¿EN SU PYME HAY GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO? 

Amigos PYME en publicaciones anteriores hemos mencionado que la cadena de suministro gestiona principalmente el flujo de materiales, información y recursos monetarios; estos últimos soportan un impacto muy grande por parte del inventario y por supuesto también por otras partes que conforman  la cadena de suministro. Una empresa independientemente de su tamaño que no haga una gestión adecuada de la cadena de suministro no podrá ser eficiente y por tanto no será competitiva en el segmento de mercado en el que participa y esto es una bomba de tiempo que al explotar seguramente sepultará a su PYME. Crespo Consultoría de Procesos le pone en el camino de la gestión adecuada de su cadena de suministro. 
Le comparto un resumen de lo que es la Gestión de la Cadena de Suministro, el cual le ayudará a comprender en donde está parada su PYME en cuanto a su cadena de suministro.


  

SCM - Introducción

La gestión de la cadena de suministro se puede definir como la gestión del flujo de productos y servicios, que comienza desde el origen de los productos y termina en el consumo del producto. También comprende el movimiento y almacenamiento de materias primas que están involucradas en el trabajo en progreso, el inventario y los bienes totalmente equipados.

El objetivo principal de la gestión de la cadena de suministro es monitorear y relacionar la producción, distribución y envío de productos y servicios. Esto lo pueden hacer compañías con un control muy bueno y estrecho de los inventarios internos, producción, distribución, producciones internas y ventas.

En la figura anterior, podemos ver el flujo de bienes, servicios e información del productor al consumidor. La imagen muestra el movimiento de un producto del productor al fabricante, quien lo envía al distribuidor para su envío. A su vez, el distribuidor lo envía al mayorista o minorista, quien además distribuye los productos a varias tiendas desde donde los clientes pueden obtener fácilmente el producto.

La gestión de la cadena de suministro básicamente fusiona la gestión de la oferta y la demanda. Utiliza diferentes estrategias y enfoques para ver toda la cadena y trabajar de manera eficiente en cada paso involucrado en la cadena. Cada unidad que participa en el proceso debe apuntar a minimizar los costos y ayudar a las compañías a mejorar su desempeño a largo plazo, al mismo tiempo que crea valor para sus partes interesadas y clientes. Este proceso también puede minimizar las tasas al erradicar los gastos, movimientos y manejo innecesarios.

Aquí debemos tener en cuenta que la gestión de la cadena de suministro y la gestión de eventos de la cadena de suministro son dos temas diferentes a considerar. La gestión de eventos de la cadena de suministro considera los factores que pueden interrumpir el flujo de una cadena de suministro efectiva; Se consideran posibles escenarios y, en consecuencia, se diseñan soluciones para ellos.

Gestión de la cadena de suministro - Ventajas

En esta era de globalización donde las compañías compiten para proporcionar productos de la mejor calidad a los clientes y satisfacer todas sus demandas, la administración de la cadena de suministro desempeña un papel muy importante. Todas las empresas dependen en gran medida del proceso eficaz de la cadena de suministro.

Echemos un vistazo a las principales ventajas de la cadena de suministro. Los beneficios clave de la gestión de la cadena de suministro son los siguientes:

·        Desarrolla una mejor relación con el cliente y el servicio.

·        Crea mejores mecanismos de entrega de productos y servicios en demanda con un retraso mínimo.

·        Genera productividad a funciones empresariales.

·        Minimiza costos de almacenaje y transporte.

·        Minimiza los costos directos e indirectos.

·        Ayuda a lograr el envío de los productos correctos al lugar correcto en el momento adecuado.

·        Mejora la gestión de inventario, apoyando la ejecución exitosa de modelos de stock justo a tiempo.

·        Ayuda a las empresas a adaptarse a los desafíos de la globalización, la agitación económica, la expansión de las expectativas de los consumidores y las diferencias relacionadas.

·        Ayuda a las empresas a minimizar el desperdicio, reducir los costos y lograr eficiencias en todo el proceso de la cadena de suministro.

Estas son algunas de las principales ventajas de la gestión de la cadena de suministro. Después de echar un vistazo rápido al concepto y las ventajas de la gestión de la cadena de suministro, echemos un vistazo a los objetivos principales de esta gestión.

Gestión de la cadena de suministro - Objetivos

Cada empresa se esfuerza por igualar la oferta con la demanda de manera oportuna con el uso más eficiente de los recursos. Estos son algunos de los objetivos importantes de la gestión de la cadena de suministro:

·        Los socios de la cadena de suministro trabajan en colaboración a diferentes niveles para maximizar la productividad de los recursos, construir procesos estandarizados, eliminar esfuerzos duplicados y minimizar los niveles de inventario.

·        La minimización de los gastos de la cadena de suministro es muy esencial, especialmente cuando hay incertidumbres económicas en las empresas con respecto a su deseo de conservar capital.

·        Los productos económicos son necesarios, pero los gerentes de la cadena de suministro deben concentrarse en la creación de valor para sus clientes.

·        Superar las expectativas de los clientes de manera regular es la mejor manera de satisfacerlos.

·        Las expectativas crecientes de los clientes respecto a una mayor variedad de productos, productos personalizados, disponibilidad de inventario fuera de temporada y cumplimiento rápido a un costo comparable al de las ofertas en la tienda deben coincidir.

·        Para cumplir con las expectativas de los consumidores, los comerciantes deben aprovechar el inventario como un recurso compartido y utilizar la tecnología de gestión de pedidos distribuida para completar los pedidos desde el nodo óptimo en la cadena de suministro.

Por último, la gestión de la cadena de suministro tiene como objetivo contribuir al éxito financiero de una empresa. Además de todos los puntos destacados anteriormente, apunta a empresas líderes que utilizan la cadena de suministro para mejorar la diferenciación, aumentar las ventas y penetrar en nuevos mercados. El objetivo es impulsar el beneficio competitivo y el valor para el accionista.

SCM - Proceso

La gestión de la cadena de suministro es un proceso utilizado por las empresas para garantizar que su cadena de suministro sea eficiente y rentable. Una cadena de suministro es la colección de pasos que una empresa toma para transformar las materias primas en un producto final. Los cinco componentes básicos de la gestión de la cadena de suministro se analizan a continuación:

Plan

La etapa inicial del proceso de la cadena de suministro es la etapa de planificación. Necesitamos desarrollar un plan o estrategia para abordar cómo los productos y servicios satisfarán las demandas y necesidades de los clientes. En esta etapa, la planificación debe centrarse principalmente en diseñar una estrategia que produzca el máximo beneficio.

Para gestionar todos los recursos necesarios para diseñar productos y proporcionar servicios, las empresas deben diseñar una estrategia. La gestión de la cadena de suministro se centra principalmente en la planificación y el desarrollo de un conjunto de métricas.

Desarrollar (Fuente)

Después de la planificación, el siguiente paso consiste en desarrollar el aprovisionamiento. En esta etapa, nos concentramos principalmente en establecer una relación sólida con los proveedores de las materias primas necesarias para la producción. Esto implica no solo identificar proveedores confiables sino también determinar diferentes métodos de planificación para el envío, la entrega y el pago del producto.

Las empresas necesitan seleccionar proveedores para entregar los artículos y servicios que requieren para desarrollar su producto. Entonces, en esta etapa, los gerentes de la cadena de suministro necesitan construir un conjunto de procesos de precios, entrega y pago con los proveedores y también crear las métricas para controlar y mejorar las relaciones.

Finalmente, los gerentes de la cadena de suministro pueden combinar todos estos procesos para manejar el inventario de sus bienes y servicios. Esta gestión comprende recibir y examinar los envíos, transferirlos a las instalaciones de fabricación y autorizar los pagos a los proveedores.

Hacer

El tercer paso en el proceso de gestión de la cadena de suministro es la producción o fabricación de los productos que fueron demandados por el cliente. En esta etapa, los productos se diseñan, producen, prueban, empaquetan y se sincroniza la su entrega.

Aquí, la tarea del gerente de la cadena de suministro es programar todas las actividades requeridas para la fabricación, prueba, empaque y preparación para la entrega. Esta etapa se considera como la unidad más intensiva en métricas de la cadena de suministro, donde las empresas pueden medir los niveles de calidad, la producción y la productividad de los trabajadores.

Entregar

La cuarta etapa es la etapa de entrega. Aquí los productos se entregan al cliente en la ubicación deseada por el proveedor. Esta etapa es básicamente la fase logística, donde se aceptan los pedidos de los clientes y se planifica la entrega de los bienes. La etapa de entrega a menudo se denomina logística, donde las empresas colaboran para recibir pedidos de los clientes, establecen una red de almacenes, seleccionan transportistas para entregar productos a los clientes y establecen un sistema de facturación para recibir los pagos.

Regreso

La última etapa de la gestión de la cadena de suministro se denomina retorno. En la etapa, los bienes defectuosos o dañados son devueltos al proveedor por el cliente. Aquí, las empresas deben atender las consultas de los clientes y responder a sus quejas, etc.

Esta etapa a menudo tiende a ser una sección problemática de la cadena de suministro para muchas empresas. Los planificadores de la cadena de suministro necesitan descubrir una red receptiva y flexible para aceptar productos dañados, defectuosos y extra de sus clientes y facilitar el proceso de devolución para los clientes que tienen problemas con los productos entregados.

SCM - Flujo de proceso

La gestión de la cadena de suministro se puede definir como un flujo sistemático de materiales, bienes e información relacionada entre proveedores, empresas, minoristas y consumidores.

Los tipos

Hay tres tipos diferentes de flujo en la gestión de la cadena de suministro:

• Flujo de materiales
• Información / flujo de datos
• Flujo de dinero

Consideremos cada uno de estos flujos en detalle y también veamos qué tan efectivamente son aplicables a las empresas.

Flujo de materiales

El flujo de material incluye un flujo suave de un artículo del productor al consumidor. Esto es posible a través de varios almacenes entre distribuidores, mayoristas y minoristas.

El principal desafío al que nos enfrentamos es garantizar que el material fluya como inventario rápidamente sin ninguna parada a través de diferentes puntos de la cadena. Cuanto más rápido se mueve, mejor es para la empresa, ya que minimiza el ciclo de efectivo.

El artículo también puede fluir del consumidor al productor para cualquier tipo de reparación, o intercambio por un material al final de su vida útil. Finalmente, los bienes terminados fluyen de los clientes a sus consumidores a través de diferentes agencias. Un proceso conocido como 3PL está en su lugar en este escenario. También hay un flujo interno dentro de la empresa del cliente.

Flujo de información

El flujo de información / datos comprende la solicitud de presupuesto, orden de compra, cronogramas mensuales, solicitudes de cambio de ingeniería, quejas de calidad e informes sobre el desempeño del proveedor desde el lado del cliente hasta el proveedor.

Desde el lado del productor hasta el lado del consumidor, el flujo de información consiste en la presentación de la compañía, la oferta, la confirmación del pedido de compra, los informes sobre las medidas tomadas en caso de desviación, los detalles de envío, el informe de inventario, las facturas, etc.

