material fluya como inventario rápidamente sin ninguna parada
a través de diferentes puntos de la cadena. Cuanto más rápido se mueve,
mejor es para la empresa, ya que minimiza el ciclo de efectivo.
El artículo también puede fluir del consumidor al
productor para cualquier tipo de reparación, o intercambio por un material al
final de su vida útil. Finalmente, los bienes terminados fluyen de los
clientes a sus consumidores a través de diferentes agencias. Un proceso
conocido como 3PL está en su lugar en este escenario. También hay un flujo
interno dentro de la empresa del cliente.
Flujo de información
El flujo de información / datos comprende la
solicitud de presupuesto, orden de compra, cronogramas mensuales, solicitudes
de cambio de ingeniería, quejas de calidad e informes sobre el desempeño del
proveedor desde el lado del cliente hasta el proveedor.
Desde el lado del productor hasta el lado del
consumidor, el flujo de información consiste en la presentación de la compañía,
la oferta, la confirmación del pedido de compra, los informes sobre las medidas
tomadas en caso de desviación, los detalles de envío, el informe de inventario,
las facturas, etc.
Para una cadena de suministro exitosa, es necesaria
una interacción regular entre el productor y el consumidor. En muchos
casos, podemos ver que otros socios como distribuidores, mayoristas, minoristas
y proveedores de servicios logísticos participan en la red de información.
Además de esto, varios departamentos del lado del
productor y del consumidor también forman parte del circuito de
información. Aquí debemos tener en cuenta que el flujo de información
interna derivada del cliente para la fabricación interna es diferente.
Flujo de dinero
Sobre la base de la factura presentada por el
productor, los clientes examinan esta y solicitar corrección en caso necesario. Si
las facturas son correctas, el dinero fluye de los clientes al productor
respectivo. El flujo de dinero también se observa desde el lado del
productor hacia los clientes en forma de notas de crédito.
En resumen, para lograr una cadena de suministro
eficiente y efectiva, es esencial administrar los tres flujos de manera
adecuada con un mínimo esfuerzo. Es una tarea difícil para un gerente de
la cadena de suministro identificar qué información es crítica para la toma de
decisiones. Por lo tanto, él o ella preferirían tener la visibilidad de
todos los flujos con solo hacer clic en un botón.
SCM - Componentes de flujo
Después de comprender los flujos básicos
involucrados en la gestión de la cadena de suministro, debemos considerar los
diferentes elementos presentes en este flujo. Por lo tanto, los diferentes
componentes del flujo de la cadena de suministro se describen a continuación.
Transporte
El transporte o envío es necesario para un
suministro ininterrumpido e ininterrumpido. Los factores que tienen un
impacto en el envío son la incertidumbre económica y la inestabilidad, los
precios variables de los combustibles, las expectativas de los clientes, la
globalización, las tecnologías improvisadas, la cambiante industria del
transporte y las leyes laborales.
Se deben considerar los principales elementos que
influyen en el transporte, ya que depende completamente de estos factores para
completar el pedido y para garantizar que todos los flujos funcionen
correctamente. Los principales factores son:
Decisiones a largo plazo
Los gerentes de transporte deben reconocer el flujo
de carga de suministro y, en consecuencia, diseñar la red. Ahora, cuando
decimos una decisión a largo plazo, queremos decir que el gerente de transporte
tiene que seleccionar cuál debe ser el modo de transporte principal.
El gerente debe comprender los flujos de productos,
el volumen, la frecuencia, la estacionalidad, las características físicas de
los productos y las necesidades especiales de manipulación, si las
hubiera. Además de esto, el gerente tiene que tomar decisiones en cuanto
al alcance de la subcontratación que debe realizarse para todos y cada uno de
los productos. Al considerar todos estos factores, debe considerar
cuidadosamente el hecho de que las redes no necesitan ser constantes.
Por ejemplo
para transportar el stock a las instalaciones regionales clasificar el que es
para cross-dock, empaquetar y comercializar pequeñas cargas a clientes
individuales, los destinos de stock se pueden asignar a través de proveedores
contratados de transporte.
Decisiones de operación de carril
Estas decisiones funcionales hacen hincapié en las
operaciones diarias de carga. Aquí, los gerentes de transporte trabajan en
la información en tiempo real sobre los requisitos de los productos en
diferentes nodos del sistema y deben colaborar en cada movimiento del producto,
tanto en las rutas de envío de entrada como de salida, a fin de satisfacer las
demandas de sus servicios al menor costo posible.
Los gerentes que toman buenas decisiones manejan
fácilmente la información y utilizan las oportunidades para su propio beneficio
y aseguran que el producto se transfiere a ellos inmediatamente, siempre que se
lo exija, también en la cantidad correcta. Al mismo tiempo, también están
ahorrando costos en el transporte.
Por ejemplo ,
un envío de un proveedor que tiene su sede en Nueva Jersey y en la misma
semana, un producto debe enviarse a Nueva York a medida que esté disponible
para el movimiento. Si el gerente conoce esta información con
anticipación, preparará todo de acuerdo con la demanda y los productos podrían
enviarse de inmediato.
Elección y modo de portador
Una decisión muy importante que se debe tomar es
elegir el modo de transporte. Con la mejora en los medios de transporte,
los modos de transporte que no estaban disponibles en los modos de transporte
tradicionales en el pasado ahora pueden ser una opción preferida.
Por ejemplo ,
el servicio de contenedores ferroviarios puede ofrecer un paquete que sea
rentable y efectivo en comparación con un transporte de motor. Al tomar
una decisión, el gerente debe tener en cuenta los criterios de servicio que
deben cumplirse, como el tiempo de entrega, la fecha de los requisitos de
manejo especial, al mismo tiempo que toma en consideración el elemento del
costo, que sería un factor importante.
Operaciones de nivel de muelle
Esto implica el último nivel de toma de
decisiones. Esto comprende la planificación, enrutamiento y
programación. Por ejemplo , si un carro se está cargando con
diferentes pedidos de clientes, la función de los administradores de nivel de
muelle es asegurar que el conductor esté informado de la ruta más eficiente y
que las cargas se coloquen en el orden de las paradas planificadas.
Almacenaje
El almacenamiento desempeña un papel vital en el
proceso de la cadena de suministro. En la industria actual, las demandas y
expectativas de los clientes están experimentando un cambio
tremendo. Queremos que todo esté a nuestro alcance, también con un precio
eficiente. Podemos decir que la gestión de las funciones de almacenamiento
exige una combinación distinta de ingeniería, TI, recursos humanos y
habilidades en la cadena de suministro.
Para neutralizar la eficiencia de las funciones de
entrada, es ideal aceptar materiales en un medio de almacenamiento que se pueda
almacenar de inmediato, como una paleta, caja o caja. Para etiquetar la
estructura, la selección de herramientas y el proceso de negocios requieren los
tipos y cantidades de pedidos que se procesan. Además, el número de
unidades de almacenamiento (SKU) en los centros de distribución es una
consideración crucial.
Warehouse Management Systems (WMS) lleva los
productos a su ubicación de almacenamiento donde deben almacenarse. A
continuación, se proporciona la funcionalidad requerida para completar y
optimizar las funciones de recepción, almacenamiento y envío.
Aprovisionamiento y compras
El abastecimiento y la adquisición son una parte
vital de la gestión de la cadena de suministro. La compañía decide si
quiere realizar todos los ejercicios internamente o si desea que lo haga
cualquier otra firma independiente. Esto se conoce comúnmente como la
decisión de compra contra compra, que analizaremos brevemente en otro capítulo.
Gestión de devoluciones
La gestión de devoluciones se puede definir como la
gestión que invita a la fusión de desafíos y oportunidades para la logística de
entrada. Un programa de logística inversa rentable vincula el suministro
disponible de devoluciones con la información del producto y la demanda de
artículos reparables o materiales recapturados. Tenemos tres pilares que
apoyan los procesos de gestión de devoluciones. Estos son los siguientes:
·
Velocidad : es imprescindible contar con una
administración de devoluciones rápida y fácil, y automatizar las decisiones
sobre si se deben producir autorizaciones de devolución de material (RMA) y, de
ser así, cómo procesarlos. Básicamente, las herramientas de procesamiento
de retorno de velocidad incluyen flujos de trabajo automatizados, etiquetas y
archivos adjuntos y perfiles de usuario.
·
Visibilidad : para mejorar la visibilidad y la
previsibilidad, la información debe capturarse inicialmente en el proceso,
idealmente antes de entregar el retorno al muelle de recepción. Los
enfoques más efectivos y fáciles de implementar para obtener visibilidad son
los portales basados en web, la integración del operador y los identificadores
con códigos
de barras.
·
Control : en el caso de la gestión de devoluciones,
la sincronización de los movimientos de material es un problema común que debe
manejarse. Los productores deben ser muy cautelosos y prestar mucha
atención a los recibos y la conciliación, y actualizar a las partes interesadas
de los problemas de calidad inminentes. En este caso, la conciliación
activa la visibilidad y el control en toda la empresa. Los puntos de
control clave en este proceso son el cumplimiento normativo, la conciliación y
la disposición final y la garantía de calidad.
Las soluciones de software pueden ayudar a acelerar
la gestión de devoluciones al admitir perfiles de usuarios y flujos de trabajo
que informan a los socios y procesos de la cadena de suministro, al etiquetar y
documentar que rastrea el material junto con los portales basados en la web y mediante informes basados en excepciones para entregar información de manera oportuna reconciliación. Estas características, cuando se ejecutan con los tres pilares
mencionados anteriormente, respaldan un proceso de retornos confiable y
predecible para contar el valor en toda la compañía.
Servicio Postventa
Ahora que el envío ordenado ha terminado, ¿cuál es
el siguiente paso? El servicio de postventa en la cadena de suministro
tiende a ser un factor cada vez más esencial ya que las empresas ofrecen
soluciones en lugar de productos.
Los servicios de postventa comprenden la venta de
repuestos, la instalación de actualizaciones, la realización de inspecciones,
el mantenimiento y las reparaciones, la capacitación, educación y consultoría.
