RECORTES DE COSTOS DE FABRICACIÓN CON JUSTO A TIEMPO

Amigos PYME, el complemento ideal para la aplicación de Kanban es la aplicación de JIT (Justo a Tiempo). En publicaciones anteriores se dijo que una excelente práctica es considerar a nuestros proveedores como parte de nuestra cadena de suministro. También se mencionó que nuestros proveedores deben tener una copia de nuestro pronóstico de ventas; incluyendo copias de los cambios a dicho pronóstico ocasionados por fluctuación de demanda. Al tener la misma información todos los involucrados, será mucho menos complicado implementar JIT en nuestra PYME. Hoy comparto con ustedes una idea general de lo que es JIT.  Crespo Consultoría de Procesos le ayuda a resolver este y cualquier tema relacionado con la cadena de suministro de su PYME. 


RECORTES DE COSTOS DE FABRICACIÓN CON JUSTO A TIEMPO

Un gran número de compañías, de diversos tamaños e industrias, están perdiendo dinero debido a los inventarios excesivos de todo tipo: materia prima, en proceso y productos terminados. Un síntoma de este colesterol empresarial es el enorme gasto en intereses que, por lo general, elimina la ganancia operativa y evita que llegue a la conclusión. Muchos gerentes, para escapar de la responsabilidad o por ignorancia, en general, eliminan este gasto citando el alto costo de financiamiento o materiales, cuando en realidad la mayor parte de este interés paga por el capital de trabajo que mantiene inventarios innecesarios y evitables. Al igual que la grasa y el peso extra, los inventarios excesivos y los gastos por intereses resultantes arrastran cualquier operación comercial. Y esta enfermedad no ahorra ni siquiera a aquellos con cuotas de mercado saludables o altas tasas de crecimiento de ventas y podría eliminar o reducir las ganancias en mayor medida.

Los inventarios son desconcertantes y fascinantes. La administración generalmente se encoge cuando ve montañas de defectos, desperdicios o retrabajo, y generalmente reprende a los responsables de este desperdicio fácilmente percibido y al ordenar contramedidas. Pero rara vez ve la sobreproducción y el exceso de inventarios como problemas cuando de hecho causan más drenaje de los recursos corporativos que problemas de calidad. A nadie le importan los inventarios ociosos que habitan en los estantes omnipresentes, estanterías, almacenes, e incluso pisos de tiendas. Estos inventarios son en realidad potenciales minas de oro de ahorro.

Algunas prácticas contables generalmente aceptadas que generalmente son engañosas fomentan esta indiferencia ante los problemas de inventario. Una es permitir la inclusión de inventarios en el balance como activos a su costo de compra o fabricación. Ahora los costos no tienen nada que ver con el valor, o el valor vendible. Por ejemplo, aunque la mitad de los inventarios son contabilizados por artículos obsoletos, pedidos, cancelados y sobreproducción, todos ellos se registran como activos corporativos a costo total cuando en realidad son de dudoso valor y condición. El hecho de que los inventarios en exceso, especialmente los productos terminados, PUEDEN ser vendidos no es garantía de que lo sean. Este argumento generalmente se presenta como una excusa endeble para una mala planificación de inventario y producción; mientras la hemorragia financiera sin control prolifera; el gerente de compras y el gerente de producción continúan con sus viejas costumbres, sin tener en cuenta el hecho de que sus decisiones diarias destruyen las ganancias corporativas.

A nadie le gusta ver la capacidad ociosa. ¿Quién quiere ver un equipo de un millón de pesos inactivo? ¿Quién quiere ver a un trabajador inactivo mientras espera las órdenes de los clientes? Para justificar las inversiones de capital o para ocultar el exceso de capacidad, muchas empresas operan y producen continuamente en exceso o anticipándose a la demanda del mercado. Pero simplemente han reemplazado un mal - capacidad ociosa - con un mal mayor - inventarios ociosos. Se ha demostrado que los inventarios inactivos son más costosos de mantener que la capacidad ociosa. Los inventarios están mucho más sujetos a obsolescencia, deterioro, robo, incendio y consumen mucho más espacio, mano de obra y muchos otros costos generales.

Las empresas japonesas obtuvieron una ventaja en el juego de negocios al descubrir pronto que la clave para la rentabilidad y la productividad es minimizar (no optimizar) todo tipo de inventarios. El grupo de compañías Toyota encabezó este movimiento y fue pionero en el sistema de fabricación Just-in-Time (JIT) que ahora está siendo imitado por casi todas las demás compañías japonesas e incluso las principales compañías estadounidenses como GM, Ford, Chrysler, Timex. El principio JIT es simple: produce solo lo que el cliente necesita, cuando lo necesita, en la cantidad que necesita. "Cliente" tiene una definición más amplia: incluye no solo al consumidor o comprador final, sino a todos los procesos, operaciones y departamentos de la fábrica. En resumen, una operación no producirá más de lo que requiere su operación posterior. Es como aplicar el concepto de comida rápida a la producción de bienes industriales y de consumo. Al aplicar el JIT, Toyota ha reducido sustancialmente los inventarios de productos terminados, en proceso y materias primas, el espacio requerido para mantenerlos, los costos por intereses y otros costos inherentes a los inventarios.

Además, JIT ha mejorado significativamente la calidad del producto, el sentido de responsabilidad de los trabajadores y el trabajo en equipo, y ha reducido los plazos de producción. Con este sistema, Toyota siempre ha sido el número 1 de Japón. Empresa manufacturera en términos de ventas, ganancias y efectivo, sin mantenimiento de almacén. Otras empresas que han aplicado JIT han cosechado beneficios similares.

El JIT muestra que una empresa saludable y rentable es delgada y flexible: Se basa en el inventario, la capacidad y la mano de obra. Su mayor fortaleza son las operaciones de ultra bajo costo que le permitirán sobrevivir y competir en los fieros mercados nacionales e internacionales.

Nada cambiará las estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del negocio.

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Ing. Juan José Crespo Hernández.

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