Para una cadena de suministro exitosa, es necesaria una interacción regular entre el productor y el consumidor. En muchos casos, podemos ver que otros socios como distribuidores, mayoristas, minoristas y proveedores de servicios logísticos participan en la red de información.

Además de esto, varios departamentos del lado del productor y del consumidor también forman parte del circuito de información. Aquí debemos tener en cuenta que el flujo de información interna derivada del cliente para la fabricación interna es diferente.

Flujo de dinero

Sobre la base de la factura presentada por el productor, los clientes examinan esta y solicitar corrección en caso necesario. Si las facturas son correctas, el dinero fluye de los clientes al productor respectivo. El flujo de dinero también se observa desde el lado del productor hacia los clientes en forma de notas de crédito.

En resumen, para lograr una cadena de suministro eficiente y efectiva, es esencial administrar los tres flujos de manera adecuada con un mínimo esfuerzo. Es una tarea difícil para un gerente de la cadena de suministro identificar qué información es crítica para la toma de decisiones. Por lo tanto, él o ella preferirían tener la visibilidad de todos los flujos con solo hacer clic en un botón.

SCM - Componentes de flujo

Después de comprender los flujos básicos involucrados en la gestión de la cadena de suministro, debemos considerar los diferentes elementos presentes en este flujo. Por lo tanto, los diferentes componentes del flujo de la cadena de suministro se describen a continuación.

Transporte

El transporte o envío es necesario para un suministro ininterrumpido e ininterrumpido. Los factores que tienen un impacto en el envío son la incertidumbre económica y la inestabilidad, los precios variables de los combustibles, las expectativas de los clientes, la globalización, las tecnologías improvisadas, la cambiante industria del transporte y las leyes laborales.

Se deben considerar los principales elementos que influyen en el transporte, ya que depende completamente de estos factores para completar el pedido y para garantizar que todos los flujos funcionen correctamente. Los principales factores son:

Decisiones a largo plazo

Los gerentes de transporte deben reconocer el flujo de carga de suministro y, en consecuencia, diseñar la red. Ahora, cuando decimos una decisión a largo plazo, queremos decir que el gerente de transporte tiene que seleccionar cuál debe ser el modo de transporte principal.

El gerente debe comprender los flujos de productos, el volumen, la frecuencia, la estacionalidad, las características físicas de los productos y las necesidades especiales de manipulación, si las hubiera. Además de esto, el gerente tiene que tomar decisiones en cuanto al alcance de la subcontratación que debe realizarse para todos y cada uno de los productos. Al considerar todos estos factores, debe considerar cuidadosamente el hecho de que las redes no necesitan ser constantes.

Por ejemplo  para transportar el stock a las instalaciones regionales clasificar el que es para cross-dock, empaquetar y comercializar pequeñas cargas a clientes individuales, los destinos de stock se pueden asignar a través de proveedores contratados de transporte.

Decisiones de operación de carril

Estas decisiones funcionales hacen hincapié en las operaciones diarias de carga. Aquí, los gerentes de transporte trabajan en la información en tiempo real sobre los requisitos de los productos en diferentes nodos del sistema y deben colaborar en cada movimiento del producto, tanto en las rutas de envío de entrada como de salida, a fin de satisfacer las demandas de sus servicios al menor costo posible.

Los gerentes que toman buenas decisiones manejan fácilmente la información y utilizan las oportunidades para su propio beneficio y aseguran que el producto se transfiere a ellos inmediatamente, siempre que se lo exija, también en la cantidad correcta. Al mismo tiempo, también están ahorrando costos en el transporte.

Por ejemplo , un envío de un proveedor que tiene su sede en Nueva Jersey y en la misma semana, un producto debe enviarse a Nueva York a medida que esté disponible para el movimiento. Si el gerente conoce esta información con anticipación, preparará todo de acuerdo con la demanda y los productos podrían enviarse de inmediato.

Elección y modo de portador

Una decisión muy importante que se debe tomar es elegir el modo de transporte. Con la mejora en los medios de transporte, los modos de transporte que no estaban disponibles en los modos de transporte tradicionales en el pasado ahora pueden ser una opción preferida.

Por ejemplo , el servicio de contenedores ferroviarios puede ofrecer un paquete que sea rentable y efectivo en comparación con un transporte de motor. Al tomar una decisión, el gerente debe tener en cuenta los criterios de servicio que deben cumplirse, como el tiempo de entrega, la fecha de los requisitos de manejo especial, al mismo tiempo que toma en consideración el elemento del costo, que sería un factor importante.

Operaciones de nivel de muelle

Esto implica el último nivel de toma de decisiones. Esto comprende la planificación, enrutamiento y programación. Por ejemplo , si un carro se está cargando con diferentes pedidos de clientes, la función de los administradores de nivel de muelle es asegurar que el conductor esté informado de la ruta más eficiente y que las cargas se coloquen en el orden de las paradas planificadas.

Almacenaje

El almacenamiento desempeña un papel vital en el proceso de la cadena de suministro. En la industria actual, las demandas y expectativas de los clientes están experimentando un cambio tremendo. Queremos que todo esté a nuestro alcance, también con un precio eficiente. Podemos decir que la gestión de las funciones de almacenamiento exige una combinación distinta de ingeniería, TI, recursos humanos y habilidades en la cadena de suministro.

Para neutralizar la eficiencia de las funciones de entrada, es ideal aceptar materiales en un medio de almacenamiento que se pueda almacenar de inmediato, como una paleta, caja o caja. Para etiquetar la estructura, la selección de herramientas y el proceso de negocios requieren los tipos y cantidades de pedidos que se procesan. Además, el número de unidades de almacenamiento (SKU) en los centros de distribución es una consideración crucial.

Warehouse Management Systems (WMS) lleva los productos a su ubicación de almacenamiento donde deben almacenarse. A continuación, se proporciona la funcionalidad requerida para completar y optimizar las funciones de recepción, almacenamiento y envío.

Aprovisionamiento y compras

El abastecimiento y la adquisición son una parte vital de la gestión de la cadena de suministro. La compañía decide si quiere realizar todos los ejercicios internamente o si desea que lo haga cualquier otra firma independiente. Esto se conoce comúnmente como la decisión de compra contra compra, que analizaremos brevemente en otro capítulo.

Gestión de devoluciones

La gestión de devoluciones se puede definir como la gestión que invita a la fusión de desafíos y oportunidades para la logística de entrada. Un programa de logística inversa rentable vincula el suministro disponible de devoluciones con la información del producto y la demanda de artículos reparables o materiales recapturados. Tenemos tres pilares que apoyan los procesos de gestión de devoluciones. Estos son los siguientes:

·        Velocidad : es imprescindible contar con una administración de devoluciones rápida y fácil, y automatizar las decisiones sobre si se deben producir autorizaciones de devolución de material (RMA) y, de ser así, cómo procesarlos. Básicamente, las herramientas de procesamiento de retorno de velocidad incluyen flujos de trabajo automatizados, etiquetas y archivos adjuntos y perfiles de usuario.

·        Visibilidad : para mejorar la visibilidad y la previsibilidad, la información debe capturarse inicialmente en el proceso, idealmente antes de entregar el retorno al muelle de recepción. Los enfoques más efectivos y fáciles de implementar para obtener visibilidad son los portales basados ​​en web, la integración del operador y los identificadores con códigos de barras.

·        Control : en el caso de la gestión de devoluciones, la sincronización de los movimientos de material es un problema común que debe manejarse. Los productores deben ser muy cautelosos y prestar mucha atención a los recibos y la conciliación, y actualizar a las partes interesadas de los problemas de calidad inminentes. En este caso, la conciliación activa la visibilidad y el control en toda la empresa. Los puntos de control clave en este proceso son el cumplimiento normativo, la conciliación y la disposición final y la garantía de calidad.

Las soluciones de software pueden ayudar a acelerar la gestión de devoluciones al admitir perfiles de usuarios y flujos de trabajo que informan a los socios y procesos de la cadena de suministro, al etiquetar y documentar que rastrea el material junto con los portales basados ​​en la web y mediante informes basados ​​en excepciones para entregar información de manera oportuna reconciliación. Estas características, cuando se ejecutan con los tres pilares mencionados anteriormente, respaldan un proceso de retornos confiable y predecible para contar el valor en toda la compañía.

Servicio Postventa

Ahora que el envío ordenado ha terminado, ¿cuál es el siguiente paso? El servicio de postventa en la cadena de suministro tiende a ser un factor cada vez más esencial ya que las empresas ofrecen soluciones en lugar de productos.

Los servicios de postventa comprenden la venta de repuestos, la instalación de actualizaciones, la realización de inspecciones, el mantenimiento y las reparaciones, la capacitación, educación y consultoría.

Actualmente, con la creciente demanda de los clientes, un alto volumen de servicio postventa demuestra ser un negocio rentable. Aquí, los servicios son básicamente heterogéneos y los servicios de valor agregado son diferentes de los prestados antes del servicio de ventas.

SCM - Fases de Decisión

Las fases de decisión se pueden definir como las diferentes etapas involucradas en la gestión de la cadena de suministro para tomar una acción o decisión relacionada con algún producto o servicio. La gestión exitosa de la cadena de suministro requiere decisiones sobre el flujo de información, productos y fondos que se dividen en tres fases de decisión.

Aquí discutiremos las tres fases de decisión principales involucradas en todo el proceso de la cadena de suministro. Las tres fases se describen a continuación:

Estrategia de la cadena de suministro

En esta fase, la decisión es tomada principalmente por la gerencia. La decisión a tomar considera las secciones como la predicción a largo plazo e involucra el precio de bienes que son muy caros si salen mal. Es muy importante estudiar las condiciones del mercado en esta etapa.

Estas decisiones consideran las condiciones imperantes y futuras del mercado. Comprenden la disposición estructural de la cadena de suministro. Después de preparar el diseño, se establecen las tareas y tareas de cada uno.

Todas las decisiones estratégicas son tomadas por la autoridad superior o la alta dirección. Estas decisiones incluyen la decisión de fabricar el material, la ubicación de la fábrica, que debería ser fácil para los transportistas cargar el material y enviarlo a su ubicación mencionada, la ubicación de los almacenes para el almacenamiento del producto o los productos terminados y muchos más.

Planificación de la cadena de suministro

La planificación de la cadena de suministro debe realizarse de acuerdo con la vista de la demanda y la oferta. Para comprender las demandas de los clientes, se debe realizar una investigación de mercado. El segundo aspecto a considerar es el conocimiento y la información actualizada sobre los competidores y las estrategias utilizadas por ellos para satisfacer las demandas y los requisitos de sus clientes. Como sabemos, los diferentes mercados tienen diferentes demandas y deben abordarse con un enfoque diferente.

Esta fase lo incluye todo, a partir de la predicción de la demanda del mercado a la que se proporcionarán los productos terminados para los cuales se planifica la planta en esta etapa. Todos los participantes o empleados involucrados con la empresa deben hacer esfuerzos para hacer que todo el proceso sea lo más flexible posible. Una fase de diseño de la cadena de suministro se considera exitosa si se desempeña bien en la planificación a corto plazo.