Actualmente, con la creciente demanda de los
clientes, un alto volumen de servicio postventa demuestra ser un negocio
rentable. Aquí, los servicios son básicamente heterogéneos y los servicios
de valor agregado son diferentes de los prestados antes del servicio de ventas.
SCM - Fases de Decisión
Las fases de decisión se pueden definir como las
diferentes etapas involucradas en la gestión de la cadena de suministro para
tomar una acción o decisión relacionada con algún producto o servicio. La
gestión exitosa de la cadena de suministro requiere decisiones sobre el flujo
de información, productos y fondos que se dividen en tres fases de decisión.
Aquí discutiremos las tres fases de decisión
principales involucradas en todo el proceso de la cadena de
suministro. Las tres fases se describen a continuación:
Estrategia de la cadena de
suministro
En esta fase, la decisión es tomada principalmente
por la gerencia. La decisión a tomar considera las secciones como la
predicción a largo plazo e involucra el precio de bienes que son muy caros si
salen mal. Es muy importante estudiar las condiciones del mercado en esta
etapa.
Estas decisiones consideran las condiciones
imperantes y futuras del mercado. Comprenden la disposición estructural de
la cadena de suministro. Después de preparar el diseño, se establecen las
tareas y tareas de cada uno.
Todas las decisiones estratégicas son tomadas por
la autoridad superior o la alta dirección. Estas decisiones incluyen la
decisión de fabricar el material, la ubicación de la fábrica, que debería ser
fácil para los transportistas cargar el material y enviarlo a su ubicación
mencionada, la ubicación de los almacenes para el almacenamiento del producto o
los productos terminados y muchos más.
Planificación de la cadena de
suministro
La planificación de la cadena de suministro debe
realizarse de acuerdo con la vista de la demanda y la oferta. Para
comprender las demandas de los clientes, se debe realizar una investigación de
mercado. El segundo aspecto a considerar es el conocimiento y la
información actualizada sobre los competidores y las estrategias utilizadas por
ellos para satisfacer las demandas y los requisitos de sus clientes. Como
sabemos, los diferentes mercados tienen diferentes demandas y deben abordarse
con un enfoque diferente.
Esta fase lo incluye todo, a partir de la
predicción de la demanda del mercado a la que se proporcionarán los productos
terminados para los cuales se planifica la planta en esta etapa. Todos los
participantes o empleados involucrados con la empresa deben hacer esfuerzos
para hacer que todo el proceso sea lo más flexible posible. Una fase de
diseño de la cadena de suministro se considera exitosa si se desempeña bien en
la planificación a corto plazo.
Operaciones de la cadena de
suministro
La tercera y última fase de decisión consiste en
las diversas decisiones funcionales que deben tomarse instantáneamente en
minutos, horas o días. El objetivo detrás de esta fase de decisión es
minimizar la incertidumbre y la optimización del rendimiento. Desde la
gestión del pedido del cliente hasta el suministro del cliente de ese producto,
todo está incluido en esta fase.
Por ejemplo, imagine un cliente que exige un artículo
fabricado por su empresa. Inicialmente, el departamento de marketing es
responsable de tomar el pedido y enviarlo al departamento de producción y al
departamento de inventario. Luego, el departamento de producción responde
a la demanda del cliente enviando el artículo solicitado al almacén a través de
un medio adecuado y el distribuidor lo envía al cliente dentro de un período de
tiempo. Todos los departamentos involucrados en este proceso deben
trabajar con el objetivo de mejorar el rendimiento y minimizar la
incertidumbre.
SCM - Medidas de rendimiento
La medida de rendimiento de la cadena de suministro
se puede definir como un enfoque para juzgar el rendimiento del sistema de la
cadena de suministro. Las medidas de rendimiento de la cadena de suministro
pueden clasificarse en dos categorías:
·
Medidas cualitativas : por ejemplo, satisfacción del cliente y
calidad del producto.
·
Medidas cuantitativas : por ejemplo, tiempo de entrega de pedido a
entrega, tiempo de respuesta de la cadena de suministro, flexibilidad,
utilización de recursos, rendimiento de entrega.
Aquí, vamos a considerar únicamente las medidas de
rendimiento cuantitativo. El rendimiento de una cadena de suministro puede
improvisarse utilizando una estrategia multidimensional, que aborda cómo la
empresa necesita brindar servicios a las diversas demandas de los clientes.
Medidas cuantitativas
La mayoría de las medidas tomadas para medir el
rendimiento pueden ser algo similares entre sí, pero el objetivo detrás de cada
segmento es muy diferente del otro.
Las medidas cuantitativas son las evaluaciones
utilizadas para medir el rendimiento y comparar o hacer un seguimiento del
rendimiento o los productos. Podemos dividir aún más las medidas
cuantitativas del desempeño de la cadena de suministro en dos tipos. Ellos
son
- Medidas no financieras
- Medidas financieras
Medidas no financieras
Las métricas de las medidas no financieras comprenden
el tiempo del ciclo, el nivel de servicio al cliente, los niveles de
inventario, la capacidad de utilización de recursos para realizar, la
flexibilidad y la calidad. En esta sección, discutiremos las primeras
cuatro dimensiones de las métricas:
Tiempo del ciclo
El tiempo de ciclo a menudo se llama el tiempo de
entrega. Puede definirse simplemente como el retraso de extremo a extremo
en un proceso de negocio. Para las cadenas de suministro, el tiempo de
ciclo se puede definir como los procesos comerciales de interés, el proceso de
la cadena de suministro y el proceso de pedido a entrega. En el tiempo del
ciclo, debemos aprender sobre dos tipos de tiempos de entrega. Son los
siguientes:
- Plazo de entrega de la cadena de suministro
- Plazo de entrega de pedido a entrega
El tiempo de entrega de pedido a entrega se puede
definir como el tiempo de demora en la mitad de la colocación del pedido por
parte de un cliente y la entrega de productos al cliente. En caso de que
el artículo esté en stock, sería similar al tiempo de entrega y el tiempo de
administración de pedidos. Si el artículo pedido debe producirse, sería la
suma del tiempo de entrega del proveedor, el tiempo de fabricación, el tiempo
de entrega y el tiempo de gestión de pedidos.
El tiempo de espera del proceso de la cadena de
suministro se puede definir como el tiempo que tarda la cadena de suministro en
transformar las materias primas en productos finales junto con el tiempo
requerido para llegar a la dirección de destino del cliente.
Por lo tanto, comprende el tiempo de entrega del
proveedor, el tiempo de fabricación, el tiempo de distribución y el tiempo de
logística para el transporte de materias primas de los proveedores a las
plantas y para el envío de productos semiacabados / terminados dentro y fuera
de los puntos de almacenamiento intermedios.
El tiempo de espera en las cadenas de suministro se
rige por las interrupciones en la interfaz debido a las interfaces entre
proveedores y plantas de fabricación, entre plantas y almacenes, entre distribuidores
y minoristas y muchos más.
La compresión del tiempo de entrega es un tema
crucial para discutir debido a la competencia basada en el tiempo y la
colaboración del tiempo de entrega con los niveles de inventario, los costos y
los niveles de servicio al cliente.
Nivel de servicio al cliente
El nivel de servicio al cliente en una cadena de
suministro está marcado como una operación de múltiples índices de rendimiento
únicos. Aquí tenemos tres medidas para medir el rendimiento. Son los
siguientes:
·
Tasa de llenado del pedido: la tasa de llenado del pedido es la
parte de las demandas del cliente que se puede satisfacer fácilmente con el
stock disponible. Para esta parte de las demandas de los clientes, no es
necesario considerar el tiempo de entrega del proveedor ni el tiempo de entrega
de la fabricación. La tasa de llenado del pedido podría ser con respecto a
un almacén central o un almacén de campo o stock en cualquier nivel del
sistema.
·
Tasa de agotamiento : es la tasa de llenado de orden inversa y
marca la parte de los pedidos perdidos debido a un agotamiento.
·
Nivel de orden pendiente: esta es otra medida, que
es el indicador del número total de pedidos que esperan ser completados.
·
Probabilidad de
entrega a tiempo : es la parte de los pedidos de
los clientes que se completan a tiempo, es decir, dentro de la fecha de
vencimiento acordada.
Con el fin de maximizar el nivel de servicio al
cliente, es importante maximizar la tasa de llenado de pedidos, minimizar la
tasa de agotamiento y minimizar los niveles de pedidos pendientes.
Niveles de inventario
A medida que los costos de llevar el inventario
aumentan significativamente los costos totales, es esencial llevar un
inventario suficiente para satisfacer las demandas de los clientes. En un
sistema de cadena de suministro, los inventarios se pueden dividir en cuatro
categorías.
- Materias primas
- Trabajos en proceso, es decir, secciones sin terminar y
semiacabadas
- Inventario de productos terminados
- Piezas de repuesto
Cada inventario se lleva a cabo por una razón
diferente. Es imprescindible mantener niveles óptimos de cada tipo de
inventario. Por lo tanto, la medición de los niveles de inventario reales
proporcionará un mejor escenario de eficiencia del sistema.
Utilización de recursos
En una red de cadena de suministro, se utiliza una
gran variedad de recursos. Estos diferentes tipos de recursos disponibles
para diferentes aplicaciones se mencionan a continuación.
·
Recursos de
fabricación : incluyen máquinas,
manipuladores de materiales, herramientas, etc.
·
Recursos de
almacenamiento - Comprenden almacenes, sistemas
automatizados de almacenamiento y recuperación.
·
Recursos logísticos : camiones de carga, transporte ferroviario,
transportistas de carga aérea, etc.
·
Recursos humanos - Consisten en personal laboral, científico y
técnico.
·
Recursos financieros - Incluyen capital de trabajo, acciones, etc.
En el paradigma de utilización de recursos, el lema
principal es utilizar todos los activos o recursos de manera eficiente para
maximizar los niveles de servicio al cliente, reducir los plazos de entrega y
optimizar los niveles de inventario.
Medidas financieras
Las medidas tomadas para medir los diferentes
costos fijos y operativos relacionados con una cadena de suministro se
consideran las medidas financieras. Finalmente, el objetivo clave que se
debe lograr es maximizar los ingresos manteniendo los bajos costos de la cadena
de suministro.
