Breve guía para la calidad del proveedor y el desarrollo del proveedor

¿Por qué centrarse en la calidad del proveedor y el desarrollo del proveedor?

La calidad del proveedor es responsable de rastrear y mejorar el desempeño de nuestros proveedores aprobados en términos de cantidad de quejas, paradas / salidas de línea causadas, DPPM (partes defectuosas por millón). Valoramos a nuestros proveedores y, mientras tanto, los desafiamos a asumir la responsabilidad y la responsabilidad en nuestro esfuerzo por mejorar continuamente nuestros servicios y la calidad del producto. Cada nivel de negocio debe definir su grupo de proveedores más débil (Focus 5) donde se deben realizar esfuerzos compartidos con los proveedores afectados para obtener un nivel de calidad aceptable según lo definido en los Objetivos de calidad de su empresa. El motivo de la inclusión en el Focus 5 puede ser un grave escape de calidad, un DPPM incorrecto, una tendencia negativa de la tasa de reclamación o un rendimiento de entrega a tiempo débil en los últimos 12 meses.

El desarrollo de proveedores es un proceso empresarial proactivo y reactivo que tiene como objetivo aumentar el rendimiento y / o las capacidades del proveedor y satisfacer las necesidades de suministro a corto y / o largo plazo de las empresas.  Además, el Desarrollo de proveedores promueve mejoras continuas que pretenden beneficiar tanto a su empresa como a los proveedores. Es importante tener en cuenta que el enfoque anterior no tiene en cuenta los esfuerzos a corto plazo para mejorar los costos, la calidad o los problemas de entrega con el proveedor para satisfacer las expectativas de las empresas. El desarrollo de proveedores se centra en la mejora sistemática a largo plazo para lograr un rendimiento sostenido. El proceso de desarrollo de proveedores puede ser directo e indirecto. Es importante saber la diferencia para administrar sus recursos.

¿Qué valor obtendrá?

El desarrollo de proveedores contribuye a 5 flujos de trabajo clave en la base de suministro:
1) Impulsar el desarrollo de productos y procesos de proveedores de alto riesgo utilizando especialistas en productos básicos y un proceso de administración de APQP efectivo. 
2) Implementar proyectos de mejora continua (Lean, capacidad de proceso, Six Sigma) con proveedores estratégicos clave para impulsar la capacidad de costos y la base de suministro. 
3) Reducir el riesgo de la base de suministro mediante la aplicación efectiva de mejoras sistémicas enfocadas y análisis de factores de riesgo. 
4) Mejorar la competencia de gestión de materiales en la base de suministro. 
5) Evaluación continua de las métricas clave del sitio del proveedor para garantizar la continuidad comercial con el requisito de la empresa e identificar de manera proactiva los factores de riesgo potenciales.

Las actividades efectivas de calidad del proveedor fortalecen el desempeño del proveedor mediante la calificación y selección controladas del proveedor, la validación de piezas, la inspección de entrada y la gestión de reclamaciones.

¿Cómo realizar un seguimiento del rendimiento?

Cada empresa tiene su propio conjunto de métricas en las que desea centrarse. Aquí hay algunos ejemplos utilizados.

Resultados de mejoras de Focus Supplier (DPPM y / u OTD(Entrega a tiempo) con una mejora mínima de 50%) mínimo. 
Mejora del 10% interanual en el proveedor DPPM Devolución del 100% para las desviaciones de calidad causados por proveedores externos.

 Cumplimiento del 100% con el proceso de autoevaluación y calificación del proveedor. 
Tasa de cierre / tiempo para el material defectuoso .
Reducción del tiempo de entrega en la cadena de suministro.

¿Cómo gestionar el rendimiento?

·         Se programan reuniones mensuales de Calidad del Proveedor con cada Líder de SCM y sus informes directos.

·         Establezca la plataforma de Proyectos de Desarrollo de Proveedores para cada negocio con un caso de negocio claro y entregables para lograr los objetivos de desarrollo extendidos.

·         Llevar a cabo revisiones trimestrales de negocios con socios clave / estratégicos

·         Llevar a cabo auditorías de procesos programados para enfocar los procesos de los proveedores.

·         Tener un proceso estructurado de autoevaluación del proveedor, que debe ser realizado tanto por el comprador como por el proveedor para comparar algunos criterios de calificación del proveedor.