Operaciones de la cadena de suministro

La tercera y última fase de decisión consiste en las diversas decisiones funcionales que deben tomarse instantáneamente en minutos, horas o días. El objetivo detrás de esta fase de decisión es minimizar la incertidumbre y la optimización del rendimiento. Desde la gestión del pedido del cliente hasta el suministro del cliente de ese producto, todo está incluido en esta fase.

Por ejemplo, imagine un cliente que exige un artículo fabricado por su empresa. Inicialmente, el departamento de marketing es responsable de tomar el pedido y enviarlo al departamento de producción y al departamento de inventario. Luego, el departamento de producción responde a la demanda del cliente enviando el artículo solicitado al almacén a través de un medio adecuado y el distribuidor lo envía al cliente dentro de un período de tiempo. Todos los departamentos involucrados en este proceso deben trabajar con el objetivo de mejorar el rendimiento y minimizar la incertidumbre.

SCM - Medidas de rendimiento

La medida de rendimiento de la cadena de suministro se puede definir como un enfoque para juzgar el rendimiento del sistema de la cadena de suministro. Las medidas de rendimiento de la cadena de suministro pueden clasificarse en dos categorías:

·        Medidas cualitativas : por ejemplo, satisfacción del cliente y calidad del producto.

·        Medidas cuantitativas : por ejemplo, tiempo de entrega de pedido a entrega, tiempo de respuesta de la cadena de suministro, flexibilidad, utilización de recursos, rendimiento de entrega.

Aquí, vamos a considerar únicamente las medidas de rendimiento cuantitativo. El rendimiento de una cadena de suministro puede improvisarse utilizando una estrategia multidimensional, que aborda cómo la empresa necesita brindar servicios a las diversas demandas de los clientes.

Medidas cuantitativas

La mayoría de las medidas tomadas para medir el rendimiento pueden ser algo similares entre sí, pero el objetivo detrás de cada segmento es muy diferente del otro.

Las medidas cuantitativas son las evaluaciones utilizadas para medir el rendimiento y comparar o hacer un seguimiento del rendimiento o los productos. Podemos dividir aún más las medidas cuantitativas del desempeño de la cadena de suministro en dos tipos. Ellos son

• Medidas no financieras
• Medidas financieras

Medidas no financieras

Las métricas de las medidas no financieras comprenden el tiempo del ciclo, el nivel de servicio al cliente, los niveles de inventario, la capacidad de utilización de recursos para realizar, la flexibilidad y la calidad. En esta sección, discutiremos las primeras cuatro dimensiones de las métricas:

Tiempo del ciclo

El tiempo de ciclo a menudo se llama el tiempo de entrega. Puede definirse simplemente como el retraso de extremo a extremo en un proceso de negocio. Para las cadenas de suministro, el tiempo de ciclo se puede definir como los procesos comerciales de interés, el proceso de la cadena de suministro y el proceso de pedido a entrega. En el tiempo del ciclo, debemos aprender sobre dos tipos de tiempos de entrega. Son los siguientes:

• Plazo de entrega de la cadena de suministro
• Plazo de entrega de pedido a entrega

El tiempo de entrega de pedido a entrega se puede definir como el tiempo de demora en la mitad de la colocación del pedido por parte de un cliente y la entrega de productos al cliente. En caso de que el artículo esté en stock, sería similar al tiempo de entrega y el tiempo de administración de pedidos. Si el artículo pedido debe producirse, sería la suma del tiempo de entrega del proveedor, el tiempo de fabricación, el tiempo de entrega y el tiempo de gestión de pedidos.

El tiempo de espera del proceso de la cadena de suministro se puede definir como el tiempo que tarda la cadena de suministro en transformar las materias primas en productos finales junto con el tiempo requerido para llegar a la dirección de destino del cliente.

Por lo tanto, comprende el tiempo de entrega del proveedor, el tiempo de fabricación, el tiempo de distribución y el tiempo de logística para el transporte de materias primas de los proveedores a las plantas y para el envío de productos semiacabados / terminados dentro y fuera de los puntos de almacenamiento intermedios.

El tiempo de espera en las cadenas de suministro se rige por las interrupciones en la interfaz debido a las interfaces entre proveedores y plantas de fabricación, entre plantas y almacenes, entre distribuidores y minoristas y muchos más.

La compresión del tiempo de entrega es un tema crucial para discutir debido a la competencia basada en el tiempo y la colaboración del tiempo de entrega con los niveles de inventario, los costos y los niveles de servicio al cliente.

Nivel de servicio al cliente

El nivel de servicio al cliente en una cadena de suministro está marcado como una operación de múltiples índices de rendimiento únicos. Aquí tenemos tres medidas para medir el rendimiento. Son los siguientes:

·        Tasa de llenado del pedido: la tasa de llenado del pedido es la parte de las demandas del cliente que se puede satisfacer fácilmente con el stock disponible. Para esta parte de las demandas de los clientes, no es necesario considerar el tiempo de entrega del proveedor ni el tiempo de entrega de la fabricación. La tasa de llenado del pedido podría ser con respecto a un almacén central o un almacén de campo o stock en cualquier nivel del sistema.

·        Tasa de agotamiento : es la tasa de llenado de orden inversa y marca la parte de los pedidos perdidos debido a un agotamiento.

·        Nivel de orden pendiente: esta es otra medida, que es el indicador del número total de pedidos que esperan ser completados.

·        Probabilidad de entrega a tiempo : es la parte de los pedidos de los clientes que se completan a tiempo, es decir, dentro de la fecha de vencimiento acordada.

Con el fin de maximizar el nivel de servicio al cliente, es importante maximizar la tasa de llenado de pedidos, minimizar la tasa de agotamiento y minimizar los niveles de pedidos pendientes.

Niveles de inventario

A medida que los costos de llevar el inventario aumentan significativamente los costos totales, es esencial llevar un inventario suficiente para satisfacer las demandas de los clientes. En un sistema de cadena de suministro, los inventarios se pueden dividir en cuatro categorías.

• Materias primas
• Trabajos en proceso, es decir, secciones sin terminar y semiacabadas
• Inventario de productos terminados
• Piezas de repuesto

Cada inventario se lleva a cabo por una razón diferente. Es imprescindible mantener niveles óptimos de cada tipo de inventario. Por lo tanto, la medición de los niveles de inventario reales proporcionará un mejor escenario de eficiencia del sistema.

Utilización de recursos

En una red de cadena de suministro, se utiliza una gran variedad de recursos. Estos diferentes tipos de recursos disponibles para diferentes aplicaciones se mencionan a continuación.

·        Recursos de fabricación : incluyen máquinas, manipuladores de materiales, herramientas, etc.

·        Recursos de almacenamiento - Comprenden almacenes, sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación.

·        Recursos logísticos : camiones de carga, transporte ferroviario, transportistas de carga aérea, etc.

·        Recursos humanos - Consisten en personal laboral, científico y técnico.

·        Recursos financieros - Incluyen capital de trabajo, acciones, etc.

En el paradigma de utilización de recursos, el lema principal es utilizar todos los activos o recursos de manera eficiente para maximizar los niveles de servicio al cliente, reducir los plazos de entrega y optimizar los niveles de inventario.

Medidas financieras

Las medidas tomadas para medir los diferentes costos fijos y operativos relacionados con una cadena de suministro se consideran las medidas financieras. Finalmente, el objetivo clave que se debe lograr es maximizar los ingresos manteniendo los bajos costos de la cadena de suministro.

Hay un alza en los precios debido a los inventarios, transporte, instalaciones, operaciones, tecnología, materiales y mano de obra. En general, el desempeño financiero de una cadena de suministro se evalúa considerando los siguientes elementos:

·        Coste de las materias primas.

·        Ingresos por bienes vendidos.

·        Costos basados ​​en actividades como el manejo de materiales, fabricación, tasas de montaje, etc.

·        Gastos de mantenimiento de inventario.

·        Costos de transporte.

·        Coste de los bienes perecederos vencidos.

·        Sanciones por órdenes incorrectamente llenadas o retrasadas entregadas a los clientes.

·        Créditos por entregas incorrectas o tardías de proveedores.

·        Coste de los bienes devueltos por los clientes.

·        Créditos por bienes devueltos a proveedores.

En resumen, podemos decir que los índices de desempeño financiero pueden fusionarse en uno solo mediante el uso de módulos clave, como el cálculo de costos por actividades, el cálculo de costos de inventario, los costos de transporte y las transacciones financieras entre compañías.

SCM - Aprovisionamiento estratégico

El abastecimiento estratégico se puede definir como un enfoque colectivo y organizado para la gestión de la cadena de suministro que define la forma en que se recopila y utiliza la información para que una organización pueda aprovechar su poder de compra consolidado para encontrar los mejores valores posibles en el mercado.

No podemos aumentar la importancia de operar de manera colaborativa. Varias décadas han sido testigos de una transformación importante en la profesión de la cadena de suministro, desde la comprensión del agente de compras, donde el criterio de mantenerse en el repositorio, a emerger en un entorno de gestión de la cadena de suministro, donde es importante trabajar con equipos multifuncionales y de ubicación cruzada, para conseguir el éxito.

El abastecimiento estratégico está organizado debido a la necesidad de alguna metodología o proceso. Es colectivo porque una de las necesidades más esenciales para cualquier intento de abastecimiento estratégico exitoso es recibir componentes operativos, además de la adquisición, comprometidos en el proceso de toma de decisiones y evaluación.

El proceso de procesamiento estratégico es un enfoque paso a paso. Hay siete pasos distintos comprometidos en el proceso de procesamiento estratégico. Estos pasos se explican a continuación en breve.

Entendiendo la categoría de gasto

Los primeros tres pasos involucrados en el aprovisionamiento estratégico son llevados a cabo por el equipo de aprovisionamiento. En esta primera etapa, el equipo debe realizar una encuesta completa sobre el gasto total. El equipo se asegura de que reconoce todos los aspectos relacionados con la categoría de gasto en sí.

Las cinco regiones principales que se analizan en la primera etapa son las siguientes:

• Completar registros y volúmenes de gastos anteriores.
• Los gastos divididos por elementos y sub artículos.
• Gastos por división, departamento o usuario.
• Gastos del proveedor.
• Proyecciones o presupuestos de la demanda futura.

Por ejemplo, si la clasificación es empaquetado acanalado en una empresa de bienes para el cliente, el equipo debe reconocer la descripción de la clasificación, los patrones de aplicación y la razón detrás de la especificación de los tipos y grados específicos especificados.

Las partes interesadas en todas las unidades funcionales y ubicaciones físicas deben ser determinadas. La logística, por ejemplo, necesita un informe actualizado con respecto a las especificaciones de transporte y los requisitos de mercadeo para reconocer algunas características de calidad o ambientalmente aplicables.

Evaluación del mercado de proveedores

El segundo paso incluye la evaluación frecuente del mercado de proveedores para buscar proveedores sustitutos para presentar a los titulares. Se realiza un estudio a fondo de la dinámica del mercado de proveedores y las tendencias actuales. El elemento principal del diseño de productos clave es el costo . Junto con esto, también son importantes un análisis del mercado de subnivel de los principales proveedores y un examen de cualquier riesgo o nuevas oportunidades.