Hay un alza en los precios debido a los
inventarios, transporte, instalaciones, operaciones, tecnología, materiales y
mano de obra. En general, el desempeño financiero de una cadena de
suministro se evalúa considerando los siguientes elementos:
·
Coste de las materias primas.
·
Ingresos por bienes vendidos.
·
Costos basados en actividades como el manejo de materiales,
fabricación,
tasas de montaje, etc.
·
Gastos de mantenimiento de inventario.
·
Costos de transporte.
·
Coste de los bienes perecederos
vencidos.
·
Sanciones por órdenes incorrectamente
llenadas o retrasadas entregadas a los clientes.
·
Créditos por entregas incorrectas o
tardías de proveedores.
·
Coste de los bienes devueltos por los
clientes.
·
Créditos por bienes devueltos a
proveedores.
En resumen, podemos decir que los índices de
desempeño financiero pueden fusionarse en uno solo mediante el uso de módulos
clave, como el cálculo de costos por actividades, el cálculo de costos de
inventario, los costos de transporte y las transacciones financieras entre
compañías.
SCM - Aprovisionamiento estratégico
El abastecimiento estratégico se puede definir como un enfoque colectivo y
organizado para la gestión de la cadena de suministro que define la forma en
que se recopila y utiliza la información para que una organización pueda
aprovechar su poder de compra consolidado para encontrar los mejores valores
posibles en el mercado.
No podemos aumentar la importancia de operar de
manera colaborativa. Varias décadas han sido testigos de una
transformación importante en la profesión de la cadena de suministro, desde la
comprensión del agente de compras, donde el criterio de mantenerse en el
repositorio, a emerger en un entorno de gestión de la cadena de suministro,
donde es importante trabajar con equipos multifuncionales y de ubicación
cruzada, para conseguir el éxito.
El abastecimiento estratégico está organizado
debido a la necesidad de alguna metodología o proceso. Es colectivo porque
una de las necesidades más esenciales para cualquier intento de abastecimiento
estratégico exitoso es recibir componentes operativos, además de la
adquisición, comprometidos en el proceso de toma de decisiones y evaluación.
El proceso de procesamiento estratégico es un
enfoque paso a paso. Hay siete pasos distintos comprometidos en el proceso
de procesamiento estratégico. Estos pasos se explican a continuación en
breve.
Entendiendo la categoría de
gasto
Los primeros tres pasos involucrados en el
aprovisionamiento estratégico son llevados a cabo por el equipo de
aprovisionamiento. En esta primera etapa, el equipo debe realizar una
encuesta completa sobre el gasto total. El equipo se asegura de que
reconoce todos los aspectos relacionados con la categoría de gasto en sí.
Las cinco regiones principales que se analizan en
la primera etapa son las siguientes:
- Completar registros y volúmenes de gastos anteriores.
- Los gastos divididos por elementos y sub artículos.
- Gastos por división, departamento o usuario.
- Gastos del proveedor.
- Proyecciones o presupuestos de la demanda futura.
Por ejemplo, si la clasificación es empaquetado
acanalado en una empresa de bienes para el cliente, el equipo debe reconocer la
descripción de la clasificación, los patrones de aplicación y la razón detrás
de la especificación de los tipos y grados específicos especificados.
Las partes interesadas en todas las unidades
funcionales y ubicaciones físicas deben ser determinadas. La logística,
por ejemplo, necesita un informe actualizado con respecto a las
especificaciones de transporte y los requisitos de mercadeo para reconocer
algunas características de calidad o ambientalmente aplicables.
Evaluación del mercado de
proveedores
El segundo paso incluye la evaluación frecuente del
mercado de proveedores para buscar proveedores sustitutos para presentar a los
titulares. Se realiza un estudio a fondo de la dinámica del mercado de
proveedores y las tendencias actuales. El elemento principal del diseño de
productos clave es el costo . Junto con esto, también son
importantes un análisis del mercado de subnivel de los principales proveedores
y un examen de cualquier riesgo o nuevas oportunidades.
Ahora, no se recomienda analizar el costo de cada
artículo. Hay muchos casos en los que las técnicas conservadoras de
abastecimiento estratégico tienden a funcionar mejor. Sin embargo, en los
casos en que la aplicación de fuentes estratégicas no es aplicable, el análisis
de costos debería proporcionar una herramienta valiosa que impulsa la
minimización de costos y los esfuerzos de progreso regulares del proveedor.
Encuesta de proveedores
El tercer paso es desarrollar un análisis de
proveedores tanto para los proveedores tradicionales como para los suplentes
potenciales. Este análisis ayuda a examinar las habilidades y habilidades
de un proveedor. Mientras tanto, los datos recopilados de los proveedores
predominantes se utilizan para verificar la información de gastos que los
proveedores tienen de sus sistemas de ventas.
El equipo de encuesta considera las áreas
mencionadas anteriormente para recopilar información. Las áreas son las
siguientes:
- Factibilidad
- Capacidad
- Madurez
- Capacidad
El análisis se realiza para examinar el potencial y
las habilidades del mercado para satisfacer las demandas de los
clientes. Este análisis ayuda en el examen realizado en la etapa inicial
para averiguar si el proyecto propuesto es viable y puede ser entregado por la
base de suministro identificada.
Este análisis también proporciona una advertencia
inicial de las demandas de los clientes al mercado y permite a los proveedores
pensar cómo reaccionarían y cumplirían con la demanda. Aquí el lema es
motivar a los proveedores apropiados con el diseño estructural correcto para
responder a las demandas.
Construyendo la estrategia
El cuarto paso comprende construir la estrategia de
abastecimiento. La fusión de los tres primeros pasos respalda los
elementos necesarios para la estrategia de abastecimiento. Para cada
región o categoría, la estrategia depende de responder las preguntas que
figuran a continuación.
·
¿Qué tan dispuesto está el mercado a
oponerse al proveedor?
·
¿Qué tan solidarios son los clientes de
una empresa para probar las relaciones con los proveedores predominantes?
·
¿Cuáles son los sustitutos de la
evaluación competitiva?
En general, estos sustitutos se optan cuando una
empresa de compras tiene poco poder sobre su base de
suministro. Dependerán de la creencia de que los proveedores compartirán
los beneficios de una nueva estrategia. Por lo tanto, decimos que la
estrategia de aprovisionamiento es una acumulación de todos los controladores
mencionados hasta ahora.
Solicitud de RFx
Sobre todo, el enfoque competitivo se aplica en
casos generales. En este enfoque, se debe preparar una solicitud de
propuesta o oferta (por ejemplo, RFP, RFQ, eRFQ, ITT) para la mayoría de las
clasificaciones o grupos de gastos.
Esto define y aclara todas las necesidades de todos
los proveedores precalificados. La solicitud debe incluir especificaciones
de productos o servicios, requisitos de entrega y servicio, criterios de
evaluación, estructura de precios y términos y condiciones financieras.
En la quinta etapa, se debe ejecutar un plan de
interacción para atraer el máximo interés del proveedor. Se debe
garantizar que todos y cada uno de los proveedores sean conscientes de que
están compitiendo en igualdad de condiciones. Después de enviar la solicitud
de propuesta a todos los proveedores, se debe confirmar que se les da
suficiente tiempo para responder. Para motivar una mayor respuesta,
también se deben enviar mensajes de seguimiento.
Selección
Este paso consiste en seleccionar y negociar con
los proveedores. Se recomienda al equipo de abastecimiento que aplique sus
restricciones de evaluación a las respuestas generadas por los proveedores.
Si se requiere información a través de la
limitación de la respuesta de RFP, se puede solicitar simplemente. Si se
realiza correctamente, el proceso de liquidación se lleva a cabo primero con un
conjunto mayor de proveedores y luego se preselecciona a unos pocos
finalistas. Si el equipo de abastecimiento utiliza una herramienta de
negociación electrónica, un gran número de proveedores pueden mantenerse en el
proceso por más tiempo, dando a los proveedores más amplios una mejor
oportunidad de ganar la empresa.
Comunicación con nuevos
proveedores
Después de informar a los proveedores ganadores, se
les debe invitar a participar en la ejecución de las recomendaciones. Los
planes de ejecución varían de acuerdo con la escala de interruptores que
realiza el proveedor.
Para fines obligatorios, se establecerá un plan de
comunicación, incluida cualquier modificación en las especificaciones y mejoras
en los modelos de entrega, servicio o precios. Estos tienden a ser
comunicados a los usuarios también.
Como sabemos, la compañía se beneficia enormemente
de todo este proceso de creación de un plan de comunicación, realiza algunas
modificaciones según la demanda del cliente y lo reenvía aún más al
cliente. Es esencial que este proceso sea reconocido tanto por la empresa
como por el proveedor.
Para los nuevos proveedores, debemos construir un
plan de comunicación que haga frente a la modificación de lo antiguo a lo nuevo
en cada punto del proceso involucrado por la categoría de gasto. Las
secciones que tienen un impacto de este cambio son el departamento, las
finanzas y el servicio al cliente.
Además, las antenas de riesgo serán particularmente
sensibles durante este período. Es esencial evaluar de cerca el desempeño
del nuevo proveedor durante las primeras semanas de desempeño.
Otra tarea esencial es captar el capital
intelectual del equipo de abastecimiento, que se ha desarrollado dentro del
proceso de siete pasos, para que se pueda usar la próxima vez que se obtenga
esa categoría.
SCM - HACER Vs COMPRAR
Las unidades de producción se identifican
principalmente con su decisión de hacer o comprar. En otras palabras,
¿desean producir el producto deseado por sí mismos o quieren comprarlo en el
mercado extranjero?
Esta decisión es fundamental porque los proveedores
externos, especialmente en países como Europa del Este, China y otras partes
del mundo de bajo costo, prometen a los beneficiarios esenciales, que las
naciones desarrolladas no pueden ofrecer.
Sin embargo, los países desarrollados pueden
superar fácilmente el costo de los gastos en el material importado a través de
actividades como recursos humanos, tecnología de la información, mantenimiento
y relaciones con los clientes.
Si se utilizan y cuidan adecuadamente, estas
actividades pueden generar ganancias en lugar de llevar a la nación a sufrir
más pérdidas. Todos los gastos de la subcontratación pueden recuperarse a
través de estas actividades y, por lo tanto, no deben descuidarse cuando se
consideran las opciones.