Preguntas clave que debe hacer como líder de la cadena de suministro

Proceso:
- ¿Cuáles son los 10 principales proveedores estratégicos o estratégicos regionales a los que necesitamos lanzar proyectos de desarrollo de proveedores para impulsar la mejora continua o generar una ventaja competitiva? - ¿Cómo seguimos el proceso de aprobación de piezas de producción (PPAP)? ¿Cumplen los proveedores con nuestras solicitudes PPAP? 
- ¿Lanzamos y mantenemos proyectos de desarrollo de proveedores para proveedores "Focus 5" para cada sitio? 
- ¿Nuestros proveedores han sido calificados mediante un proceso anterior de evaluación del sistema de calidad o autoevaluación del proveedor? 
- ¿Cómo lidiamos con las evaluaciones de riesgo de los proveedores, incluyendo la planificación geopolítica, de desastres naturales y de continuidad de negocios?

A nivel de planta: 
¿Quiénes son los 3 principales proveedores con problemas y qué acciones se están tomando para abordar su desempeño? 
- Describa el proceso del Informe de materiales defectuosos (DMR), muestre ejemplos de DMR escritos y ¿cuál es el proceso para revisar las acciones correctivas? 

Personas: -

¿Nuestra gente de SCM conoce el Manual de calidad o las Directrices disponibles en los negocios? - ¿Comunicamos constantemente el Manual de Excelencia de Proveedores hacia los proveedores? - ¿La gente de nuestro sitio conoce el camino de la escalada en caso de problemas importantes de calidad del proveedor? - ¿Qué acciones específicas se incluyen en el plan de desarrollo de cada ingeniero de desarrollo / calidad del proveedor y a qué competencia se dirige ese plan?
Recursos: 
- ¿Tenemos personas calificadas para hacer auditorías de sistemas y procesos de proveedores? 
- ¿Nuestra Ingeniería de calidad de proveedores y desarrollo de proveedores ha completado la capacitación esencial de herramientas de calidad de proveedores como la Planificación de calidad de producción avanzada (APQP)?

Nada cambiará las estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del negocio.

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                                                      DDMRP

Amigos PYME hoy comparto con ustedes una idea general de DDMRP (Demand Driven Materials Requeriment Planning). En alguna publicación anterior hablamos de MRP, el cual es adoptado por un buen número de PYMEs; sin embargo aún con la ayuda que nos brinda, hay un detalle muy significativo entre otros, con el cual, la ayuda se ve mermada; me refiero al efecto látigo.

DDMRP considera dos aspectos de suma importancia (JIT y TOC) que nos ayudan a mitigar de forma importante el efecto látigo y por supuesto otras grandes ventajas adicionales. 

Crespo Consultoría de Procesos le ayuda con con soluciones efectivas e implementación exitosa sobre este tema y cualquier otro de su cadena de suministro. 

                                                        DDMRP

Las operaciones eficientes y la gestión de la cadena de suministro son una ventaja competitiva sostenible para las empresas. Sin embargo, el logro de este objetivo se está convirtiendo en un desafío en el actual entorno dinámico de producción, en los sistemas tradicionales de Planificación y Control de Manufactura no se desarrollará para funcionar en este contexto. La metodología de la planificación de las necesidades de material impulsado por la demanda (DDMRP, por sus siglas en inglés) se trata con el objetivo de abordar esta necesidad y tratar de manera eficiente la gestión de los materiales. El presente trabajo, por lo tanto, analiza la evolución de una empresa después de convertir MRP a DDMRP.

Diseño / metodología / enfoque:

Para lograr una comprensión profunda del estudio de caso, se adopta un enfoque cualitativo. Los datos se recogen a partir de entrevistas semiestructuradas, documentos y registros de archivos que permitieron la triangulación. Se comparan los resultados anteriores y posteriores a la implementación de DDMRP y se evalúa la evolución del rendimiento de la empresa.

Resultados:

Los resultados muestran claramente que al usar DDMRP, La compañía que lleva la visibilidad en la cadena de suministro. Además, el nivel de inventario se redujo en un 52,53%, mientras que el consumo de material se incrementó en un 8,7%. Estos resultados se lograron manteniendo el alto nivel de servicio.

Originalidad / valor:

DDMRP. Además, los pocos estudios encontrados en la literatura analizan el rendimiento de DDMRP en entornos simulados. El presente trabajo pretende ir un paso más allá y analizar la implementación de DDMRP en una empresa real.