Ahora, no se recomienda analizar el costo de cada artículo. Hay muchos casos en los que las técnicas conservadoras de abastecimiento estratégico tienden a funcionar mejor. Sin embargo, en los casos en que la aplicación de fuentes estratégicas no es aplicable, el análisis de costos debería proporcionar una herramienta valiosa que impulsa la minimización de costos y los esfuerzos de progreso regulares del proveedor.

Encuesta de proveedores

El tercer paso es desarrollar un análisis de proveedores tanto para los proveedores tradicionales como para los suplentes potenciales. Este análisis ayuda a examinar las habilidades y habilidades de un proveedor. Mientras tanto, los datos recopilados de los proveedores predominantes se utilizan para verificar la información de gastos que los proveedores tienen de sus sistemas de ventas.

El equipo de encuesta considera las áreas mencionadas anteriormente para recopilar información. Las áreas son las siguientes:

• Factibilidad
• Capacidad
• Madurez
• Capacidad

El análisis se realiza para examinar el potencial y las habilidades del mercado para satisfacer las demandas de los clientes. Este análisis ayuda en el examen realizado en la etapa inicial para averiguar si el proyecto propuesto es viable y puede ser entregado por la base de suministro identificada.

Este análisis también proporciona una advertencia inicial de las demandas de los clientes al mercado y permite a los proveedores pensar cómo reaccionarían y cumplirían con la demanda. Aquí el lema es motivar a los proveedores apropiados con el diseño estructural correcto para responder a las demandas.

Construyendo la estrategia

El cuarto paso comprende construir la estrategia de abastecimiento. La fusión de los tres primeros pasos respalda los elementos necesarios para la estrategia de abastecimiento. Para cada región o categoría, la estrategia depende de responder las preguntas que figuran a continuación.

·        ¿Qué tan dispuesto está el mercado a oponerse al proveedor?

·        ¿Qué tan solidarios son los clientes de una empresa para probar las relaciones con los proveedores predominantes?

·        ¿Cuáles son los sustitutos de la evaluación competitiva?

En general, estos sustitutos se optan cuando una empresa de compras tiene poco poder sobre su base de suministro. Dependerán de la creencia de que los proveedores compartirán los beneficios de una nueva estrategia. Por lo tanto, decimos que la estrategia de aprovisionamiento es una acumulación de todos los controladores mencionados hasta ahora.

Solicitud de RFx

Sobre todo, el enfoque competitivo se aplica en casos generales. En este enfoque, se debe preparar una solicitud de propuesta o oferta (por ejemplo, RFP, RFQ, eRFQ, ITT) para la mayoría de las clasificaciones o grupos de gastos.

Esto define y aclara todas las necesidades de todos los proveedores precalificados. La solicitud debe incluir especificaciones de productos o servicios, requisitos de entrega y servicio, criterios de evaluación, estructura de precios y términos y condiciones financieras.

En la quinta etapa, se debe ejecutar un plan de interacción para atraer el máximo interés del proveedor. Se debe garantizar que todos y cada uno de los proveedores sean conscientes de que están compitiendo en igualdad de condiciones. Después de enviar la solicitud de propuesta a todos los proveedores, se debe confirmar que se les da suficiente tiempo para responder. Para motivar una mayor respuesta, también se deben enviar mensajes de seguimiento.

Selección

Este paso consiste en seleccionar y negociar con los proveedores. Se recomienda al equipo de abastecimiento que aplique sus restricciones de evaluación a las respuestas generadas por los proveedores.

Si se requiere información a través de la limitación de la respuesta de RFP, se puede solicitar simplemente. Si se realiza correctamente, el proceso de liquidación se lleva a cabo primero con un conjunto mayor de proveedores y luego se preselecciona a unos pocos finalistas. Si el equipo de abastecimiento utiliza una herramienta de negociación electrónica, un gran número de proveedores pueden mantenerse en el proceso por más tiempo, dando a los proveedores más amplios una mejor oportunidad de ganar la empresa.

Comunicación con nuevos proveedores

Después de informar a los proveedores ganadores, se les debe invitar a participar en la ejecución de las recomendaciones. Los planes de ejecución varían de acuerdo con la escala de interruptores que realiza el proveedor.

Para fines obligatorios, se establecerá un plan de comunicación, incluida cualquier modificación en las especificaciones y mejoras en los modelos de entrega, servicio o precios. Estos tienden a ser comunicados a los usuarios también.

Como sabemos, la compañía se beneficia enormemente de todo este proceso de creación de un plan de comunicación, realiza algunas modificaciones según la demanda del cliente y lo reenvía aún más al cliente. Es esencial que este proceso sea reconocido tanto por la empresa como por el proveedor.

Para los nuevos proveedores, debemos construir un plan de comunicación que haga frente a la modificación de lo antiguo a lo nuevo en cada punto del proceso involucrado por la categoría de gasto. Las secciones que tienen un impacto de este cambio son el departamento, las finanzas y el servicio al cliente.

Además, las antenas de riesgo serán particularmente sensibles durante este período. Es esencial evaluar de cerca el desempeño del nuevo proveedor durante las primeras semanas de desempeño.

Otra tarea esencial es captar el capital intelectual del equipo de abastecimiento, que se ha desarrollado dentro del proceso de siete pasos, para que se pueda usar la próxima vez que se obtenga esa categoría.

SCM - HACER Vs COMPRAR

Las unidades de producción se identifican principalmente con su decisión de hacer o comprar. En otras palabras, ¿desean producir el producto deseado por sí mismos o quieren comprarlo en el mercado extranjero?

Esta decisión es fundamental porque los proveedores externos, especialmente en países como Europa del Este, China y otras partes del mundo de bajo costo, prometen a los beneficiarios esenciales, que las naciones desarrolladas no pueden ofrecer.

Sin embargo, los países desarrollados pueden superar fácilmente el costo de los gastos en el material importado a través de actividades como recursos humanos, tecnología de la información, mantenimiento y relaciones con los clientes.

Si se utilizan y cuidan adecuadamente, estas actividades pueden generar ganancias en lugar de llevar a la nación a sufrir más pérdidas. Todos los gastos de la subcontratación pueden recuperarse a través de estas actividades y, por lo tanto, no deben descuidarse cuando se consideran las opciones.

La decisión de Hacer  Vs comprar de una nación depende de tres pilares. Estos pilares son -

• Estrategia de negocios
• Los riesgos
• Factores económicos

Estrategia de negocios

El primer pilar en la decisión de Make Vs Buy es la estrategia de negocios adoptada por una nación. La estrategia de negocios involucra estratégicamente la importancia de la compañía cuyo producto o servicio está siendo considerado para subcontratación, además del proceso, las tecnologías o las habilidades necesarias para diseñar el producto o brindar ese servicio en particular.

Estos factores deben considerarse cuidadosamente, no solo sobre la base del entorno competitivo actual, sino también anticipando el entorno competitivo cambiante en el futuro.

Por lo tanto, como norma, es recomendable seleccionar las habilidades y habilidades internas cuando un producto o una función juega un papel muy importante en la mejora del rendimiento de la empresa o se considera una operación central.

Quizás, si consideramos un producto sensible al tiempo o un producto, que es propenso a los cambios de diseño consecuentes, la producción de terceros podría ser un error. En mundos simples, las empresas deben optar por la subcontratación en los siguientes escenarios:

·        Eliminar los procesos, que son intensivos en el balance general, por ejemplo, capital o mano de obra.

·        Minimiza los costes.

·        Logre flexibilidad para ajustar la salida en respuesta a la demanda cambiante.

·        Eliminación de la gestión de trámites, documentos o formación.

·        Monitorea menos trabajadores.

·        Tener acceso a nuevos procesos o herramientas y tecnologías de red.

·        Aprovechar la experiencia externa.

De hecho, si un producto se basa en tecnología patentada o propiedad intelectual o si un producto o una operación es fundamental para el desempeño de la empresa, se recomienda seleccionar habilidades y habilidades internas en lugar de subcontratar.

Obviamente, vale la pena considerar la subcontratación en algunas situaciones. Si un producto o función se ha convertido esencialmente en un producto o se deriva de factores distintos a las capacidades únicas o diferenciadoras y, como tal, trasladar la producción o la gestión a un tercero no supone un riesgo significativo para la estrategia de la empresa, la subcontratación sería la solución perfecta. solución.

Los riesgos

El segundo pilar de la estrategia Make Vs Buy está relacionado con los riesgos relacionados con cualquier decisión. Los principales factores de riesgo involucrados en la fabricación de un producto en el país de origen o en la compra a países extranjeros son la calidad, confiabilidad y previsibilidad de soluciones o servicios subcontratados. Junto con estos, existen riesgos inherentes en el proceso de etiquetado y selección del proveedor adecuado y la estructuración de una relación continua viable.

Cuando tenemos numerosos proveedores, una sola falla en la cadena de suministro puede no ser mortal. Incluso cuando los proveedores hacen partes de un artículo en lugar de ese artículo completamente amueblado, habrá errores en la fabricación. Estos errores deben identificarse antes de ensamblar los productos para que el artículo defectuoso no se pueda entregar directamente al consumidor.

Sabemos que la subcontratación abre una amplia gama de nuevos riesgos. Debemos estar atentos a cualquier trampa potencial con los productores y examinar a los socios de outsourcing en función de su importancia para la empresa.

Las operaciones de subcontratación que llevan a una falla en el servicio podrían ser abrumadoras, por ejemplo, una red de TI, un sistema de procesamiento de nómina o la fabricación de elementos, en comparación con riesgos o problemas como una falla en un programa de capacitación o un plan de desarrollo de productos a largo plazo. que es mucho menor.

Es muy importante reconocer los riesgos relacionados con la ubicación de un proveedor externo. Además de juzgar la estabilidad política del país de origen, las empresas deben examinar la seguridad y los plazos de entrega del cronograma de envío. Junto con esto, tienen que etiquetar y examinar posibles portadoras o rutas secundarias o buscar a otros productores como una copia de seguridad en un área diferente que suministre un volumen incremental durante los picos en la demanda o interrupciones de la fuente principal de suministro.

Cuando fusionamos la fabricación subcontratada de productos o procesos subcontratados que exigen capacidades o activos distintos, lo que dificulta o encarece su re-origen, la gestión de la cadena de suministro se convierte en una función altamente compleja. De hecho, estos riesgos a través de los cuales un productor puede explotar la relación altamente confiable de un cliente al aumentar los precios o cobrar mejores condiciones (denominados riesgos de retención) se pueden manejar fácilmente con algunas soluciones externas.

Esta es una decisión muy importante para hacer. Uno tiene que pasar por todas las opciones disponibles y seleccionar la mejor de ellas antes de hacer cualquier compromiso con el proveedor porque los acuerdos de subcontratación pueden ser difíciles de enmendar o romper.