La decisión de Hacer Vs comprar de una nación depende de tres
pilares. Estos pilares son -
- Estrategia de negocios
- Los riesgos
- Factores económicos
Estrategia de negocios
El primer pilar en la decisión de Make Vs Buy es la
estrategia de negocios adoptada por una nación. La estrategia de
negocios involucra estratégicamente la importancia de la compañía cuyo
producto o servicio está siendo considerado para subcontratación, además del
proceso, las tecnologías o las habilidades necesarias para diseñar el producto
o brindar ese servicio en particular.
Estos factores deben considerarse cuidadosamente,
no solo sobre la base del entorno competitivo actual, sino también anticipando
el entorno competitivo cambiante en el futuro.
Por lo tanto, como norma, es recomendable
seleccionar las habilidades y habilidades internas cuando un producto o una
función juega un papel muy importante en la mejora del rendimiento de la
empresa o se considera una operación central.
Quizás, si consideramos un producto sensible al
tiempo o un producto, que es propenso a los cambios de diseño consecuentes, la
producción de terceros podría ser un error. En mundos simples, las
empresas deben optar por la subcontratación en los siguientes escenarios:
·
Eliminar los procesos, que son
intensivos en el balance general, por ejemplo, capital o mano de obra.
·
Minimiza los costes.
·
Logre flexibilidad para ajustar la
salida en respuesta a la demanda cambiante.
·
Eliminación de la gestión de trámites,
documentos o formación.
·
Monitorea menos trabajadores.
·
Tener acceso a nuevos procesos o
herramientas y tecnologías de red.
·
Aprovechar la experiencia externa.
De hecho, si un producto se basa en tecnología
patentada o propiedad intelectual o si un producto o una operación es
fundamental para el desempeño de la empresa, se recomienda seleccionar
habilidades y habilidades internas en lugar de subcontratar.
Obviamente, vale la pena considerar la
subcontratación en algunas situaciones. Si un producto o función se ha
convertido esencialmente en un producto o se deriva de factores distintos a las
capacidades únicas o diferenciadoras y, como tal, trasladar la producción o la
gestión a un tercero no supone un riesgo significativo para la estrategia de la
empresa, la subcontratación sería la solución perfecta. solución.
Los riesgos
El segundo pilar de la estrategia
Make Vs Buy está relacionado con los riesgos relacionados
con cualquier decisión. Los principales factores de riesgo involucrados en
la fabricación de un producto en el país de origen o en la compra a países
extranjeros son la calidad, confiabilidad y previsibilidad de soluciones o
servicios subcontratados. Junto con estos, existen riesgos inherentes en
el proceso de etiquetado y selección del proveedor adecuado y la estructuración
de una relación continua viable.
Cuando tenemos numerosos proveedores, una sola
falla en la cadena de suministro puede no ser mortal. Incluso cuando los
proveedores hacen partes de un artículo en lugar de ese artículo completamente
amueblado, habrá errores en la fabricación. Estos errores deben
identificarse antes de ensamblar los productos para que el artículo defectuoso
no se pueda entregar directamente al consumidor.
Sabemos que la subcontratación abre una amplia gama
de nuevos riesgos. Debemos estar atentos a cualquier trampa potencial con
los productores y examinar a los socios de outsourcing en función de su
importancia para la empresa.
Las operaciones de subcontratación que llevan a una
falla en el servicio podrían ser abrumadoras, por ejemplo, una red de TI, un
sistema de procesamiento de nómina o la fabricación de elementos, en
comparación con riesgos o problemas como una falla en un programa de
capacitación o un plan de desarrollo de productos a largo plazo. que es mucho
menor.
Es muy importante reconocer los riesgos
relacionados con la ubicación de un proveedor externo. Además de juzgar la
estabilidad política del país de origen, las empresas deben examinar la
seguridad y los plazos de entrega del cronograma de envío. Junto con esto,
tienen que etiquetar y examinar posibles portadoras o rutas secundarias o
buscar a otros productores como una copia de seguridad en un área diferente que
suministre un volumen incremental durante los picos en la demanda o
interrupciones de la fuente principal de suministro.
Cuando fusionamos la fabricación subcontratada de
productos o procesos subcontratados que exigen capacidades o activos distintos,
lo que dificulta o encarece su re-origen, la gestión de la cadena de suministro
se convierte en una función altamente compleja. De hecho, estos riesgos a
través de los cuales un productor puede explotar la relación altamente confiable
de un cliente al aumentar los precios o cobrar mejores condiciones (denominados
riesgos de retención) se pueden manejar fácilmente con algunas soluciones
externas.
Esta es una decisión muy importante para
hacer. Uno tiene que pasar por todas las opciones disponibles y
seleccionar la mejor de ellas antes de hacer cualquier compromiso con el
proveedor porque los acuerdos de subcontratación pueden ser difíciles de
enmendar o romper.
Factores económicos
El tercer pilar de la estrategia
Make Vs Buy son los factores económicos que residen en el país
y que tienen que decidir si comprar un producto o hacerlo por su
cuenta. Los diversos factores económicos comprenden el efecto de la
externalización en los gastos de capital, el rendimiento del capital invertido
y el rendimiento de los activos, junto con los ahorros probables obtenidos
mediante la externalización.
Para estudiar la importancia de los mecanismos de
fijación de precios, consideremos aquellas compañías que basan su decisión en
si necesitan subcontratar únicamente en cálculos aproximados de la empresa en
comparación con los costos externos relacionados con la función subcontratada,
por ejemplo, el costo de cada uno. El artículo producido o el precio de
ejecutar un departamento de recursos humanos o una red de TI en lugar de los
costos totales. Los precios netos que deben ser atendidos comprenden los
diseños para el manejo del proveedor externo, exclusivamente a medida que
cambia el proceso subcontratado. Estos cambios resultan ser muy esenciales.
Por ejemplo, la personalización de algún software
en una red de tecnología de la información de terceros puede calcular un gran
recargo al acuerdo de subcontratación. Abordar la personalización interna,
es decir, dentro del país de origen, donde el departamento de TI puede trabajar
estrechamente, su trabajo puede ser fácilmente monitoreado y puede obtenerse de
manera más productiva con los usuarios finales para satisfacer sus demandas,
tienden a ser menos costosos.
Junto con esto, el país de origen debe elegir a los
socios de subcontratación con mucha cautela. En caso de que los socios de
outsourcing no se seleccionen correctamente, las compañías a menudo intentan
protegerse de fallas o retrasos mediante la replicación interna de parte del
esfuerzo que originalmente se realizó. Esto lleva a precios múltiples para
el mismo proyecto y los costos potenciales se descuidan en su mayoría cuando se
realiza el acuerdo de subcontratación.
Los costos que a menudo se descuidan en la
subcontratación de las operaciones de fabricación son los siguientes:
- Gastos de transporte y manipulación.
- Inventarios ampliados, ampliados.
- Facturas administrativas como la gestión de proveedores y tarifas
de control de calidad.
- Complejidad fundida y su efecto sobre los flujos magros.
- Retorno mínimo sobre el capital invertido.
- Fiabilidad de producción y control de calidad.
Tomar en consideración todos estos costos,
dependiendo de una cotización única para medir la competitividad de un
productor externo, no es suficiente. Las empresas se pueden salvar de este
error al tener en cuenta en la ecuación de subcontratación los efectos
económicos de los precios salariales comparativos, la productividad laboral,
las herramientas y la utilización del personal, el sesgo de la base laboral y
los procesos funcionales, el potencial de innovación de procesos y productos y
las compras relativas poder.
Finalmente, podemos decir que para una relación
exitosa de subcontratación, los factores básicos incluyen compartir los ahorros
del progreso de la productividad, de modo que ambas partes tengan un incentivo
para fusionarse.
Después de establecer una relación formal sobria,
es muy esencial buscar el equilibrio correcto entre las funciones del proveedor
totalmente transparentes y la microgestión o la percepción de la
misma. Una vez que se toman las decisiones de subcontratación y se han
elegido los proveedores, es crucial estar en el mismo frente en un mecanismo de
precios justo y equilibrado, el progreso de la productividad y las expectativas
de minimización de costos y la escala necesaria de respuesta al diseño,
servicio o cambios de entrega.
SCM - Redes
El diseño de la red en la cadena de suministro
determina su disposición física, diseño, diseño estructural e infraestructura
de la cadena de suministro. Aquí, las principales decisiones que se deben
tomar son sobre el número, ubicación y tamaño de las plantas de fabricación y
almacenes, y la asignación de puntos de venta al por menor a los almacenes,
etc. Esta etapa también es testigo de otras importantes decisiones de
abastecimiento. La duración del tiempo básico para la planificación del
horizonte es de pocos años.
Muchas decisiones importantes que involucran la
ubicación a largo plazo, la capacidad, la tecnología y la selección de
proveedores deben tomarse considerando las probables incertidumbres presentes
en el desarrollo del mercado acompañadas por condiciones económicas y legales
cambiantes.
El diseño de la red en la cadena de suministro se
concentra principalmente en el desarrollo de métodos de optimización
estocástica de etapas múltiples requeridos para el soporte de decisiones bajo
demanda, tasa de flete e incertidumbre del tipo de cambio. Aquí,
discutiremos las diversas estrategias para estudiar la incertidumbre y el
modelado de escenarios.
·
Ubicación del almacén : cuando las empresas expanden sus sucursales
a varias ubicaciones nuevas, también necesitan nuevos lugares de
almacenamiento. Aquí la empresa se enfrenta a un problema de ubicación de
almacén. Dentro del conjunto de opciones probables en ubicaciones, se
elige la que tiene costos fijos y costos operativos mínimos al satisfacer la
demanda requerida.
·
Diseño de la red de
tráfico : con la creciente población, el
tráfico en las ciudades está aumentando. Debido a la mayor demanda de
transporte, las redes de tráfico también deben ampliarse. Dado que el
presupuesto asignado suele ser limitado, el principal problema es determinar
qué proyectos deben construirse para desarrollar el flujo dentro de una red de
tráfico.