1.       Introducción

En la década de 1960, el principal impulso competitivo para las empresas era el costo, por lo que la estrategia de fabricación se basaba en la producción de alto volumen, la minimización de costos y las condiciones económicas estables. Sin embargo, el mercado cambió entre 1960 y 1980, y la calidad se convirtió en un elemento principal de la competitividad. Lo que importaba en la década de 1980 era la capacidad de los proveedores para crear o adaptar nuevos productos y servicios de manera oportuna para satisfacer las necesidades específicas de los clientes. Esta nueva realidad requería un entorno de producción dinámico en el que los productos, los procesos y el cronograma de producción pudieran cambiar con frecuencia. Por lo tanto, las empresas se vieron presionadas para reducir los costos totales en toda la cadena de suministro, acortar los tiempos de producción, reducir drásticamente los inventarios, ampliar las opciones de productos, proporcionar fechas de entrega más confiables y un mejor servicio al cliente, y mejorar la calidad para lograr una ventaja competitiva y definieron la ventaja competitiva como el valor neto económico ganado; o se obtuvieron mayores ganancias al mismo costo en comparación con los competidores, o las ganancias fueron las mismas que las de los competidores, pero se produjeron a un costo menor. Muchos autores han analizado la ventaja competitiva: Afirmaron que reducir el nivel de inventario o mejorar el nivel de servicio al cliente llevó a una diferenciación positiva frente a los competidores. Definieron el rendimiento, el inventario y los gastos operativos como medidas operativas que están directamente relacionadas con la medición del rendimiento de la inversión de una empresa. Sugirieron que una reducción en el ciclo de pedidos llevó a una fuente importante de ventaja competitiva, ya que influyó directamente en el nivel de satisfacción del cliente. La satisfacción del cliente depende cada vez más del logro de factores logísticos de éxito como el tiempo de entrega (LT), el nivel de servicio y la confiabilidad de la fecha de entrega. También afirmaron que la gestión completa de los inventarios es esencial para el logro de estos objetivos. La visibilidad es otro concepto que muchos autores vinculan a la ventaja competitiva. Se midió en términos de precisión y velocidad de flujo de información. Afirmaron que la visibilidad era clave en la gestión de la cadena de suministro porque mejoraba la eficiencia operativa, evitaba el efecto de la falta de existencias y aumentaba la productividad de los recursos. Además, la visibilidad mejoró la efectividad del proceso de planificación, reduciendo los niveles de inventario y aumentando el rendimiento de la entrega.

Señalaron que la vinculación de la cadena de suministro requería visibilidad para lograr una ventaja competitiva sostenida. En el contexto de los factores mencionados anteriormente, la elección del sistema de Planificación y Control de Fabricación (MPC) se considera crucial. En el siglo pasado, se desarrollaron muchos MPC, siendo el más extendido la Planificación de necesidades materiales (MRP), Just in Time (JIT) y Theory of Constraints (TOC). Analizaron estos MPC y concluyeron que no tenían un rendimiento suficiente en un entorno de producción dinámico, ya que: • El MRP se construyó bajo una mentalidad de “empujar y promover” donde el mercado era más tolerante con el LT y la escasez más largos. • JIT define el inventario como un desperdicio. Las empresas que implementan un sistema JIT reducen considerablemente su nivel de inventario, lo que hace que la cadena de suministro sea demasiado frágil y menos ágil cuando la demanda y la oferta son volátiles. • TOC no considera la explosión de la Lista de materiales (BOM), por lo que tiene dificultades para manejar estructuras de BOM complejas que superen los dos niveles. Teniendo en cuenta las deficiencias de estos sistemas. Publicaron un nuevo MPC: DemandDriven MRP (DDMRP). Este enfoque reúne características de JIT, TOC y MRP e incorpora nuevas características innovadoras para administrar el flujo de material. Estos autores encontraron que al usar DDMRP, una compañía está mejor ubicada para enfrentar la variabilidad y ajustar el nivel de inventario mientras mantiene, o incluso aumenta, el nivel de servicio para el cliente. A su vez, esto simplifica el trabajo de planificación de requerimientos de materiales y mejora el flujo de información y la visibilidad.

Muchos autores coinciden en que DDMRP administra el material de manera eficiente. Sin embargo, no se encontraron estudios en la literatura que analizaron la implementación de DDMRP en una empresa en condiciones de producción reales.