Factores económicos

El tercer pilar de la estrategia Make Vs Buy son los factores económicos que residen en el país y que tienen que decidir si comprar un producto o hacerlo por su cuenta. Los diversos factores económicos comprenden el efecto de la externalización en los gastos de capital, el rendimiento del capital invertido y el rendimiento de los activos, junto con los ahorros probables obtenidos mediante la externalización.

Para estudiar la importancia de los mecanismos de fijación de precios, consideremos aquellas compañías que basan su decisión en si necesitan subcontratar únicamente en cálculos aproximados de la empresa en comparación con los costos externos relacionados con la función subcontratada, por ejemplo, el costo de cada uno. El artículo producido o el precio de ejecutar un departamento de recursos humanos o una red de TI en lugar de los costos totales. Los precios netos que deben ser atendidos comprenden los diseños para el manejo del proveedor externo, exclusivamente a medida que cambia el proceso subcontratado. Estos cambios resultan ser muy esenciales.

Por ejemplo, la personalización de algún software en una red de tecnología de la información de terceros puede calcular un gran recargo al acuerdo de subcontratación. Abordar la personalización interna, es decir, dentro del país de origen, donde el departamento de TI puede trabajar estrechamente, su trabajo puede ser fácilmente monitoreado y puede obtenerse de manera más productiva con los usuarios finales para satisfacer sus demandas, tienden a ser menos costosos.

Junto con esto, el país de origen debe elegir a los socios de subcontratación con mucha cautela. En caso de que los socios de outsourcing no se seleccionen correctamente, las compañías a menudo intentan protegerse de fallas o retrasos mediante la replicación interna de parte del esfuerzo que originalmente se realizó. Esto lleva a precios múltiples para el mismo proyecto y los costos potenciales se descuidan en su mayoría cuando se realiza el acuerdo de subcontratación.

Los costos que a menudo se descuidan en la subcontratación de las operaciones de fabricación son los siguientes:

• Gastos de transporte y manipulación.
• Inventarios ampliados, ampliados.
• Facturas administrativas como la gestión de proveedores y tarifas de control de calidad.
• Complejidad fundida y su efecto sobre los flujos magros.
• Retorno mínimo sobre el capital invertido.
• Fiabilidad de producción y control de calidad.

Tomar en consideración todos estos costos, dependiendo de una cotización única para medir la competitividad de un productor externo, no es suficiente. Las empresas se pueden salvar de este error al tener en cuenta en la ecuación de subcontratación los efectos económicos de los precios salariales comparativos, la productividad laboral, las herramientas y la utilización del personal, el sesgo de la base laboral y los procesos funcionales, el potencial de innovación de procesos y productos y las compras relativas poder.

Finalmente, podemos decir que para una relación exitosa de subcontratación, los factores básicos incluyen compartir los ahorros del progreso de la productividad, de modo que ambas partes tengan un incentivo para fusionarse.

Después de establecer una relación formal sobria, es muy esencial buscar el equilibrio correcto entre las funciones del proveedor totalmente transparentes y la microgestión o la percepción de la misma. Una vez que se toman las decisiones de subcontratación y se han elegido los proveedores, es crucial estar en el mismo frente en un mecanismo de precios justo y equilibrado, el progreso de la productividad y las expectativas de minimización de costos y la escala necesaria de respuesta al diseño, servicio o cambios de entrega.

SCM - Redes

El diseño de la red en la cadena de suministro determina su disposición física, diseño, diseño estructural e infraestructura de la cadena de suministro. Aquí, las principales decisiones que se deben tomar son sobre el número, ubicación y tamaño de las plantas de fabricación y almacenes, y la asignación de puntos de venta al por menor a los almacenes, etc. Esta etapa también es testigo de otras importantes decisiones de abastecimiento. La duración del tiempo básico para la planificación del horizonte es de pocos años.

Muchas decisiones importantes que involucran la ubicación a largo plazo, la capacidad, la tecnología y la selección de proveedores deben tomarse considerando las probables incertidumbres presentes en el desarrollo del mercado acompañadas por condiciones económicas y legales cambiantes.

El diseño de la red en la cadena de suministro se concentra principalmente en el desarrollo de métodos de optimización estocástica de etapas múltiples requeridos para el soporte de decisiones bajo demanda, tasa de flete e incertidumbre del tipo de cambio. Aquí, discutiremos las diversas estrategias para estudiar la incertidumbre y el modelado de escenarios.

·        Ubicación del almacén : cuando las empresas expanden sus sucursales a varias ubicaciones nuevas, también necesitan nuevos lugares de almacenamiento. Aquí la empresa se enfrenta a un problema de ubicación de almacén. Dentro del conjunto de opciones probables en ubicaciones, se elige la que tiene costos fijos y costos operativos mínimos al satisfacer la demanda requerida.

·        Diseño de la red de tráfico : con la creciente población, el tráfico en las ciudades está aumentando. Debido a la mayor demanda de transporte, las redes de tráfico también deben ampliarse. Dado que el presupuesto asignado suele ser limitado, el principal problema es determinar qué proyectos deben construirse para desarrollar el flujo dentro de una red de tráfico.

·        Reorientación : este fenómeno ha surgido recientemente debido al aumento del costo y otras circunstancias. Es el ejercicio de devolver los productos y servicios subcontratados al punto de origen desde el que se enviaron originalmente. Describe el proceso de traslado de algunas o todas las producciones a su fuente original.

Modelos de redes

Las redes de la cadena de suministro presentan diferentes tipos de modelos que nos ayudan a comprender los diversos métodos de optimización utilizados para estudiar la incertidumbre y el modelado de escenarios. Hay seis modelos distintos de redes de cadena de suministro, como se indica a continuación.

• Almacenaje del productor con envío directo.
• Almacenamiento del productor con envío directo y fusión en tránsito (cross docking)
• Almacenaje de distribuidor con paquetería de entrega.
• Almacenaje de distribuidor con entrega de última milla.
• Almacenamiento del productor o distribuidor con recogida del cliente.
• Almacenaje al por menor con recogida del cliente

La red de la cadena de suministro se ocupa básicamente de tres entidades principales: Productor, Distribuidor y Comerciante. Hay dos opciones diferentes disponibles, es decir, recogida o entrega a domicilio del cliente. Por ejemplo, si se opta por la opción de entrega de puerta, hay transporte entre el productor y el distribuidor, el distribuidor y el comerciante y el productor y el comerciante.

La decisión del sistema de distribución se toma sobre la base de la elección de los clientes. Esto a su vez da como resultado la demanda del producto o productos y el costo del acuerdo de distribución.

Las nuevas empresas pueden detenerse mediante la aplicación de un solo tipo de red de distribución. En su mayoría, las empresas optan por la fusión de diferentes tipos para distintos productos, diferentes clientes y diferentes situaciones de uso, volviendo a los diferentes modelos de optimización mencionados anteriormente. Ahora vamos a discutir cada modelo en breve.

Almacenaje del productor con envío directo.

En este modelo, las mercancías se mueven directamente desde la ubicación del fabricante como punto de partida hasta la ubicación del cliente final como el punto de destino sin pasar por el minorista. El minorista es la persona que toma el pedido e inicia la solicitud de entrega. Esta opción también se denomina envío directo, con el producto entregado directamente desde la ubicación del fabricante hasta el destino del cliente.

Almacenamiento del productor con envío directo y fusión en tránsito

Es algo congruente con el envío directo o el traslado, pero la diferencia es que las piezas del pedido provienen de diferentes ubicaciones y se fusionan en una para que el cliente reciba una sola entrega.

Almacenaje de distribuidor con paquetería de entrega.

Esto entra en acción cuando el inventario no es propiedad de los fabricantes en las plantas; en su lugar, es propiedad de los comerciantes / minoristas en almacenes intermedios y los transportistas de paquetes se utilizan para el envío de mercancías desde la ubicación intermedia al cliente final.

Almacenaje de distribuidor con entrega de última milla.

Este tipo se produce cuando el comerciante / minorista entrega los bienes solicitados por el cliente a la casa del cliente en lugar de utilizar un transportista de paquetes.

Almacenamiento del productor / distribuidor con recogida del cliente

En este tipo, el inventario se almacena en el almacén que es propiedad del fabricante o productor, pero los clientes hacen sus pedidos en línea o por teléfono y luego vienen a recoger los puntos asignados para recoger sus pedidos.

Almacenaje al por menor con recogida del cliente

Esto se aplica principalmente en situaciones en que el inventario se almacena localmente en tiendas minoristas; los clientes entran a la tienda minorista o piden algo en línea o por teléfono y lo recogen en la tienda minorista.

SCM - Gestión de inventario

Como se ve en los principales objetivos de la cadena de suministro, uno de los objetivos básicos de SCM es asegurarse de que todas las actividades y funciones dentro y en toda la empresa se gestionen de manera eficiente.

Hay casos en los que la eficiencia en la cadena de suministro puede garantizarse mediante eficiencias en el inventario, para ser más precisos, manteniendo la eficiencia en las reducciones de inventario. Aunque el inventario se considera una responsabilidad para la administración eficiente de la cadena de suministro, los gerentes de la cadena de suministro reconocen la necesidad de inventario. Sin embargo, la regla no escrita es mantener el inventario al mínimo.

Muchas estrategias se desarrollan con el objetivo de racionalizar los inventarios más allá de la cadena de suministro y mantener la inversión en el inventario lo más baja posible. Los gerentes de la cadena de suministro tienden a mantener los inventarios lo más bajos posible debido a la inversión en inventarios. El costo o la inversión relacionada con la posesión de inventarios puede ser alto. Estos costos comprenden el desembolso de efectivo que es necesario para comprar el inventario, los costos de adquirir los inventarios (el costo de haber invertido en inventarios en lugar de invertir en otra cosa) y los costos relacionados con la administración del inventario.

Papel del inventario

Antes de comprender el papel del inventario en la cadena de suministro, debemos entender la relación cordial entre el fabricante y el cliente. Manejar a los clientes, hacer frente a sus demandas y crear relaciones con el fabricante es una sección crítica de la gestión de las cadenas de suministro.

Hay muchos casos en los que vemos que el concepto de relación de colaboración está marcado como la esencia de la gestión de la cadena de suministro. Sin embargo, un análisis más profundo de las relaciones de la cadena de suministro, especialmente aquellas que incluyen los flujos de productos, expone que el núcleo de estas relaciones es el movimiento y el almacenamiento del inventario.

Más de la mitad se basa en la compra, transferencia o gestión de inventario. Como sabemos, el inventario desempeña un papel muy importante en las cadenas de suministro, ya que es una característica destacada.

Las funciones más fundamentales que tiene el inventario en las cadenas de suministro son las siguientes:

• Suministrar y apoyar el equilibrio de la demanda y la oferta.
• Para hacer frente con eficacia a los flujos de avance y retroceso en la cadena de suministro.

Las empresas necesitan gestionar los intercambios de proveedores ascendentes y las demandas de los clientes intermedios. En esta situación, la empresa ingresa a un estado donde debe mantener un equilibrio entre el cumplimiento de las demandas de los clientes, que en su mayoría es muy difícil de predecir con precisión o precisión, y el mantenimiento de un suministro adecuado de materiales y bienes. Este equilibrio se puede obtener a través del inventario.