·
Reorientación : este fenómeno ha surgido recientemente
debido al aumento del costo y otras circunstancias. Es el ejercicio de
devolver los productos y servicios subcontratados al punto de origen desde el
que se enviaron originalmente. Describe el proceso de traslado de algunas
o todas las producciones a su fuente original.
Modelos de redes
Las redes de la cadena de suministro presentan
diferentes tipos de modelos que nos ayudan a comprender los diversos métodos de
optimización utilizados para estudiar la incertidumbre y el modelado de
escenarios. Hay seis modelos distintos de redes de cadena de suministro,
como se indica a continuación.
- Almacenaje del productor con envío directo.
- Almacenamiento del productor con envío directo y fusión en tránsito
(cross docking)
- Almacenaje de distribuidor con paquetería de entrega.
- Almacenaje de distribuidor con entrega de última milla.
- Almacenamiento del productor o distribuidor con recogida del
cliente.
- Almacenaje al por menor con recogida del cliente
La red de la cadena de suministro se ocupa
básicamente de tres entidades principales: Productor, Distribuidor y
Comerciante. Hay dos opciones diferentes disponibles, es decir, recogida o
entrega a domicilio del cliente. Por ejemplo, si se opta por la opción de
entrega de puerta, hay transporte entre el productor y el distribuidor, el
distribuidor y el comerciante y el productor y el comerciante.
La decisión del sistema de distribución se toma
sobre la base de la elección de los clientes. Esto a su vez da como
resultado la demanda del producto o productos y el costo del acuerdo de
distribución.
Las nuevas empresas pueden detenerse mediante la
aplicación de un solo tipo de red de distribución. En su mayoría, las
empresas optan por la fusión de diferentes tipos para distintos productos,
diferentes clientes y diferentes situaciones de uso, volviendo a los diferentes
modelos de optimización mencionados anteriormente. Ahora vamos a discutir
cada modelo en breve.
Almacenaje del productor con envío directo.
En este modelo, las mercancías se mueven
directamente desde la ubicación del fabricante como punto de partida hasta la
ubicación del cliente final como el punto de destino sin pasar por el
minorista. El minorista es la persona que toma el pedido e inicia la
solicitud de entrega. Esta opción también se denomina envío directo, con
el producto entregado directamente desde la ubicación del fabricante hasta el
destino del cliente.
Almacenamiento del productor con envío directo y
fusión en tránsito
Es algo congruente con el envío directo o el
traslado, pero la diferencia es que las piezas del pedido provienen de
diferentes ubicaciones y se fusionan en una para que el cliente reciba una sola
entrega.
Almacenaje de distribuidor con paquetería de
entrega.
Esto entra en acción cuando el inventario no es
propiedad de los fabricantes en las plantas; en su lugar, es propiedad de
los comerciantes / minoristas en almacenes intermedios y los transportistas de
paquetes se utilizan para el envío de mercancías desde la ubicación intermedia
al cliente final.
Almacenaje de distribuidor con entrega de última
milla.
Este tipo se produce cuando el comerciante /
minorista entrega los bienes solicitados por el cliente a la casa del cliente
en lugar de utilizar un transportista de paquetes.
Almacenamiento del productor / distribuidor con
recogida del cliente
En este tipo, el inventario se almacena en el
almacén que es propiedad del fabricante o productor, pero los clientes hacen
sus pedidos en línea o por teléfono y luego vienen a recoger los puntos
asignados para recoger sus pedidos.
Almacenaje al por menor con recogida del cliente
Esto se aplica principalmente en situaciones en que
el inventario se almacena localmente en tiendas minoristas; los clientes
entran a la tienda minorista o piden algo en línea o por teléfono y lo recogen
en la tienda minorista.
SCM - Gestión de inventario
Como se ve en los principales objetivos de la
cadena de suministro, uno de los objetivos básicos de SCM es asegurarse de que
todas las actividades y funciones dentro y en toda la empresa se gestionen de
manera eficiente.
Hay casos en los que la eficiencia en la cadena de
suministro puede garantizarse mediante eficiencias en el inventario, para ser
más precisos, manteniendo la eficiencia en las reducciones de
inventario. Aunque el inventario se considera una responsabilidad para la
administración eficiente de la cadena de suministro, los gerentes de la cadena
de suministro reconocen la necesidad de inventario. Sin embargo, la regla
no escrita es mantener el inventario al mínimo.
Muchas estrategias se desarrollan con el objetivo
de racionalizar los inventarios más allá de la cadena de suministro y mantener
la inversión en el inventario lo más baja posible. Los gerentes de la
cadena de suministro tienden a mantener los inventarios lo más bajos posible
debido a la inversión en inventarios. El costo o la inversión relacionada
con la posesión de inventarios puede ser alto. Estos costos comprenden el
desembolso de efectivo que es necesario para comprar el inventario, los costos
de adquirir los inventarios (el costo de haber invertido en inventarios en
lugar de invertir en otra cosa) y los costos relacionados con la administración
del inventario.
Papel del inventario
Antes de comprender el papel del inventario en la
cadena de suministro, debemos entender la relación cordial entre el fabricante
y el cliente. Manejar a los clientes, hacer frente a sus demandas y crear
relaciones con el fabricante es una sección crítica de la gestión de las
cadenas de suministro.
Hay muchos casos en los que vemos que el concepto
de relación de colaboración está marcado como la esencia de la gestión de la
cadena de suministro. Sin embargo, un análisis más profundo de las
relaciones de la cadena de suministro, especialmente aquellas que incluyen los
flujos de productos, expone que el núcleo de estas relaciones es el movimiento
y el almacenamiento del inventario.
Más de la mitad se basa en la compra, transferencia
o gestión de inventario. Como sabemos, el inventario desempeña un papel
muy importante en las cadenas de suministro, ya que es una característica
destacada.
Las funciones más fundamentales que tiene el
inventario en las cadenas de suministro son las siguientes:
- Suministrar y apoyar el equilibrio de la demanda y la oferta.
- Para hacer frente con eficacia a los flujos de avance y retroceso
en la cadena de suministro.
Las empresas necesitan gestionar los intercambios
de proveedores ascendentes y las demandas de los clientes intermedios. En
esta situación, la empresa ingresa a un estado donde debe mantener un
equilibrio entre el cumplimiento de las demandas de los clientes, que en su
mayoría es muy difícil de predecir con precisión o precisión, y el
mantenimiento de un suministro adecuado de materiales y bienes. Este equilibrio
se puede obtener a través del inventario.
Modelos de optimización
Los modelos de optimización de la cadena de
suministro son aquellos modelos que codifican los problemas de la vida real o
práctica en un modelo matemático. El objetivo principal de construir este
modelo matemático es maximizar o minimizar una función objetivo. Además de
esto, se agregan algunas restricciones a estos problemas para definir la región
factible. Intentamos generar un algoritmo eficiente que examinará todas
las soluciones posibles y devolverá la mejor solución al final. Varios
modelos de optimización de la cadena de suministro son los siguientes:
Programación lineal entera
mixta
La programación lineal de enteros mixtos (MILP) es
un método de modelado matemático utilizado para obtener el mejor resultado de
un sistema con algunas restricciones. Este modelo se utiliza ampliamente
en muchas áreas de optimización, como la planificación de la producción, el
transporte, el diseño de redes, etc.
MILP comprende una función objetivo lineal junto
con algunas restricciones limitantes construidas por variables continuas y
enteras. El objetivo principal de este modelo es obtener una solución
óptima de la función objetivo. Este puede ser el valor máximo o mínimo,
pero debe lograrse sin violar ninguna de las restricciones impuestas.
Podemos decir que MILP es un caso especial de
programación lineal que utiliza variables binarias. Cuando se comparan con
los modelos de programación lineal normales, son un poco difíciles de
resolver. Básicamente, los modelos MILP se resuelven mediante
solucionadores comerciales y no comerciales, por ejemplo: Fico Xpress o SCIP.
Modelado estocástico
El modelado estocástico es un enfoque matemático
para representar datos o predecir resultados en situaciones en las que existe
aleatoriedad o imprevisibilidad en cierta medida.
Por ejemplo, en una unidad de producción, el
proceso de fabricación generalmente tiene algunos parámetros desconocidos como
la calidad de los materiales de entrada, la confiabilidad de las máquinas y la competencia
dentro de los empleados. Estos parámetros tienen un impacto en el
resultado del proceso de fabricación, pero es imposible medirlos con valores
absolutos.
En este tipo de casos, donde necesitamos encontrar
un valor absoluto para parámetros desconocidos, que no se pueden medir con
exactitud, utilizamos el enfoque de modelado estocástico. Esta estrategia
de modelado ayuda a predecir el resultado de este proceso con una tasa de error
definida al considerar la imprevisibilidad de estos factores.
Modelado de incertidumbre
Al utilizar un enfoque de modelado realista, el
sistema debe tener en cuenta las incertidumbres. La incertidumbre se
evalúa a un nivel donde las características inciertas del sistema se modelan
con naturaleza probabilística.
Utilizamos modelos de incertidumbre para
caracterizar los parámetros inciertos con distribuciones de
probabilidad. Toma en cuenta las dependencias fácilmente como entrada al
igual que la cadena de Markov o puede usar la teoría de colas para modelar los
sistemas donde la espera tiene un rol esencial. Estas son formas comunes
de modelar la incertidumbre.
Optimización de dos niveles
Un problema de dos niveles surge en situaciones de
la vida real cada vez que se debe tomar una decisión descentralizada o
jerárquica. En este tipo de situaciones, múltiples partes toman decisiones
una tras otra, lo que influye en sus respectivas ganancias.
Hasta ahora, la única solución para resolver
problemas de dos niveles es a través de métodos heurísticos para tamaños
realistas. Sin embargo, se están haciendo intentos para mejorar estos
métodos óptimos para calcular también una solución óptima para problemas
reales.
SCM - Precios e ingresos
El precio es un factor que aumenta las ganancias en
la cadena de suministro a través de una combinación adecuada de oferta y
demanda. La gestión de ingresos se puede definir como la aplicación de
precios para aumentar la ganancia producida a partir de un suministro limitado
de activos de la cadena de suministro.
