DDMRP

Amigos PYME hoy comparto con ustedes una idea general de DDMRP (Demand Driven Materials Requeriment Planning). En alguna publicación anterior hablamos de MRP, el cual es adoptado por un buen número de PYMEs; sin embargo aún con la ayuda que nos brinda, hay un detalle muy significativo entre otros, con el cual, la ayuda se ve mermada; me refiero al efecto látigo.

DDMRP considera dos aspectos de suma importancia (JIT y TOC) que nos ayudan a mitigar de forma importante el efecto látigo y por supuesto otras grandes ventajas adicionales. 

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                                                        DDMRP

Las operaciones eficientes y la gestión de la cadena de suministro son una ventaja competitiva sostenible para las empresas. Sin embargo, el logro de este objetivo se está convirtiendo en un desafío en el actual entorno dinámico de producción, en los sistemas tradicionales de Planificación y Control de Manufactura no se desarrollará para funcionar en este contexto. La metodología de la planificación de las necesidades de material impulsado por la demanda (DDMRP, por sus siglas en inglés) se trata con el objetivo de abordar esta necesidad y tratar de manera eficiente la gestión de los materiales. El presente trabajo, por lo tanto, analiza la evolución de una empresa después de convertir MRP a DDMRP.

Diseño / metodología / enfoque:

Para lograr una comprensión profunda del estudio de caso, se adopta un enfoque cualitativo. Los datos se recogen a partir de entrevistas semiestructuradas, documentos y registros de archivos que permitieron la triangulación. Se comparan los resultados anteriores y posteriores a la implementación de DDMRP y se evalúa la evolución del rendimiento de la empresa.

Resultados:

Los resultados muestran claramente que al usar DDMRP, La compañía que lleva la visibilidad en la cadena de suministro. Además, el nivel de inventario se redujo en un 52,53%, mientras que el consumo de material se incrementó en un 8,7%. Estos resultados se lograron manteniendo el alto nivel de servicio.

Originalidad / valor:

DDMRP. Además, los pocos estudios encontrados en la literatura analizan el rendimiento de DDMRP en entornos simulados. El presente trabajo pretende ir un paso más allá y analizar la implementación de DDMRP en una empresa real.

1.       Introducción

En la década de 1960, el principal impulso competitivo para las empresas era el costo, por lo que la estrategia de fabricación se basaba en la producción de alto volumen, la minimización de costos y las condiciones económicas estables. Sin embargo, el mercado cambió entre 1960 y 1980, y la calidad se convirtió en un elemento principal de la competitividad. Lo que importaba en la década de 1980 era la capacidad de los proveedores para crear o adaptar nuevos productos y servicios de manera oportuna para satisfacer las necesidades específicas de los clientes. Esta nueva realidad requería un entorno de producción dinámico en el que los productos, los procesos y el cronograma de producción pudieran cambiar con frecuencia. Por lo tanto, las empresas se vieron presionadas para reducir los costos totales en toda la cadena de suministro, acortar los tiempos de producción, reducir drásticamente los inventarios, ampliar las opciones de productos, proporcionar fechas de entrega más confiables y un mejor servicio al cliente, y mejorar la calidad para lograr una ventaja competitiva y definieron la ventaja competitiva como el valor neto económico ganado; o se obtuvieron mayores ganancias al mismo costo en comparación con los competidores, o las ganancias fueron las mismas que las de los competidores, pero se produjeron a un costo menor. Muchos autores han analizado la ventaja competitiva: Afirmaron que reducir el nivel de inventario o mejorar el nivel de servicio al cliente llevó a una diferenciación positiva frente a los competidores. Definieron el rendimiento, el inventario y los gastos operativos como medidas operativas que están directamente relacionadas con la medición del rendimiento de la inversión de una empresa. Sugirieron que una reducción en el ciclo de pedidos llevó a una fuente importante de ventaja competitiva, ya que influyó directamente en el nivel de satisfacción del cliente. La satisfacción del cliente depende cada vez más del logro de factores logísticos de éxito como el tiempo de entrega (LT), el nivel de servicio y la confiabilidad de la fecha de entrega. También afirmaron que la gestión completa de los inventarios es esencial para el logro de estos objetivos. La visibilidad es otro concepto que muchos autores vinculan a la ventaja competitiva. Se midió en términos de precisión y velocidad de flujo de información. Afirmaron que la visibilidad era clave en la gestión de la cadena de suministro porque mejoraba la eficiencia operativa, evitaba el efecto de la falta de existencias y aumentaba la productividad de los recursos. Además, la visibilidad mejoró la efectividad del proceso de planificación, reduciendo los niveles de inventario y aumentando el rendimiento de la entrega.