Modelos de optimización

Los modelos de optimización de la cadena de suministro son aquellos modelos que codifican los problemas de la vida real o práctica en un modelo matemático. El objetivo principal de construir este modelo matemático es maximizar o minimizar una función objetivo. Además de esto, se agregan algunas restricciones a estos problemas para definir la región factible. Intentamos generar un algoritmo eficiente que examinará todas las soluciones posibles y devolverá la mejor solución al final. Varios modelos de optimización de la cadena de suministro son los siguientes:

Programación lineal entera mixta

La programación lineal de enteros mixtos (MILP) es un método de modelado matemático utilizado para obtener el mejor resultado de un sistema con algunas restricciones. Este modelo se utiliza ampliamente en muchas áreas de optimización, como la planificación de la producción, el transporte, el diseño de redes, etc.

MILP comprende una función objetivo lineal junto con algunas restricciones limitantes construidas por variables continuas y enteras. El objetivo principal de este modelo es obtener una solución óptima de la función objetivo. Este puede ser el valor máximo o mínimo, pero debe lograrse sin violar ninguna de las restricciones impuestas.

Podemos decir que MILP es un caso especial de programación lineal que utiliza variables binarias. Cuando se comparan con los modelos de programación lineal normales, son un poco difíciles de resolver. Básicamente, los modelos MILP se resuelven mediante solucionadores comerciales y no comerciales, por ejemplo: Fico Xpress o SCIP.

Modelado estocástico

El modelado estocástico es un enfoque matemático para representar datos o predecir resultados en situaciones en las que existe aleatoriedad o imprevisibilidad en cierta medida.

Por ejemplo, en una unidad de producción, el proceso de fabricación generalmente tiene algunos parámetros desconocidos como la calidad de los materiales de entrada, la confiabilidad de las máquinas y la competencia dentro de los empleados. Estos parámetros tienen un impacto en el resultado del proceso de fabricación, pero es imposible medirlos con valores absolutos.

En este tipo de casos, donde necesitamos encontrar un valor absoluto para parámetros desconocidos, que no se pueden medir con exactitud, utilizamos el enfoque de modelado estocástico. Esta estrategia de modelado ayuda a predecir el resultado de este proceso con una tasa de error definida al considerar la imprevisibilidad de estos factores.

Modelado de incertidumbre

Al utilizar un enfoque de modelado realista, el sistema debe tener en cuenta las incertidumbres. La incertidumbre se evalúa a un nivel donde las características inciertas del sistema se modelan con naturaleza probabilística.

Utilizamos modelos de incertidumbre para caracterizar los parámetros inciertos con distribuciones de probabilidad. Toma en cuenta las dependencias fácilmente como entrada al igual que la cadena de Markov o puede usar la teoría de colas para modelar los sistemas donde la espera tiene un rol esencial. Estas son formas comunes de modelar la incertidumbre.

Optimización de dos niveles

Un problema de dos niveles surge en situaciones de la vida real cada vez que se debe tomar una decisión descentralizada o jerárquica. En este tipo de situaciones, múltiples partes toman decisiones una tras otra, lo que influye en sus respectivas ganancias.

Hasta ahora, la única solución para resolver problemas de dos niveles es a través de métodos heurísticos para tamaños realistas. Sin embargo, se están haciendo intentos para mejorar estos métodos óptimos para calcular también una solución óptima para problemas reales.

SCM - Precios e ingresos

El precio es un factor que aumenta las ganancias en la cadena de suministro a través de una combinación adecuada de oferta y demanda. La gestión de ingresos se puede definir como la aplicación de precios para aumentar la ganancia producida a partir de un suministro limitado de activos de la cadena de suministro.

Las ideas de la administración de ingresos recomiendan que una empresa debe usar primero los precios para mantener el equilibrio entre la oferta y la demanda y debe pensar en invertir más o eliminar activos solo después de que se mantenga el equilibrio.

Los activos en la cadena de suministro están presentes en dos formas, a saber, capacidad e inventario.

Los activos de capacidad en la cadena de suministro están presentes para la fabricación, el envío y el almacenamiento, mientras que los activos de inventario están presentes dentro de la cadena de suministro y se llevan a cabo para desarrollar e improvisar la disponibilidad del producto.

Por lo tanto, podemos definir aún más la gestión de ingresos como la aplicación de precios diferenciales en función del segmento de clientes, el tiempo de uso y la disponibilidad de producto o capacidad para incrementar el excedente de la cadena de suministro.

La administración de ingresos juega un papel importante en la cadena de suministro y tiene una participación de crédito en la rentabilidad de la cadena de suministro cuando existe una o más de las siguientes condiciones:

• El valor del producto difiere en diferentes segmentos de mercado.
• El producto es altamente perecedero o el producto tiende a ser defectuoso.
• La demanda tiene estacionales y otros picos.
• El producto se vende tanto a granel como en el mercado spot.

La estrategia de gestión de ingresos se ha aplicado con éxito en muchos flujos que solemos usar, pero nunca se nota. Por ejemplo, la mejor aplicación en la vida real de la gestión de ingresos puede verse en la línea aérea, el ferrocarril, el hotel y el resort, los cruceros, la atención médica, la impresión y la publicación.

RM para múltiples segmentos de clientes

En el concepto de gestión de ingresos, tenemos que ocuparnos de dos cuestiones fundamentales. El primero es cómo distinguir entre dos segmentos y diseñar su precio para que un segmento pague más que el otro. En segundo lugar, cómo controlar la demanda para que el segmento de precios más bajos no utilice el activo completo que está disponible.

Para obtener una ganancia completa de la gestión de ingresos, el fabricante debe minimizar el volumen de capacidad dedicado a un segmento de precios más bajo, incluso si hay suficiente demanda del segmento de precios más bajos para utilizar el volumen completo. Aquí, la compensación general es entre hacer un pedido de un precio más bajo o esperar a que llegue un precio alto más adelante.

Este tipo de situaciones invitan a riesgos como el deterioro y el derrame. El deterioro aparece cuando los volúmenes de bienes se desperdician debido a la demanda de una tasa alta que no se materializa. De manera similar, aparece el derrame si es necesario rechazar los segmentos de tasas más altas debido al compromiso de los bienes de volumen otorgados al segmento de precios más bajos.

Para reducir el costo del deterioro y el derrame, el fabricante puede aplicar la fórmula que se proporciona a continuación a los segmentos. Supongamos que la demanda anticipada para el segmento de precio más alto se distribuye generalmente con la media de D _H y la desviación estándar de σ _H

C _H = F ^-1 (1-P _L / P _H , D _H , σ _H ) = NORMINV (1-P _L / P _H , D _H , σ _H )

Dónde,

C _H = capacidad de reserva para segmento de precio más alto

P _L = el precio para el segmento inferior

P _H = el precio para un segmento más alto

Un punto importante a tener en cuenta aquí es la aplicación de precios diferenciales que incrementa el nivel de disponibilidad de activos para el segmento de precios altos. Un enfoque diferente que es aplicable para la fijación de precios diferenciales es construir versiones múltiples de producto que se centren en diferentes segmentos. Podemos entender este concepto con la ayuda de una aplicación en la vida real de la gestión de ingresos para múltiples segmentos de clientes, es decir, las aerolíneas.

RM para activos perecederos

Cualquier activo que pierda su valor a su debido tiempo se considera un artículo perecedero, por ejemplo, todas las frutas, verduras y productos farmacéuticos. También podemos incluir computadoras, teléfonos celulares, ropa de moda, etc .; Cualquier cosa que pierda su valor después del lanzamiento del nuevo modelo se considera perecedera.

Utilizamos dos enfoques para los activos perecederos en la gestión de ingresos. Estos enfoques son:

• Fluctuar el costo en el tiempo para maximizar los ingresos esperados.
• Ventas en exceso de los activos para hacer frente o lidiar con cancelaciones.

El primer enfoque es altamente recomendado para productos como prendas de moda que tienen una fecha precisa a través de la cual pierden mucho de su valor; por ejemplo, la ropa diseñada para una temporada en particular no tiene mucho valor al final de la temporada. El fabricante debe intentar usar una estrategia de precios efectiva y predecir el efecto de la tasa en la demanda de los clientes para aumentar el beneficio total. En este caso, la compensación general es exigir un precio alto inicialmente y permitir que los productos restantes se vendan más tarde a un precio más bajo. El método alternativo puede estar cobrando un precio más bajo inicialmente, vendiendo más productos al principio de la temporada y luego dejando menos productos para ser vendidos con un descuento.

El segundo enfoque es muy fructífero aquí. Hay casos en que los clientes pueden cancelar los pedidos realizados y el valor del activo disminuye significativamente después de la fecha límite.

RM para demandas estacionales

Una de las principales aplicaciones de la gestión de ingresos puede verse en la demanda estacional. Aquí vemos un cambio en la demanda desde el pico hasta la duración fuera del pico; Por lo tanto, se puede mantener un mejor equilibrio entre la oferta y la demanda. También genera un mayor beneficio global.

El enfoque de gestión de ingresos eficaz y eficiente que se usa comúnmente para hacer frente a la demanda estacional es exigir un precio más alto durante la duración del tiempo pico y un precio más bajo durante la duración fuera del horario pico. Este enfoque conduce a la transferencia de la demanda desde el pico hasta el período de menor actividad.

Las compañías ofrecen descuentos y otros servicios de valor agregado para motivar y seducir a los clientes para que trasladen su demanda a un período de poca actividad. El ejemplo más adecuado es Amazon.com. Amazon tiene un período pico en diciembre, ya que trae un volumen a corto plazo que es caro y reduce el margen de beneficio. Tienta a los clientes a través de diversos descuentos y envíos gratuitos para pedidos que se realizan en el mes de noviembre.

Este enfoque de reducir y aumentar el precio de acuerdo con la demanda de los clientes en la temporada alta genera un mayor beneficio para varias compañías, al igual que para Amazon.com.

RM para granel y demandas puntuales

Cuando hablamos de administrar los ingresos para la demanda a granel y al contado, la compensación básica es algo congruente con la de la administración de ingresos para múltiples segmentos de clientes.

La empresa debe tomar una decisión con respecto a la cantidad de activos que se reservará para el mercado al contado, que es un precio más alto. La cantidad reservada dependerá de las diferencias en orden entre el mercado al contado y la venta a granel, junto con la distribución de la demanda del mercado al contado.

Existe una situación similar para el cliente que tiende a tomar la decisión de compra de los activos de producción, almacenamiento y transporte. Aquí, la compensación básica es entre firmar un acuerdo a granel a largo plazo con un precio fijo más bajo que se puede desperdiciar si no se usa y comprar en el mercado al contado con un precio más alto que nunca se puede desperdiciar. La decisión básica que se debe tomar aquí es el tamaño del contrato a granel.