Las ideas de la administración de ingresos
recomiendan que una empresa debe usar primero los precios para mantener el
equilibrio entre la oferta y la demanda y debe pensar en invertir más o
eliminar activos solo después de que se mantenga el equilibrio.
Los activos en la cadena de suministro están
presentes en dos formas, a saber, capacidad e inventario.
Los activos de capacidad en la cadena de suministro
están presentes para la fabricación, el envío y el almacenamiento, mientras que
los activos de inventario están presentes dentro de la cadena de suministro y
se llevan a cabo para desarrollar e improvisar la disponibilidad del producto.
Por lo tanto, podemos definir aún más la gestión de
ingresos como la aplicación de precios diferenciales en función del segmento de
clientes, el tiempo de uso y la disponibilidad de producto o capacidad para
incrementar el excedente de la cadena de suministro.
La administración de ingresos juega un papel
importante en la cadena de suministro y tiene una participación de crédito en
la rentabilidad de la cadena de suministro cuando existe una o más de las
siguientes condiciones:
- El valor del producto difiere en diferentes segmentos de mercado.
- El producto es altamente perecedero o el producto tiende a ser
defectuoso.
- La demanda tiene estacionales y otros picos.
- El producto se vende tanto a granel como en el mercado spot.
La estrategia de gestión de ingresos se ha aplicado
con éxito en muchos flujos que solemos usar, pero nunca se nota. Por
ejemplo, la mejor aplicación en la vida real de la gestión de ingresos puede
verse en la línea aérea, el ferrocarril, el hotel y el resort, los cruceros, la
atención médica, la impresión y la publicación.
RM para múltiples segmentos
de clientes
En el concepto de gestión de ingresos, tenemos que
ocuparnos de dos cuestiones fundamentales. El primero es cómo distinguir
entre dos segmentos y diseñar su precio para que un segmento pague más que el
otro. En segundo lugar, cómo controlar la demanda para que el segmento de
precios más bajos no utilice el activo completo que está disponible.
Para obtener una ganancia completa de la gestión de
ingresos, el fabricante debe minimizar el volumen de capacidad dedicado a un
segmento de precios más bajo, incluso si hay suficiente demanda del segmento de
precios más bajos para utilizar el volumen completo. Aquí, la compensación
general es entre hacer un pedido de un precio más bajo o esperar a que llegue
un precio alto más adelante.
Este tipo de situaciones invitan a riesgos como el
deterioro y el derrame. El deterioro aparece cuando los volúmenes de
bienes se desperdician debido a la demanda de una tasa alta que no se
materializa. De manera similar, aparece el derrame si es necesario
rechazar los segmentos de tasas más altas debido al compromiso de los bienes de
volumen otorgados al segmento de precios más bajos.
Para reducir el costo del deterioro y el derrame,
el fabricante puede aplicar la fórmula que se proporciona a continuación a los
segmentos. Supongamos que la demanda anticipada para el segmento de precio
más alto se distribuye generalmente con la media de D H y
la desviación estándar de σ H
C H = F -1 (1-P L /
P H , D H , σ H )
= NORMINV (1-P L / P H , D H ,
σ H )
Dónde,
C H = capacidad de reserva
para segmento de precio más alto
P L = el precio para el
segmento inferior
P H = el precio para un
segmento más alto
Un punto importante a tener en cuenta aquí es la
aplicación de precios diferenciales que incrementa el nivel de disponibilidad
de activos para el segmento de precios altos. Un enfoque diferente que es
aplicable para la fijación de precios diferenciales es construir versiones
múltiples de producto que se centren en diferentes segmentos. Podemos
entender este concepto con la ayuda de una aplicación en la vida real de la
gestión de ingresos para múltiples segmentos de clientes, es decir, las
aerolíneas.
RM para activos perecederos
Cualquier activo que pierda su valor a su debido
tiempo se considera un artículo perecedero, por ejemplo, todas las frutas,
verduras y productos farmacéuticos. También podemos incluir computadoras,
teléfonos celulares, ropa de moda, etc .; Cualquier cosa que pierda su
valor después del lanzamiento del nuevo modelo se considera perecedera.
Utilizamos dos enfoques para los activos
perecederos en la gestión de ingresos. Estos enfoques son:
- Fluctuar el costo en el tiempo para maximizar los ingresos
esperados.
- Ventas en exceso de los activos para hacer frente o lidiar con
cancelaciones.
El primer enfoque es altamente recomendado para
productos como prendas de moda que tienen una fecha precisa a través de la cual
pierden mucho de su valor; por ejemplo, la ropa diseñada para una
temporada en particular no tiene mucho valor al final de la temporada. El
fabricante debe intentar usar una estrategia de precios efectiva y predecir el
efecto de la tasa en la demanda de los clientes para aumentar el beneficio
total. En este caso, la compensación general es exigir un precio alto
inicialmente y permitir que los productos restantes se vendan más tarde a un
precio más bajo. El método alternativo puede estar cobrando un precio más
bajo inicialmente, vendiendo más productos al principio de la temporada y luego
dejando menos productos para ser vendidos con un descuento.
El segundo enfoque es muy fructífero aquí. Hay
casos en que los clientes pueden cancelar los pedidos realizados y el valor del
activo disminuye significativamente después de la fecha límite.
RM para demandas estacionales
Una de las principales aplicaciones de la gestión
de ingresos puede verse en la demanda estacional. Aquí vemos un cambio en
la demanda desde el pico hasta la duración fuera del pico; Por lo tanto,
se puede mantener un mejor equilibrio entre la oferta y la demanda. También
genera un mayor beneficio global.
El enfoque de gestión de ingresos eficaz y
eficiente que se usa comúnmente para hacer frente a la demanda estacional es
exigir un precio más alto durante la duración del tiempo pico y un precio más
bajo durante la duración fuera del horario pico. Este enfoque conduce a la
transferencia de la demanda desde el pico hasta el período de menor actividad.
Las compañías ofrecen descuentos y otros servicios
de valor agregado para motivar y seducir a los clientes para que trasladen su demanda
a un período de poca actividad. El ejemplo más adecuado es
Amazon.com. Amazon tiene un período pico en diciembre, ya que trae un
volumen a corto plazo que es caro y reduce el margen de beneficio. Tienta
a los clientes a través de diversos descuentos y envíos gratuitos para pedidos
que se realizan en el mes de noviembre.
Este enfoque de reducir y aumentar el precio de
acuerdo con la demanda de los clientes en la temporada alta genera un mayor
beneficio para varias compañías, al igual que para Amazon.com.
RM para granel y demandas
puntuales
Cuando hablamos de administrar los ingresos para la
demanda a granel y al contado, la compensación básica es algo congruente con la
de la administración de ingresos para múltiples segmentos de clientes.
La empresa debe tomar una decisión con respecto a
la cantidad de activos que se reservará para el mercado al contado, que es un
precio más alto. La cantidad reservada dependerá de las diferencias en
orden entre el mercado al contado y la venta a granel, junto con la
distribución de la demanda del mercado al contado.
Existe una situación similar para el cliente que
tiende a tomar la decisión de compra de los activos de producción,
almacenamiento y transporte. Aquí, la compensación básica es entre firmar
un acuerdo a granel a largo plazo con un precio fijo más bajo que se puede
desperdiciar si no se usa y comprar en el mercado al contado con un precio más
alto que nunca se puede desperdiciar. La decisión básica que se debe tomar
aquí es el tamaño del contrato a granel.
A continuación se presenta una fórmula que se puede
aplicar para lograr la cantidad óptima del activo que se comprará a
granel. Si la demanda es normal con media µ y desviación estándar σ, la
cantidad óptima Q * que se comprará a granel es:
Q * = F -1 (P * ,
μ, σ) = NORMINV (P * , μ, σ)
donde ,
P * = la demanda de
probabilidad del activo no excede de Q *
Q * = la cantidad óptima del
activo que se comprará a granel
La cantidad de compras a granel aumenta si el
precio del mercado spot aumenta o el precio al por mayor disminuye.
Ahora podemos concluir que la administración de
ingresos no es más que la aplicación de precios diferenciales en función de los
segmentos de clientes, el tiempo de uso y la disponibilidad de producto o
capacidad para aumentar las ganancias de la cadena de
suministro. Comprende funciones de marketing, finanzas y operaciones para
maximizar la ganancia neta obtenida.
SCM - Integración
La integración de la cadena de suministro se puede
definir como una estrecha calibración y colaboración dentro de una cadena de
suministro, principalmente con la aplicación de sistemas de información de
gestión compartida. Una cadena de suministro está formada por todas las
partes que participan en la finalización de una compra, como los recursos, las
materias primas, la fabricación del producto, el envío de productos terminados
y los servicios de facilitación.
Hay diferentes niveles de integración de la cadena
de suministro. Entenderemos esto con la ayuda de un ejemplo de una empresa
de fabricación de computadoras. El paso inicial en la integración debe
incluir la elección de comerciantes precisos para suministrar ciertos insumos y
asegurar el cumplimiento de los mismos para suministrar cierta cantidad de
insumos dentro del año a un costo fijo.
Esto asegura que la compañía tenga los materiales
adecuados necesarios para producir la salida esperada de las computadoras
durante el año. Mientras tanto, esta compañía de computadoras puede firmar
un vínculo con un gran proveedor de placas de circuitos; el bono espera
que entregue una cantidad precisa en momentos precisos dentro de un año y que
fije un precio que será efectivo durante el año del bono.
Si nos movemos a un nivel más alto, el siguiente
paso sería integrar las empresas más estrechamente. El proveedor de la
placa de circuito puede construir una planta cerca de la planta de ensamblaje y
también puede compartir el software de producción. Por lo tanto, la compañía
de placas de circuito podría ver cuántas placas se requieren en el próximo mes
y construirlas a tiempo, según lo requiera la compañía para satisfacer su
demanda de ventas.
Más alto nivel se refiere como integración
vertical. Este nivel comienza cuando la cadena de suministro de una
empresa es realmente propiedad de la propia compañía. Aquí, una compañía
de computadoras puede comprar la compañía de la placa de circuitos solo para
asegurar un suministro dedicado de elementos.