2. Descripción de los principales sistemas MPC.

 2.1. MRP APICS (2016: pp. 110) define MRP como "un conjunto de técnicas que utiliza datos de la lista de materiales, datos de inventario y el Programa maestro de producción (MPS) para calcular los requerimientos de los materiales. Hace recomendaciones para liberar pedidos de “reposición de material ”. A mediados de la década de 1960, muchas empresas se convirtieron del sistema Punto de Reorden a MRP, reduciendo así el costo de mantenimiento del inventario, mejorando el servicio al cliente y simplificando las operaciones con menos necesidad de envíos. No obstante, muchos autores han analizado MRP y han llegado a la conclusión de que no es el mejor sistema de MPC para tratar con un mundo variable y volátil. Declararon que MRP solo se creó para la planificación de requerimientos de materiales y que carecía de visibilidad en la ejecución. Además, MRP se alimenta del pronóstico de la demanda del producto final, lo que provoca incertidumbre y nerviosismo en el sistema. Esto conduce a un rendimiento de inventario y nivel de servicio inaceptables, altos gastos y desperdicios relacionados con el envío, y una falta de visibilidad que provoca un efecto látigo. Para hacer frente a estas desalineaciones, se suele utilizar el Stock de seguridad (SS). Desde su desarrollo, MRP se ha convertido en MRP II y después de eso, en Enterprise Resource Planning (ERP) adquiriendo nuevas características. Sin embargo, a pesar de que la tecnología ha evolucionado y los requisitos del mercado han cambiado, el motor básico utilizado para impulsar los sistemas de información en ERP sigue siendo el tradicional sistema MRP, que se desarrolló en los años 60.

2.2. JIT

 JIT es "una filosofía de fabricación basada en la eliminación planificada de todos los residuos y en la mejora continua de la productividad" (APICS, 2016: pp. 97). JIT elimina desechos, reduce el tamaño del lote, acorta el tiempo de configuración, elimina el inventario de procesos y estandariza los trabajos. A primera vista, el sistema JIT parece ser un MPC eficiente. Sin embargo, según muchos autores, un sistema de producción de JIT es sensible y susceptible de variación en la demanda porque opera sin amortiguadores. Esto hace que la cadena de suministro se vuelva frágil y menos ágil cuando la demanda y la oferta son volátiles. Por esa razón, JIT también requiere que las características principales de los sistemas MPC convencionales, como la Planificación de la producción, MPS y MRP, sean eficaces y puedan hacer frente a la variabilidad.

2.3. TOC

TOC es una filosofía de administración holística basada en el principio de que los sistemas complejos exhiben una simplicidad inherente. Cada sistema tiene al menos una restricción que limita la capacidad de generar más de la meta del sistema (APICS, 2016: pp. 187). Muchos autores destacan el desempeño efectivo de TOC señalando que aumenta los ingresos al tiempo que disminuye el inventario, el tiempo de uso y el tiempo de ciclo, lo que proporciona una fuente sustancial de ventaja competitiva. Además, hay estudios que muestran que TOC excede el desempeño de MRP y JIT.

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Cómo implementar la gestión de inventario justo a tiempo

¿Es uno de sus peores temores: quedarse sin inventario cuando sus clientes tienen hambre de sus productos?

Y aunque el abastecimiento para satisfacer la demanda de los clientes puede parecer una apuesta segura, tener demasiado inventario puede afectar su capital de trabajo y sus ganancias.

Para muchas empresas, la respuesta es la gestión de inventario justo a tiempo: ordenar y recibir material cerca del momento en que se necesita. Esto le permite reducir el inventario y el costo de transportar y almacenar bienes.

Monitorear el inventario es clave

La clave para la gestión de inventario justo a tiempo es supervisar rigurosamente el uso de los suministros y programar las entregas de reemplazo cuando se necesitan.

"Es un verdadero acto de equilibrio”.  "Debe evitar quedarse sin existencias y molestar a sus clientes, a la vez que minimiza los costos de inventario".

La tecnología puede ser de gran ayuda.

Si aún maneja el inventario manualmente, es probable que sea propenso a errores y pronósticos deficientes y que no tenga medios para medir la oferta y la demanda. La buena noticia es que la tecnología puede resolver estos problemas.

Hay una variedad de opciones disponibles para ayudarlo a administrar el inventario, desde sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) completamente integrados hasta productos de software más asequibles.

"Debería automatizar tanto como sea posible, pero no todas las pequeñas empresas tienen dinero para comprar tecnología de inventario “sofisticada". "Como mínimo, necesita un sistema que lo alerte a niveles reducidos de inventario para que pueda reponerlos".

Importante para reducir los descuentos erróneos.