A continuación se presenta una fórmula que se puede aplicar para lograr la cantidad óptima del activo que se comprará a granel. Si la demanda es normal con media µ y desviación estándar σ, la cantidad óptima Q * que se comprará a granel es:

Q ^* = F ^-1 (P ^* , μ, σ) = NORMINV (P ^* , μ, σ)

donde ,

P ^* = la demanda de probabilidad del activo no excede de Q ^*

Q ^* = la cantidad óptima del activo que se comprará a granel

La cantidad de compras a granel aumenta si el precio del mercado spot aumenta o el precio al por mayor disminuye.

Ahora podemos concluir que la administración de ingresos no es más que la aplicación de precios diferenciales en función de los segmentos de clientes, el tiempo de uso y la disponibilidad de producto o capacidad para aumentar las ganancias de la cadena de suministro. Comprende funciones de marketing, finanzas y operaciones para maximizar la ganancia neta obtenida.

SCM - Integración

La integración de la cadena de suministro se puede definir como una estrecha calibración y colaboración dentro de una cadena de suministro, principalmente con la aplicación de sistemas de información de gestión compartida. Una cadena de suministro está formada por todas las partes que participan en la finalización de una compra, como los recursos, las materias primas, la fabricación del producto, el envío de productos terminados y los servicios de facilitación.

Hay diferentes niveles de integración de la cadena de suministro. Entenderemos esto con la ayuda de un ejemplo de una empresa de fabricación de computadoras. El paso inicial en la integración debe incluir la elección de comerciantes precisos para suministrar ciertos insumos y asegurar el cumplimiento de los mismos para suministrar cierta cantidad de insumos dentro del año a un costo fijo.

Esto asegura que la compañía tenga los materiales adecuados necesarios para producir la salida esperada de las computadoras durante el año. Mientras tanto, esta compañía de computadoras puede firmar un vínculo con un gran proveedor de placas de circuitos; el bono espera que entregue una cantidad precisa en momentos precisos dentro de un año y que fije un precio que será efectivo durante el año del bono.

Si nos movemos a un nivel más alto, el siguiente paso sería integrar las empresas más estrechamente. El proveedor de la placa de circuito puede construir una planta cerca de la planta de ensamblaje y también puede compartir el software de producción. Por lo tanto, la compañía de placas de circuito podría ver cuántas placas se requieren en el próximo mes y construirlas a tiempo, según lo requiera la compañía para satisfacer su demanda de ventas.

Más alto nivel se refiere como integración vertical. Este nivel comienza cuando la cadena de suministro de una empresa es realmente propiedad de la propia compañía. Aquí, una compañía de computadoras puede comprar la compañía de la placa de circuitos solo para asegurar un suministro dedicado de elementos.

Sistema de empuje

En una cadena de suministro basada en empuje, los productos se empujan con la ayuda de un medio, desde el punto de origen, por ejemplo, el sitio de producción, hasta el minorista, por ejemplo, el sitio de destino. El nivel de producción se establece de acuerdo con los patrones de pedido anteriores del fabricante.

Una cadena de suministro basada en empuje consume mucho tiempo cuando tiene que responder a las fluctuaciones en la demanda, lo que puede resultar en exceso de existencias o cuellos de botella y retrasos, niveles de servicio inaceptables y obsolescencia del producto.

Este sistema se basa en la deliberación de la demanda del cliente. Intenta introducir tantos productos en el mercado como sea posible. Como resultado, la producción consume mucho tiempo porque el productor y el minorista luchan por reaccionar a los cambios en el mercado. Pronóstico o predicción juega un papel importante en el sistema de empuje.

El nivel óptimo de productos se puede producir a través de la predicción a largo plazo. Esta naturaleza deliberativa del sistema de empuje conduce a un alto costo de producción, un alto costo de inventario y un alto costo de envío debido al deseo de la compañía de detener los productos en cada etapa.

Por lo tanto, en la visión de empuje de la integración de la cadena de suministro, el gerente de una empresa a veces puede no satisfacer o hacer frente al patrón de demanda fluctuante. Este sistema lleva a un alto inventario y gran tamaño de lotes.

Aquí, las empresas se centran más en minimizar el costo de la cadena de suministro y descuidan la capacidad de respuesta. Este sistema modela los desafíos junto con la gestión de la demanda y la gestión del transporte.

Sistema de atracción

La cadena de suministro basada en el pull se basa en técnicas basadas en la demanda; La adquisición, producción y distribución son impulsadas por la demanda en lugar de predecir. Este sistema no siempre sigue la producción de fabricación por encargo. Por ejemplo, Toyota Motors Manufacturing produce productos que, sin embargo, no producen a pedido religiosamente. Siguen el modelo de supermercado.

Según este modelo, el inventario limitado se mantiene y se apila a medida que se consume. Hablando de Toyota, las tarjetas Kanban se utilizan para sugerir el requisito de acumular inventario.

En este sistema, la demanda es real y la empresa responde a las demandas de los clientes. Ayuda a la compañía a producir la cantidad exacta de productos demandados por los clientes.

El principal inconveniente de este sistema es que, en caso de que la demanda supere la cantidad de productos fabricados, la empresa no cumple con la demanda del cliente, lo que a su vez conduce a la pérdida del costo de oportunidad.

Básicamente, en el sistema de extracción, el tiempo total asignado para la fabricación de productos no es suficiente. La unidad de producción y la unidad de distribución de la empresa dependen de la demanda. Desde este punto de vista, podemos decir que la compañía tiene una cadena de suministro reactiva.

Por lo tanto, tiene menos inventarios, así como variabilidad. Minimiza el tiempo de espera en el proceso completo. El mayor inconveniente de la integración de la cadena de suministro basada en el impulso es que no puede minimizar el precio al clasificar la producción y las operaciones.

Diferencias en el sistema Push and Pull

Las principales diferencias entre la vista de empuje y tracción en la cadena de suministro son las siguientes:

·        En el sistema push, la implementación comienza antes del pedido del cliente, mientras que en el sistema pull la implementación comienza como resultado del pedido del cliente.

·        En el sistema push, existe una incertidumbre en la demanda, mientras que en el sistema pull, la demanda sigue siendo cierta.

·        El sistema push es un proceso especulativo mientras que el sistema pull es un proceso reactivo.

·        El nivel de complejidad es alto en el sistema push mientras que es bajo en el sistema pull.

·        El sistema basado en push se concentra en la asignación de recursos, mientras que el sistema pull hace hincapié en la capacidad de respuesta.

·        El sistema de empuje tiene un largo plazo de ejecución, mientras que el sistema de extracción tiene un corto plazo de ejecución.

·        El sistema de empuje ayuda en la planificación de la cadena de suministro, mientras que el sistema de tirón facilita la finalización del pedido.

Para concluir, las integraciones de la cadena de suministro basadas en el empuje trabajan con el objetivo de minimizar el costo, mientras que la integración de la cadena de suministro basada en el empuje trabaja con el objetivo de maximizar los servicios que proporciona.

Sistema Push & PUll

Principalmente, encontramos una cadena de suministro como la fusión de los sistemas de empujar y tirar, donde el medio entre las etapas de los sistemas basados ​​en empuje y el tirón se conoce como el límite de empujar y tirar.

Los términos "empujar y tirar" se enmarcaron en la logística y la gestión de la cadena de suministro, pero estos términos se utilizan ampliamente en el campo del marketing y en el negocio de distribución de hoteles.

Para presentar un ejemplo, Wal-Mart implementa la estrategia push vs. pull. Un sistema push and pull en el negocio representa el envío de un producto o información entre dos sujetos. Generalmente, los consumidores utilizan el sistema de extracción en los mercados para los bienes o la información que demandan para sus requerimientos, mientras que los comerciantes o proveedores utilizan el sistema de empuje hacia los consumidores.

En las cadenas de suministro, todos los niveles o etapas funcionan activamente para el sistema de empujar y tirar. La producción en el sistema de empuje depende de la demanda prevista y la producción en el sistema de empuje depende de la demanda absoluta o consumida.

El medio entre estos dos niveles se denomina límite de empuje y tracción o punto de desacoplamiento. En general, esta estrategia se recomienda para productos donde la incertidumbre en la demanda es alta. Además, las economías de escala desempeñan un papel crucial en la minimización de los costos de producción y / o entrega.

Por ejemplo, las industrias del mueble utilizan la estrategia de empujar y tirar. En este caso, la unidad de producción utiliza la estrategia basada en el impulso porque es imposible tomar decisiones de producción sobre la base de una predicción a largo plazo. Mientras tanto, la unidad de distribución necesita disfrutar de los beneficios de la economía de escala para poder reducir el costo de envío; Por lo tanto, utiliza una estrategia basada en empuje.

Estrategias dirigidas por la demanda

Las estrategias basadas en la demanda se desarrollaron por primera vez para comprender el impacto de la inactividad y la recolección, ya que la información fertiliza la cadena de suministro desde la fuente de la demanda hasta los proveedores.

Dentro de un plazo de entrega de suministro mencionado, normalmente los fabricantes fabrican bienes suficientes para satisfacer las necesidades de sus clientes previstas. Pero esto solo es algo preciso en el nivel granular en el que se toman las decisiones de inventario.

De todos modos, cuando la demanda real varía de la demanda prevista, lo primero que debe hacerse es ajustar los niveles de suministro necesarios de acuerdo con cada paso de la cadena de suministro. Pero debido al retraso en el tiempo entre las demandas cambiantes y su detección en varios puntos a lo largo de la cadena de suministro, su impacto se amplifica, lo que resulta en la escasez o el exceso de inventario.

Los niveles de inventario de las empresas se ven perturbados debido a la sobrecompensación realizada por las empresas, ya sea al disminuir o al acelerar la producción. Estas fluctuaciones resultan ser un asunto costoso e ineficiente para todos los participantes.

Básicamente, las estrategias impulsadas por la demanda o la cadena de suministro impulsada por la demanda se basan completamente en la demanda, así como en la oferta de marketing. Por lo tanto, puede organizarse de manera única en términos del lado de la demanda y las iniciativas del lado de la oferta.

Las iniciativas del lado de la demanda se concentran en métodos eficientes para adquirir la señal de demanda más cercana a la fuente, observar la demanda para detectar la señal de demanda más reciente y precisa y dar forma a la demanda mediante la implementación y el seguimiento de estrategias promocionales y de precios para mejorar la demanda de acuerdo con objetivos de negocios.

Por otro lado, las iniciativas del lado de la oferta en su mayoría tienen que ver con reducir la dependencia de la predicción al convertirse en una cadena de suministro ágil acompañada de una respuesta más rápida cuando se conoce la demanda absoluta.

Todas las estrategias discutidas anteriormente se abordan en la estrategia basada en la demanda, pero es raro que una empresa que las siga todas. De hecho, podemos concluir que las compañías se concentran en diferentes mercados en función de las características del mercado y la industria.

SCM - Rol de TI

Las empresas que optan por participar en las iniciativas de gestión de la cadena de suministro aceptan un rol específico para promulgar. Tienen la sensación mutua de que, junto con todos los demás participantes de la cadena de suministro, estarán mejor gracias a este esfuerzo de colaboración. El tema fundamental aquí es el poder. Las últimas dos décadas han visto el cambio de poder de los fabricantes a los minoristas.