Sistema de empuje
En una cadena de suministro basada en empuje, los
productos se empujan con la ayuda de un medio, desde el punto de origen, por
ejemplo, el sitio de producción, hasta el minorista, por ejemplo, el sitio de
destino. El nivel de producción se establece de acuerdo con los patrones
de pedido anteriores del fabricante.
Una cadena de suministro basada en empuje consume
mucho tiempo cuando tiene que responder a las fluctuaciones en la demanda, lo
que puede resultar en exceso de existencias o cuellos de botella y retrasos, niveles
de servicio inaceptables y obsolescencia del producto.
Este sistema se basa en la deliberación de la
demanda del cliente. Intenta introducir tantos productos en el mercado
como sea posible. Como resultado, la producción consume mucho tiempo porque
el productor y el minorista luchan por reaccionar a los cambios en el
mercado. Pronóstico o predicción juega un papel importante en el sistema
de empuje.
El nivel óptimo de productos se puede producir a
través de la predicción a largo plazo. Esta naturaleza deliberativa del
sistema de empuje conduce a un alto costo de producción, un alto costo de
inventario y un alto costo de envío debido al deseo de la compañía de detener
los productos en cada etapa.
Por lo tanto, en la visión de empuje de la integración
de la cadena de suministro, el gerente de una empresa a veces puede no
satisfacer o hacer frente al patrón de demanda fluctuante. Este sistema
lleva a un alto inventario y gran tamaño de lotes.
Aquí, las empresas se centran más en minimizar el
costo de la cadena de suministro y descuidan la capacidad de
respuesta. Este sistema modela los desafíos junto con la gestión de la
demanda y la gestión del transporte.
Sistema de atracción
La cadena de suministro basada en el pull se basa
en técnicas basadas en la demanda; La adquisición, producción y
distribución son impulsadas por la demanda en lugar de predecir. Este
sistema no siempre sigue la producción de fabricación por encargo. Por ejemplo,
Toyota Motors Manufacturing produce productos que, sin embargo, no producen a
pedido religiosamente. Siguen el modelo de supermercado.
Según este modelo, el inventario limitado se
mantiene y se apila a medida que se consume. Hablando de Toyota, las
tarjetas Kanban se utilizan para sugerir el requisito de acumular inventario.
En este sistema, la demanda es real y la empresa
responde a las demandas de los clientes. Ayuda a la compañía a producir la
cantidad exacta de productos demandados por los clientes.
El principal inconveniente de este sistema es que,
en caso de que la demanda supere la cantidad de productos fabricados, la
empresa no cumple con la demanda del cliente, lo que a su vez conduce a la
pérdida del costo de oportunidad.
Básicamente, en el sistema de extracción, el tiempo
total asignado para la fabricación de productos no es suficiente. La
unidad de producción y la unidad de distribución de la empresa dependen de la
demanda. Desde este punto de vista, podemos decir que la compañía tiene
una cadena de suministro reactiva.
Por lo tanto, tiene menos inventarios, así como
variabilidad. Minimiza el tiempo de espera en el proceso completo. El
mayor inconveniente de la integración de la cadena de suministro basada en el
impulso es que no puede minimizar el precio al clasificar la producción y las
operaciones.
Diferencias en el sistema
Push and Pull
Las principales diferencias entre la vista de
empuje y tracción en la cadena de suministro son las siguientes:
·
En el sistema push, la implementación
comienza antes del pedido del cliente, mientras que en el sistema pull la
implementación comienza como resultado del pedido del cliente.
·
En el sistema push, existe una
incertidumbre en la demanda, mientras que en el sistema pull, la demanda sigue
siendo cierta.
·
El sistema push es un proceso
especulativo mientras que el sistema pull es un proceso reactivo.
·
El nivel de complejidad es alto en el
sistema push mientras que es bajo en el sistema pull.
·
El sistema basado en push se concentra
en la asignación de recursos, mientras que el sistema pull hace hincapié en la
capacidad de respuesta.
·
El sistema de empuje tiene un largo
plazo de ejecución, mientras que el sistema de extracción tiene un corto plazo
de ejecución.
·
El sistema de empuje ayuda en la planificación
de la cadena de suministro, mientras que el sistema de tirón facilita la
finalización del pedido.
Para concluir, las integraciones de la cadena de
suministro basadas en el empuje trabajan con el objetivo de minimizar el costo,
mientras que la integración de la cadena de suministro basada en el empuje
trabaja con el objetivo de maximizar los servicios que proporciona.
Sistema Push & PUll
Principalmente, encontramos una cadena de
suministro como la fusión de los sistemas de empujar y tirar, donde el medio
entre las etapas de los sistemas basados en
empuje y el tirón
se conoce como el límite
de empujar y tirar.
Los términos "empujar y tirar" se
enmarcaron en la logística y la gestión de la cadena de suministro, pero estos
términos se utilizan ampliamente en el campo del marketing y en el negocio de
distribución de hoteles.
Para presentar un ejemplo, Wal-Mart implementa la estrategia
push vs. pull. Un sistema push and pull en el negocio representa el envío
de un producto o información entre dos sujetos. Generalmente, los
consumidores utilizan el sistema de extracción en los mercados para los bienes
o la información que demandan para sus requerimientos, mientras que los
comerciantes o proveedores utilizan el sistema de empuje hacia los
consumidores.
En las cadenas de suministro, todos los niveles o
etapas funcionan activamente para el sistema de empujar y tirar. La
producción en el sistema de empuje depende de la demanda prevista y la
producción en el sistema de empuje depende de la demanda absoluta o consumida.
El medio entre estos dos niveles se denomina límite
de empuje y tracción o punto de desacoplamiento. En general, esta estrategia
se recomienda para productos donde la incertidumbre en la demanda es
alta. Además, las economías de escala desempeñan un papel crucial en la
minimización de los costos de producción y / o entrega.
Por ejemplo, las industrias del mueble utilizan la
estrategia de empujar y tirar. En este caso, la unidad de producción
utiliza la estrategia basada en el impulso porque es imposible tomar decisiones
de producción sobre la base de una predicción a largo plazo. Mientras
tanto, la unidad de distribución necesita disfrutar de los beneficios de la
economía de escala para poder reducir el costo de envío; Por lo tanto,
utiliza una estrategia basada en empuje.
Estrategias dirigidas por la
demanda
Las estrategias basadas en la demanda se
desarrollaron por primera vez para comprender el impacto de la inactividad y la
recolección, ya que la información fertiliza la cadena de suministro desde la
fuente de la demanda hasta los proveedores.
Dentro de un plazo de entrega de suministro
mencionado, normalmente los fabricantes fabrican bienes suficientes para
satisfacer las necesidades de sus clientes previstas. Pero esto solo es
algo preciso en el nivel granular en el que se toman las decisiones de
inventario.
De todos modos, cuando la demanda real varía de la
demanda prevista, lo primero que debe hacerse es ajustar los niveles de
suministro necesarios de acuerdo con cada paso de la cadena de
suministro. Pero debido al retraso en el tiempo entre las demandas
cambiantes y su detección en varios puntos a lo largo de la cadena de
suministro, su impacto se amplifica, lo que resulta en la escasez o el exceso
de inventario.
Los niveles de inventario de las empresas se ven
perturbados debido a la sobrecompensación realizada por las empresas, ya sea al
disminuir o al acelerar la producción. Estas fluctuaciones resultan ser un
asunto costoso e ineficiente para todos los participantes.
Básicamente, las estrategias impulsadas por la
demanda o la cadena de suministro impulsada por la demanda se basan
completamente en la demanda, así como en la oferta de marketing. Por lo
tanto, puede organizarse de manera única en términos del lado de la demanda y
las iniciativas del lado de la oferta.
Las iniciativas del lado de la demanda se
concentran en métodos eficientes para adquirir la señal de demanda más cercana
a la fuente, observar la demanda para detectar la señal de demanda más reciente
y precisa y dar forma a la demanda mediante la implementación y el seguimiento
de estrategias promocionales y de precios para mejorar la demanda de acuerdo con
objetivos de negocios.
Por otro lado, las iniciativas del lado de la
oferta en su mayoría tienen que ver con reducir la dependencia de la predicción
al convertirse en una cadena de suministro ágil acompañada de una respuesta más
rápida cuando se conoce la demanda absoluta.
Todas las estrategias discutidas anteriormente se
abordan en la estrategia basada en la demanda, pero es raro que una empresa que
las siga todas. De hecho, podemos concluir que las compañías se concentran
en diferentes mercados en función de las características del mercado y la
industria.
SCM - Rol de TI
Las empresas que optan por participar en las
iniciativas de gestión de la cadena de suministro aceptan un rol específico
para promulgar. Tienen la sensación mutua de que, junto con todos los
demás participantes de la cadena de suministro, estarán mejor gracias a este
esfuerzo de colaboración. El tema fundamental aquí es el poder. Las
últimas dos décadas han visto el cambio de poder de los fabricantes a los
minoristas.
Cuando hablamos de acceso a la información para la
cadena de suministro, los minoristas tienen una designación
esencial. Surgen a la posición de prominencia con la ayuda de las
tecnologías. El avance del sistema de información entre organizaciones
para la cadena de suministro tiene tres beneficios distintos. Estos son
·
Reducción de costos : el avance de la tecnología ha llevado
además a la disponibilidad de todos los productos con diferentes ofertas y
descuentos. Esto conduce a la reducción de los costos de los productos.
·
Productividad : el crecimiento de la tecnología de la
información ha mejorado la productividad debido a los inventos de nuevas
herramientas y software. Eso hace que la productividad sea mucho más fácil
y que consuma menos tiempo.
·
Mejora y estrategias
de producto / mercado : los últimos años han
experimentado un enorme crecimiento no solo en las tecnologías, sino también en
el propio mercado. Se hacen nuevas estrategias para atraer a los clientes
y se están experimentando nuevas ideas para mejorar el producto.
Sería apropiado decir que la tecnología de la
información es un órgano vital en la gestión de la cadena de
suministro. Con el avance de las tecnologías, se están introduciendo
nuevos productos en una fracción de segundos, lo que aumenta su demanda en el
mercado. Estudiemos brevemente el papel de la tecnología de la información
en la gestión de la cadena de suministro.