“Los inventarios erróneos de inventario también son comunes en la etapa de recepción y cumplimiento de pedidos, especialmente si está trabajando manualmente.

“El uso del intercambio electrónico de datos (EDI) y el escaneo de códigos de barras puede ayudar a eliminar los errores de entrada de datos".

Las empresas más grandes deberían trabajar para sincronizar sus sistemas informáticos con los de los proveedores, quienes pueden monitorear directamente los niveles de inventario en fábricas, centros de distribución o tiendas.

Aquí hay algunos consejos sobre cómo implementar la gestión de inventario justo a tiempo.

1. Revise su cadena de suministro

Trabajar para construir relaciones sólidas y de largo plazo con los proveedores. El objetivo es trabajar con las empresas en las que puede confiar para cumplir a tiempo y eso hará un esfuerzo adicional para cumplir con un calendario ajustado.

"También ayuda tener múltiples proveedores en ubicaciones cercanas para reducir el tiempo y los costos de envío.

2. Sea transparente con tus clientes.

Sea sincero acerca de cómo administra el inventario y sus requisitos de tiempo de entrega para cumplir con sus pedidos. "Puede que sienta que perderá un cliente si no puede cumplir en el acto. Pero si tiene un producto de calidad y una buena relación con ellos, conservará su lealtad ".

3. Obtenga ayuda externa para administrar su cadena de suministro

La gestión de inventario justo a tiempo es solo un paso para aumentar la eficiencia operativa de su empresa. Contrate a un experto para analizar todos los aspectos de la cadena de suministro y los procesos de producción.

"Una perspectiva externa puede ayudarlo a evaluar los procesos de su negocio y encontrar maneras de eliminar el desperdicio y mejorar la forma en que hace negocios".

Gestión de la cadena de suministro: la regla de inventario de 30 días.

Generalmente, cuando una compañía dice que tiene 30 días de inventario a la mano, significa que almacena el inventario para que coincida con su flujo de ventas típico. Por lo tanto, el stock se repone continuamente para mantener un suministro de 30 días, que se basa en patrones de ventas anteriores y a menudo se calcula utilizando software.

Pero eso no significa necesariamente que pueda ingresar cualquier día en un mes y solicitar una cantidad específica de bienes ese día.

La gestión de inventario es un arte preciso que tiene un gran efecto en el flujo de caja de una empresa. La mayoría de los proveedores tienden a almacenar suficientes productos crudos para cubrir lo que normalmente venden en un mes. Dado que la gestión de inventario puede lograr ahorros significativos, muchos proveedores se suscriben a técnicas magras , que optimizan esta combinación de requisitos de stock para ventas lo más cerca posible.

Si no está en la lista de compradores de un proveedor, es posible que no pueda acceder al suministro de 30 días porque la compañía no ha contabilizado su pedido. La mayoría de las empresas almacenan un excedente para este tipo de eventualidades, pero no todas lo hacen.

Es por eso que es importante cuestionar al proveedor en particular qué se entiende exactamente por un de inventario de bienes de 30 días.

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RECORTES DE COSTOS DE FABRICACIÓN CON JUSTO A TIEMPO

Amigos PYME, el complemento ideal para la aplicación de Kanban es la aplicación de JIT (Justo a Tiempo). En publicaciones anteriores se dijo que una excelente práctica es considerar a nuestros proveedores como parte de nuestra cadena de suministro. También se mencionó que nuestros proveedores deben tener una copia de nuestro pronóstico de ventas; incluyendo copias de los cambios a dicho pronóstico ocasionados por fluctuación de demanda. Al tener la misma información todos los involucrados, será mucho menos complicado implementar JIT en nuestra PYME. Hoy comparto con ustedes una idea general de lo que es JIT.  Crespo Consultoría de Procesos le ayuda a resolver este y cualquier tema relacionado con la cadena de suministro de su PYME. 


RECORTES DE COSTOS DE FABRICACIÓN CON JUSTO A TIEMPO

Un gran número de compañías, de diversos tamaños e industrias, están perdiendo dinero debido a los inventarios excesivos de todo tipo: materia prima, en proceso y productos terminados. Un síntoma de este colesterol empresarial es el enorme gasto en intereses que, por lo general, elimina la ganancia operativa y evita que llegue a la conclusión. Muchos gerentes, para escapar de la responsabilidad o por ignorancia, en general, eliminan este gasto citando el alto costo de financiamiento o materiales, cuando en realidad la mayor parte de este interés paga por el capital de trabajo que mantiene inventarios innecesarios y evitables. Al igual que la grasa y el peso extra, los inventarios excesivos y los gastos por intereses resultantes arrastran cualquier operación comercial. Y esta enfermedad no ahorra ni siquiera a aquellos con cuotas de mercado saludables o altas tasas de crecimiento de ventas y podría eliminar o reducir las ganancias en mayor medida.