Cuando hablamos de acceso a la información para la cadena de suministro, los minoristas tienen una designación esencial. Surgen a la posición de prominencia con la ayuda de las tecnologías. El avance del sistema de información entre organizaciones para la cadena de suministro tiene tres beneficios distintos. Estos son

·        Reducción de costos : el avance de la tecnología ha llevado además a la disponibilidad de todos los productos con diferentes ofertas y descuentos. Esto conduce a la reducción de los costos de los productos.

·        Productividad : el crecimiento de la tecnología de la información ha mejorado la productividad debido a los inventos de nuevas herramientas y software. Eso hace que la productividad sea mucho más fácil y que consuma menos tiempo.

·        Mejora y estrategias de producto / mercado : los últimos años han experimentado un enorme crecimiento no solo en las tecnologías, sino también en el propio mercado. Se hacen nuevas estrategias para atraer a los clientes y se están experimentando nuevas ideas para mejorar el producto.

Sería apropiado decir que la tecnología de la información es un órgano vital en la gestión de la cadena de suministro. Con el avance de las tecnologías, se están introduciendo nuevos productos en una fracción de segundos, lo que aumenta su demanda en el mercado. Estudiemos brevemente el papel de la tecnología de la información en la gestión de la cadena de suministro.

El software, así como la parte del hardware, deben considerarse en el avance y mantenimiento de los sistemas de información de la cadena de suministro. La parte de hardware comprende los dispositivos de entrada / salida de la computadora como la pantalla, la impresora, el mouse y los medios de almacenamiento. La parte del software comprende todo el sistema y el programa de aplicación utilizado para procesar el control de gestión de transacciones, la toma de decisiones y la planificación estratégica.

Aquí discutiremos el papel de algunos dispositivos de hardware y software críticos en SCM. Estos se detallan a continuación:

Comercio electrónico

El comercio electrónico implica la amplia gama de herramientas y técnicas utilizadas para realizar negocios en un entorno sin papel. Por lo tanto, incluye intercambio electrónico de datos, correo electrónico, transferencias electrónicas de fondos, publicación electrónica, procesamiento de imágenes, tableros de anuncios electrónicos, bases de datos compartidas y captura de datos magnéticos / ópticos.

El comercio electrónico ayuda a las empresas a automatizar el proceso de transferencia de registros, documentos, datos e información de manera electrónica entre proveedores y clientes, lo que hace que el proceso de comunicación sea mucho más fácil, más económico y menos costoso.

Intercambio electrónico de datos

El intercambio electrónico de datos (EDI) implica el intercambio de documentos comerciales en un formato estándar de computadora a computadora. Presenta la capacidad, así como la práctica de intercambiar información entre dos compañías electrónicamente en lugar de la forma tradicional de correo, mensajería y fax.

Las principales ventajas de EDI son las siguientes:

• Procesamiento instantáneo de la información.
• Servicio al cliente improvisado.
• Papeleo limitado
• Alta productividad
• Rastreo y expedición avanzada
• Eficiencia de costo
• Beneficio competitivo
• Facturación avanzada

La aplicación de los socios de la cadena de suministro de EDI puede superar la deformidad y la falsedad en la información de la oferta y la demanda al remodelar tecnologías para permitir el intercambio en tiempo real de la información real de la demanda y la oferta.

Escaneo de código de barras

Podemos ver la aplicación de los escáneres de códigos de barras en los mostradores de caja del supermercado. Este código indica el nombre del producto junto con su fabricante. Algunas otras aplicaciones prácticas de los escáneres de códigos de barras son el seguimiento de elementos móviles como elementos en operaciones de ensamblaje de PC y automóviles en plantas de ensamblaje.

Almacén de datos

El almacén de datos se puede definir como una tienda que comprende todas las bases de datos. Es una base de datos centralizada que se prolonga independientemente de la base de datos del sistema de producción de una empresa.

Muchas empresas mantienen múltiples bases de datos. En lugar de algunos procesos comerciales particulares, se establece en torno a temas informativos. Los datos presentes en los almacenes de datos dependen del tiempo y son fácilmente accesibles. Los datos históricos también se pueden acumular en el almacén de datos.

Herramientas de planificación de recursos empresariales (ERP)

El sistema ERP se ha convertido en la base de muchas infraestructuras de TI. Algunas de las herramientas ERP son Baan, SAP, PeopleSoft. El sistema ERP se ha convertido en la herramienta de procesamiento de muchas empresas. Se agarran los datos y reducir al mínimo las actividades manuales y tareas relacionadas con el procesamiento financiera, el inventario y la información del pedido del cliente.

El sistema ERP tiene un alto nivel de integración que se logra a través de la aplicación adecuada de un solo modelo de datos, mejorando el entendimiento mutuo de lo que representan los datos compartidos y construyendo un conjunto de reglas para acceder a los datos.

Con el avance de la tecnología, podemos decir que el mundo se está reduciendo día a día. Del mismo modo, las expectativas de los clientes están aumentando. También las empresas están siendo más propensas a un entorno incierto. En este mercado corriente, una empresa solo puede sostener si acepta el hecho de que la integración de su cadena de suministro convencional necesita expandirse más allá de sus periferias.

Las intervenciones estratégicas y tecnológicas en la cadena de suministro tienen un gran efecto en la predicción de las características de compra y venta de una empresa. Una empresa debe tratar de utilizar el potencial de Internet al máximo nivel a través de una visión clara, una planificación sólida y conocimientos técnicos. Esto es esencial para una mejor gestión de la cadena de suministro y también para mejorar la competitividad.

Podemos ver cómo la tecnología de Internet, la World Wide Web, el comercio electrónico, etc. ha cambiado la forma en que una empresa hace negocios. Estas compañías deben reconocer el poder de la tecnología para trabajar en conjunto con sus socios comerciales.

De hecho, podemos decir que TI ha lanzado una nueva generación de aplicaciones SCM. El Internet y otros enlaces de redes aprenden del desempeño en el pasado y observan las tendencias históricas para identificar la cantidad de producto que se debe hacer junto con los mejores métodos y el costo efectivo para almacenarlo o enviarlo al minorista.

SCM - Ágil e Inversa

En este capítulo, daremos un vistazo a dos cadenas de suministro especializadas:

• Cadena de suministro ágil
• Cadena de suministro inversa

Cadena de suministro ágil

Una cadena de suministro ágil se puede definir como una cadena de suministro que tiene el potencial de responder a los requisitos cambiantes de una manera que acelera la entrega de los productos pedidos a los clientes.

En pocas palabras, la agilidad de la cadena de suministro es una costumbre adoptada por muchas compañías para elegir un distribuidor. Como sabemos, una cadena de suministro con flexibilidad y la capacidad de reaccionar rápidamente a los requisitos de emergencia puede ayudar a la empresa a responder de manera más eficiente a sus clientes. Además de la flexibilidad, la velocidad y la precisión también son marcas distintivas de este tipo de cadena de suministro.

Para reconocer las ventajas de una cadena de suministro ágil, debemos conocer los elementos de cualquier tipo de cadena de suministro. Estos incluyen elementos como la recolección de pedidos y el procesamiento, el suministro de materiales para crear los bienes utilizados para completar los pedidos, el embalaje y el transporte de productos terminados, y la calidad del servicio al cliente que se anuncia a lo largo del proceso desde el punto de venta hasta la entrega real. y más allá.

Por lo tanto, para considerar las funciones de la cadena de suministro como ágiles, cada uno de estos elementos debe gestionarse de manera eficiente y coordinada de tal manera que permita adaptarse a las circunstancias cambiantes.

Con la ayuda de una cadena de suministro ágil, los comerciantes pueden responder fácilmente a los diferentes requisitos del cliente con relativamente menos tiempo requerido. Por ejemplo, si un cliente ya ha realizado un pedido importante pero exige que el producto se entregue unos días antes de la fecha de entrega proyectada, un comerciante con una cadena de suministro verdaderamente ágil puede adaptarse fácilmente a ese cambio en la situación del cliente, al menos en parte . Trabajando en colaboración, el comerciante y el cliente desarrollan una estrategia para permitir la entrega de la mayor cantidad de orden posible dentro del nuevo marco de tiempo requerido.

Hay momentos en que los comerciantes deben pensar creativamente junto con cierta flexibilidad en términos de programar el tiempo de producción, seleccionar a los remitentes y, básicamente, analizar detenidamente cada paso del proceso de finalización del pedido para buscar formas de reducir el tiempo requerido para cumplir con éxito esas tareas y cumplirlas. con la petición del cliente.

Cadena de suministro inversa

La cadena de suministro inversa establece la evolución de los productos del cliente al comerciante. Esto es lo contrario de la evolución tradicional de la cadena de suministro de productos del comerciante al cliente.

La logística inversa es el proceso de planificación, ejecución, monitoreo y control del flujo entrante y almacenamiento eficiente y efectivo de bienes secundarios e información relacionada con el propósito de recuperar el valor o la eliminación adecuada. Algunos ejemplos de la cadena de suministro inversa son los siguientes:

·        Devolución de producto y manejo de desplazamiento de producto.

·        Ejercicios de remanufactura y restauración.

·        Gestión y venta de excedentes, junto con equipos y máquinas devueltos por el negocio de arrendamiento de hardware.

Diferentes tipos de cadena de suministro inversa surgen en diferentes etapas del ciclo del producto. En su mayoría, la cadena de suministro inversa está diseñada para llevar a cabo los siguientes cinco procesos clave:

·        Adquisición del producto: el distribuidor o fabricante acumula el producto usado por el usuario debido a algún defecto de fabricación o algún otro motivo. Básicamente se considera como la estrategia de crecimiento de una empresa.

·        Logística inversa : envío de productos desde su destino final para auditoría, clasificación y disposición.

·        Inspección y disposición : examinar la condición del producto devuelto y tomar la decisión más rentable para reutilizarlo de alguna otra manera.

·        Remanufacturación o reacondicionamiento : devolver el producto a su fuente original desde donde se ordenó en primer lugar junto con las especificaciones. Esto se hace básicamente cuando hay un defecto de fabricación o de suministro en las mercancías.

·        Mercadeo : Establecimiento de mercados secundarios para los bienes que han sido recuperados por el comerciante del cliente que inicialmente lo ordenó al principio pero que optó por devolverlo.

En resumen, podemos decir que las empresas que coordinan estrechamente con sus cadenas de suministro avanzadas son las que han tenido más éxito con sus cadenas de suministro inversas. Estas dos cadenas crean un sistema de circuito cerrado. Por ejemplo, la compañía diseña un diseño de producto de acuerdo con las decisiones de fabricación seguidas por el reciclaje y el reacondicionamiento. Bosch es un bello ejemplo de cadena de suministro inversa. Construye sensores en los motores de sus herramientas eléctricas, que indican si vale la pena reacondicionar el motor.

La tecnología juega un gran papel aquí al reducir los costos de inspección y disposición, sancionando a la compañía para obtener ganancias con las herramientas remanufacturadas. De hecho, junto con las cadenas de suministro inversas, la visión de futuro resulta en grandes dividendos.

Nada cambiará las estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del negocio.

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Ing. Juan José Crespo Hernández.

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