El software, así como la parte del hardware, deben
considerarse en el avance y mantenimiento de los sistemas de información de la
cadena de suministro. La parte de hardware comprende los dispositivos de
entrada / salida de la computadora como la pantalla, la impresora, el mouse y
los medios de almacenamiento. La parte del software comprende todo el
sistema y el programa de aplicación utilizado para procesar el control de
gestión de transacciones, la toma de decisiones y la planificación estratégica.
Aquí discutiremos el papel de algunos dispositivos
de hardware y software críticos en SCM. Estos se detallan a continuación:
Comercio electrónico
El comercio electrónico implica la amplia gama de herramientas
y técnicas utilizadas para realizar negocios en un entorno sin papel. Por
lo tanto, incluye intercambio electrónico de datos, correo electrónico,
transferencias electrónicas de fondos, publicación electrónica, procesamiento
de imágenes, tableros de anuncios electrónicos, bases de datos compartidas y
captura de datos magnéticos / ópticos.
El comercio electrónico ayuda a las empresas a
automatizar el proceso de transferencia de registros, documentos, datos e
información de manera electrónica entre proveedores y clientes, lo que hace que
el proceso de comunicación sea mucho más fácil, más económico y menos costoso.
Intercambio electrónico de
datos
El intercambio electrónico de datos (EDI) implica
el intercambio de documentos comerciales en un formato estándar de computadora
a computadora. Presenta la capacidad, así como la práctica de intercambiar
información entre dos compañías electrónicamente en lugar de la forma
tradicional de correo, mensajería y fax.
Las principales ventajas de EDI son las siguientes:
- Procesamiento instantáneo de la información.
- Servicio al cliente improvisado.
- Papeleo limitado
- Alta productividad
- Rastreo y expedición avanzada
- Eficiencia de costo
- Beneficio competitivo
- Facturación avanzada
La aplicación de los socios de la cadena de
suministro de EDI puede superar la deformidad y la falsedad en la información
de la oferta y la demanda al remodelar tecnologías para permitir el intercambio
en tiempo real de la información real de la demanda y la oferta.
Escaneo de código de barras
Podemos ver la aplicación de los escáneres de
códigos de barras en los mostradores de caja del supermercado. Este código
indica el nombre del producto junto con su fabricante. Algunas otras
aplicaciones prácticas de los escáneres de códigos de barras son el seguimiento
de elementos móviles como elementos en operaciones de ensamblaje de PC y
automóviles en plantas de ensamblaje.
Almacén de datos
El almacén de datos se puede definir como una
tienda que comprende todas las bases de datos. Es una base de datos
centralizada que se prolonga independientemente de la base de datos del sistema
de producción de una empresa.
Muchas empresas mantienen múltiples bases de
datos. En lugar de algunos procesos comerciales particulares, se establece
en torno a temas informativos. Los datos presentes en los almacenes de
datos dependen del tiempo y son fácilmente accesibles. Los datos
históricos también se pueden acumular en el almacén de datos.
Herramientas de planificación
de recursos empresariales (ERP)
El sistema ERP se ha convertido en la base de
muchas infraestructuras de TI. Algunas de las herramientas ERP son Baan,
SAP, PeopleSoft. El sistema ERP se ha convertido en la herramienta de
procesamiento de muchas empresas. Se agarran los datos y reducir al mínimo
las actividades manuales y tareas relacionadas con el procesamiento financiera,
el inventario y la información del pedido del cliente.
El sistema ERP tiene un alto nivel de integración
que se logra a través de la aplicación adecuada de un solo modelo de datos,
mejorando el entendimiento mutuo de lo que representan los datos compartidos y
construyendo un conjunto de reglas para acceder a los datos.
Con el avance de la tecnología, podemos decir que
el mundo se está reduciendo día a día. Del mismo modo, las expectativas de
los clientes están aumentando. También las empresas están siendo más
propensas a un entorno incierto. En este mercado corriente, una empresa
solo puede sostener si acepta el hecho de que la integración de su cadena de
suministro convencional necesita expandirse más allá de sus periferias.
Las intervenciones estratégicas y tecnológicas en
la cadena de suministro tienen un gran efecto en la predicción de las
características de compra y venta de una empresa. Una empresa debe tratar
de utilizar el potencial de Internet al máximo nivel a través de una visión
clara, una planificación sólida y conocimientos técnicos. Esto es esencial
para una mejor gestión de la cadena de suministro y también para mejorar la
competitividad.
Podemos ver cómo la tecnología de Internet, la
World Wide Web, el comercio electrónico, etc. ha cambiado la forma en que una
empresa hace negocios. Estas compañías deben reconocer el poder de la
tecnología para trabajar en conjunto con sus socios comerciales.
De hecho, podemos decir que TI ha lanzado una nueva
generación de aplicaciones SCM. El Internet y otros enlaces de redes
aprenden del desempeño en el pasado y observan las tendencias históricas para
identificar la cantidad de producto que se debe hacer junto con los mejores métodos
y el costo efectivo para almacenarlo o enviarlo al minorista.
SCM - Ágil e Inversa
En este capítulo, daremos un vistazo a dos cadenas
de suministro especializadas:
- Cadena de suministro ágil
- Cadena de suministro inversa
Cadena de suministro ágil
Una cadena de suministro ágil se puede definir como
una cadena de suministro que tiene el potencial de responder a los requisitos
cambiantes de una manera que acelera la entrega de los productos pedidos a los
clientes.
En pocas palabras, la agilidad de la cadena de
suministro es una costumbre adoptada por muchas compañías para elegir un
distribuidor. Como sabemos, una cadena de suministro con flexibilidad y la
capacidad de reaccionar rápidamente a los requisitos de emergencia puede ayudar
a la empresa a responder de manera más eficiente a sus clientes. Además de
la flexibilidad, la velocidad y la precisión también son marcas distintivas de
este tipo de cadena de suministro.
Para reconocer las ventajas de una cadena de
suministro ágil, debemos conocer los elementos de cualquier tipo de cadena de
suministro. Estos incluyen elementos como la recolección de pedidos y el
procesamiento, el suministro de materiales para crear los bienes utilizados
para completar los pedidos, el embalaje y el transporte de productos
terminados, y la calidad del servicio al cliente que se anuncia a lo largo del
proceso desde el punto de venta hasta la entrega real. y más allá.
Por lo tanto, para considerar las funciones de la
cadena de suministro como ágiles, cada uno de estos elementos debe gestionarse
de manera eficiente y coordinada de tal manera que permita adaptarse a las
circunstancias cambiantes.
Con la ayuda de una cadena de suministro ágil, los
comerciantes pueden responder fácilmente a los diferentes requisitos del
cliente con relativamente menos tiempo requerido. Por ejemplo, si un
cliente ya ha realizado un pedido importante pero exige que el producto se
entregue unos días antes de la fecha de entrega proyectada, un comerciante con
una cadena de suministro verdaderamente ágil puede adaptarse fácilmente a ese
cambio en la situación del cliente, al menos en parte . Trabajando en
colaboración, el comerciante y el cliente desarrollan una estrategia para
permitir la entrega de la mayor cantidad de orden posible dentro del nuevo marco
de tiempo requerido.
Hay momentos en que los comerciantes deben pensar
creativamente junto con cierta flexibilidad en términos de programar el tiempo
de producción, seleccionar a los remitentes y, básicamente, analizar
detenidamente cada paso del proceso de finalización del pedido para buscar
formas de reducir el tiempo requerido para cumplir con éxito esas tareas y
cumplirlas. con la petición del cliente.
Cadena de suministro inversa
La cadena de suministro inversa establece la
evolución de los productos del cliente al comerciante. Esto es lo
contrario de la evolución tradicional de la cadena de suministro de productos
del comerciante al cliente.
La logística inversa es el proceso de
planificación, ejecución, monitoreo y control del flujo entrante y almacenamiento
eficiente y efectivo de bienes secundarios e información relacionada con el
propósito de recuperar el valor o la eliminación adecuada. Algunos
ejemplos de la cadena de suministro inversa son los siguientes:
·
Devolución de producto y manejo de desplazamiento
de producto.
·
Ejercicios de remanufactura y
restauración.
·
Gestión y venta de excedentes, junto
con equipos y máquinas devueltos por el negocio de arrendamiento de hardware.
Diferentes tipos de cadena de suministro inversa
surgen en diferentes etapas del ciclo del producto. En su mayoría, la
cadena de suministro inversa está diseñada para llevar a cabo los siguientes
cinco procesos clave:
·
Adquisición del producto: el distribuidor o fabricante
acumula el producto usado por el usuario debido a algún defecto de fabricación
o algún otro motivo. Básicamente se considera como la estrategia de
crecimiento de una empresa.
·
Logística inversa : envío de productos desde su destino final
para auditoría, clasificación y disposición.
·
Inspección y
disposición : examinar la condición del
producto devuelto y tomar la decisión más rentable para reutilizarlo de alguna
otra manera.
·
Remanufacturación o
reacondicionamiento : devolver el producto a su
fuente original desde donde se ordenó en primer lugar junto con las
especificaciones. Esto se hace básicamente cuando hay un defecto de
fabricación o de suministro en las mercancías.
·
Mercadeo : Establecimiento de mercados secundarios
para los bienes que han sido recuperados por el comerciante del cliente que
inicialmente lo ordenó al principio pero que optó por devolverlo.
En resumen, podemos decir que las empresas que
coordinan estrechamente con sus cadenas de suministro avanzadas son las que han
tenido más éxito con sus cadenas de suministro inversas. Estas dos cadenas
crean un sistema de circuito cerrado. Por ejemplo, la compañía diseña un
diseño de producto de acuerdo con las decisiones de fabricación seguidas por el
reciclaje y el reacondicionamiento. Bosch es un bello ejemplo de cadena de
suministro inversa. Construye sensores en los motores de sus herramientas
eléctricas, que indican si vale la pena reacondicionar el motor.
La tecnología juega un gran papel aquí al reducir los costos de inspección
y disposición, sancionando a la compañía para obtener ganancias con las
herramientas remanufacturadas. De hecho, junto con las cadenas de
suministro inversas, la visión de futuro resulta en grandes dividendos.
Nada cambiará las
estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los
procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las
contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del negocio.
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Ing. Juan José Crespo
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