Señalaron que la vinculación de la cadena de suministro requería visibilidad para lograr una ventaja competitiva sostenida. En el contexto de los factores mencionados anteriormente, la elección del sistema de Planificación y Control de Fabricación (MPC) se considera crucial. En el siglo pasado, se desarrollaron muchos MPC, siendo el más extendido la Planificación de necesidades materiales (MRP), Just in Time (JIT) y Theory of Constraints (TOC). Analizaron estos MPC y concluyeron que no tenían un rendimiento suficiente en un entorno de producción dinámico, ya que: • El MRP se construyó bajo una mentalidad de “empujar y promover” donde el mercado era más tolerante con el LT y la escasez más largos. • JIT define el inventario como un desperdicio. Las empresas que implementan un sistema JIT reducen considerablemente su nivel de inventario, lo que hace que la cadena de suministro sea demasiado frágil y menos ágil cuando la demanda y la oferta son volátiles. • TOC no considera la explosión de la Lista de materiales (BOM), por lo que tiene dificultades para manejar estructuras de BOM complejas que superen los dos niveles. Teniendo en cuenta las deficiencias de estos sistemas. Publicaron un nuevo MPC: DemandDriven MRP (DDMRP). Este enfoque reúne características de JIT, TOC y MRP e incorpora nuevas características innovadoras para administrar el flujo de material. Estos autores encontraron que al usar DDMRP, una compañía está mejor ubicada para enfrentar la variabilidad y ajustar el nivel de inventario mientras mantiene, o incluso aumenta, el nivel de servicio para el cliente. A su vez, esto simplifica el trabajo de planificación de requerimientos de materiales y mejora el flujo de información y la visibilidad.

Muchos autores coinciden en que DDMRP administra el material de manera eficiente. Sin embargo, no se encontraron estudios en la literatura que analizaron la implementación de DDMRP en una empresa en condiciones de producción reales.

2. Descripción de los principales sistemas MPC.

 2.1. MRP APICS (2016: pp. 110) define MRP como "un conjunto de técnicas que utiliza datos de la lista de materiales, datos de inventario y el Programa maestro de producción (MPS) para calcular los requerimientos de los materiales. Hace recomendaciones para liberar pedidos de “reposición de material ”. A mediados de la década de 1960, muchas empresas se convirtieron del sistema Punto de Reorden a MRP, reduciendo así el costo de mantenimiento del inventario, mejorando el servicio al cliente y simplificando las operaciones con menos necesidad de envíos. No obstante, muchos autores han analizado MRP y han llegado a la conclusión de que no es el mejor sistema de MPC para tratar con un mundo variable y volátil. Declararon que MRP solo se creó para la planificación de requerimientos de materiales y que carecía de visibilidad en la ejecución. Además, MRP se alimenta del pronóstico de la demanda del producto final, lo que provoca incertidumbre y nerviosismo en el sistema. Esto conduce a un rendimiento de inventario y nivel de servicio inaceptables, altos gastos y desperdicios relacionados con el envío, y una falta de visibilidad que provoca un efecto látigo. Para hacer frente a estas desalineaciones, se suele utilizar el Stock de seguridad (SS). Desde su desarrollo, MRP se ha convertido en MRP II y después de eso, en Enterprise Resource Planning (ERP) adquiriendo nuevas características. Sin embargo, a pesar de que la tecnología ha evolucionado y los requisitos del mercado han cambiado, el motor básico utilizado para impulsar los sistemas de información en ERP sigue siendo el tradicional sistema MRP, que se desarrolló en los años 60.

2.2. JIT

 JIT es "una filosofía de fabricación basada en la eliminación planificada de todos los residuos y en la mejora continua de la productividad" (APICS, 2016: pp. 97). JIT elimina desechos, reduce el tamaño del lote, acorta el tiempo de configuración, elimina el inventario de procesos y estandariza los trabajos. A primera vista, el sistema JIT parece ser un MPC eficiente. Sin embargo, según muchos autores, un sistema de producción de JIT es sensible y susceptible de variación en la demanda porque opera sin amortiguadores. Esto hace que la cadena de suministro se vuelva frágil y menos ágil cuando la demanda y la oferta son volátiles. Por esa razón, JIT también requiere que las características principales de los sistemas MPC convencionales, como la Planificación de la producción, MPS y MRP, sean eficaces y puedan hacer frente a la variabilidad.

2.3. TOC

TOC es una filosofía de administración holística basada en el principio de que los sistemas complejos exhiben una simplicidad inherente. Cada sistema tiene al menos una restricción que limita la capacidad de generar más de la meta del sistema (APICS, 2016: pp. 187). Muchos autores destacan el desempeño efectivo de TOC señalando que aumenta los ingresos al tiempo que disminuye el inventario, el tiempo de uso y el tiempo de ciclo, lo que proporciona una fuente sustancial de ventaja competitiva. Además, hay estudios que muestran que TOC excede el desempeño de MRP y JIT.

Nada cambiará las estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del negocio.

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Ing. Juan José Crespo Hernández.

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