Los inventarios son desconcertantes y fascinantes. La administración generalmente se encoge cuando ve montañas de defectos, desperdicios o retrabajo, y generalmente reprende a los responsables de este desperdicio fácilmente percibido y al ordenar contramedidas. Pero rara vez ve la sobreproducción y el exceso de inventarios como problemas cuando de hecho causan más drenaje de los recursos corporativos que problemas de calidad. A nadie le importan los inventarios ociosos que habitan en los estantes omnipresentes, estanterías, almacenes, e incluso pisos de tiendas. Estos inventarios son en realidad potenciales minas de oro de ahorro.

Algunas prácticas contables generalmente aceptadas que generalmente son engañosas fomentan esta indiferencia ante los problemas de inventario. Una es permitir la inclusión de inventarios en el balance como activos a su costo de compra o fabricación. Ahora los costos no tienen nada que ver con el valor, o el valor vendible. Por ejemplo, aunque la mitad de los inventarios son contabilizados por artículos obsoletos, pedidos, cancelados y sobreproducción, todos ellos se registran como activos corporativos a costo total cuando en realidad son de dudoso valor y condición. El hecho de que los inventarios en exceso, especialmente los productos terminados, PUEDEN ser vendidos no es garantía de que lo sean. Este argumento generalmente se presenta como una excusa endeble para una mala planificación de inventario y producción; mientras la hemorragia financiera sin control prolifera; el gerente de compras y el gerente de producción continúan con sus viejas costumbres, sin tener en cuenta el hecho de que sus decisiones diarias destruyen las ganancias corporativas.

A nadie le gusta ver la capacidad ociosa. ¿Quién quiere ver un equipo de un millón de pesos inactivo? ¿Quién quiere ver a un trabajador inactivo mientras espera las órdenes de los clientes? Para justificar las inversiones de capital o para ocultar el exceso de capacidad, muchas empresas operan y producen continuamente en exceso o anticipándose a la demanda del mercado. Pero simplemente han reemplazado un mal - capacidad ociosa - con un mal mayor - inventarios ociosos. Se ha demostrado que los inventarios inactivos son más costosos de mantener que la capacidad ociosa. Los inventarios están mucho más sujetos a obsolescencia, deterioro, robo, incendio y consumen mucho más espacio, mano de obra y muchos otros costos generales.

Las empresas japonesas obtuvieron una ventaja en el juego de negocios al descubrir pronto que la clave para la rentabilidad y la productividad es minimizar (no optimizar) todo tipo de inventarios. El grupo de compañías Toyota encabezó este movimiento y fue pionero en el sistema de fabricación Just-in-Time (JIT) que ahora está siendo imitado por casi todas las demás compañías japonesas e incluso las principales compañías estadounidenses como GM, Ford, Chrysler, Timex. El principio JIT es simple: produce solo lo que el cliente necesita, cuando lo necesita, en la cantidad que necesita. "Cliente" tiene una definición más amplia: incluye no solo al consumidor o comprador final, sino a todos los procesos, operaciones y departamentos de la fábrica. En resumen, una operación no producirá más de lo que requiere su operación posterior. Es como aplicar el concepto de comida rápida a la producción de bienes industriales y de consumo. Al aplicar el JIT, Toyota ha reducido sustancialmente los inventarios de productos terminados, en proceso y materias primas, el espacio requerido para mantenerlos, los costos por intereses y otros costos inherentes a los inventarios.

Además, JIT ha mejorado significativamente la calidad del producto, el sentido de responsabilidad de los trabajadores y el trabajo en equipo, y ha reducido los plazos de producción. Con este sistema, Toyota siempre ha sido el número 1 de Japón. Empresa manufacturera en términos de ventas, ganancias y efectivo, sin mantenimiento de almacén. Otras empresas que han aplicado JIT han cosechado beneficios similares.

El JIT muestra que una empresa saludable y rentable es delgada y flexible: Se basa en el inventario, la capacidad y la mano de obra. Su mayor fortaleza son las operaciones de ultra bajo costo que le permitirán sobrevivir y competir en los fieros mercados nacionales e internacionales.

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