Gestión de
operaciones y cadena de suministro
La gestión de la
cadena de suministro y operaciones (OSCM) se puede definir como el diseño, la
operación y, finalmente, la mejora de los sistemas de la cadena de suministro
que se requieren para crear y entregar los productos principales de la
organización y sus servicios.
Introducción a las operaciones y gestión
de la cadena de suministro
En el escenario real, la demanda de muchos productos cambia con
frecuencia de un período a otro, a menudo debido a una influencia
predecible. Estas influencias incluyen factores estacionales que afectan a
los productos (p. Ej., Cortadoras de césped y chaquetas de esquí), así como
factores no estacionales (p. Ej., Promociones o tasas de adopción de productos)
que pueden causar aumentos o disminuciones grandes y predecibles en las ventas.
La variabilidad predecible es el cambio en la demanda que se puede
anticipar. Los productos que sufren este tipo de cambio en la demanda
crean numerosos problemas en la cadena de suministro, que van desde altos
niveles de falta de existencias durante los períodos de mayor demanda hasta
altos niveles de exceso de inventario durante los períodos de baja
demanda. Estos problemas aumentan los costos y disminuyen la capacidad de
respuesta de la cadena de suministro. La gestión de la oferta y la demanda
a través de la planificación de ventas y operaciones (S&OP) puede mejorar
significativamente el rendimiento cuando se aplica a productos variables
predecibles. Ante la variabilidad predecible, el objetivo de una empresa
es responder de una manera que equilibre la oferta con la demanda para
maximizar la rentabilidad. El objetivo de la planificación de ventas y la
Gestión de las operaciones y la cadena de suministro es combinar adecuadamente dos
opciones amplias para manejar la variabilidad predecible:
·
Gestione el suministro utilizando la capacidad, el
inventario, la subcontratación y los atrasos.
·
Gestione la demanda utilizando descuentos y
promociones a corto plazo.
El uso de estas herramientas permite que la cadena de suministro aumente la rentabilidad, porque la oferta y la demanda se combinan de una manera más coordinada. Una forma requiere que un fabricante lleve suficiente capacidad de fabricación para satisfacer la demanda de producción en cualquier período. La ventaja de este enfoque es que el fabricante incurre en bajos costos de inventario porque no se lleva un inventario de un período a otro. Sin embargo, la desventaja es que gran parte de la capacidad costosa no se utiliza durante la mayoría de los meses, cuando la demanda es menor.
Otro enfoque para satisfacer la demanda es acumular inventario durante
la temporada baja para mantener la producción estable durante todo el
año. La ventaja de este enfoque reside en el hecho de que Red Tomato puede
arreglárselas con una fábrica de menor capacidad y menos costosa. Sin
embargo, los altos costos de llevar el inventario hacen que esta alternativa
sea costosa. Un tercer enfoque es que el fabricante trabaje con sus socios
minoristas en la cadena de suministro para ofrecer una promoción de precios
antes de los meses de primavera, durante los períodos de baja
demanda. Esta promoción hace que parte de la demanda de primavera avance
hacia un período lento, lo que hace que la demanda se distribuya de manera más
equitativa a lo largo del año y se reduzca el aumento estacional. Tal
patrón de demanda es menos costoso de suministrar. El fabricante debe
decidir qué alternativa maximiza su rentabilidad a través de su proceso
S&OP.
A menudo, las empresas dividen la tarea de gestión de la oferta y la
demanda en diferentes funciones. Las ventas típicamente administran la
demanda, mientras que las operaciones administran la oferta. A un nivel
superior, las cadenas de suministro también sufren este fenómeno, ya que los
minoristas gestionan la demanda de forma independiente y los fabricantes
gestionan la oferta de forma independiente. La falta de coordinación
afecta los beneficios de la cadena de suministro cuando las decisiones de
gestión de la oferta y la demanda se toman de forma independiente. Por lo
tanto, los socios de la cadena de suministro deben trabajar juntos en todas las
empresas para coordinar estas decisiones y maximizar la rentabilidad. El
proceso de S&OP facilita dicha coordinación. Ilustramos el valor de
esta coordinación a través de una discusión adicional sobre Red Tomato.
Pasos de planificación y control para operaciones y gestión de la cadena
de suministro:
Los pasos básicos para controlar las operaciones y la gestión de la
cadena de suministro se pueden resumir de la siguiente manera. (Algunos
términos descritos a continuación se definen más adelante).
·
Los datos del historial de demanda se recopilan y
se limpian. Se ejecuta un pronóstico estadístico para analizar eventos o
valores atípicos que no se espera que se repitan en el futuro.
·
El pronóstico estadístico con errores asociados se
revisa con los equipos de ventas, marketing y productos de la marca. Los
equipos agregan información al plan de demanda que mejorará la precisión del pronóstico.
·
El plan de demanda se finaliza con los equipos del
lado de la demanda y se pasa al suministro.
·
El equipo de suministro revisa el plan de demanda y
lo restringe según la disponibilidad de capacidad.
·
Tanto la oferta como la demanda revisan el plan
restringido con el equipo de finanzas y la gerencia ejecutiva.
·
Cuando se lleva a cabo la reunión ejecutiva de
S&OP, el resultado es la comunicación de un solo plan: las ventas se venden
al plan y los suministros se producen al plan.
·
La producción de S&OP es el plan de producción,
que proporciona la tasa de producción a nivel familiar. Los requisitos de
recursos se evalúan con el plan de recursos.
·
El plan de producción es la entrada a la
programación maestra y su salida, la programación de producción
maestra. El MPS suele ser un plan semanal a nivel de artículo con una
evaluación de capacidad a través de una planificación de capacidad global.
·
Luego, la planificación de requisitos de materiales
utiliza los datos de la lista de materiales, los datos de inventario y el
programa maestro de producción para calcular los requisitos de materiales, lo
que da como resultado una producción planificada y órdenes de compra.
·
El control de actividad de producción recibe la
salida de MRP y la planificación detallada, y se realiza la programación del
ensamblaje final.
Las actividades estratégicas de planificación de negocios, planificación
de recursos y S&OP se discuten con más detalle a continuación.
Planificación
empresarial:
El plan de negocios es una vista previa exhaustiva y disciplinada de lo
que la firma espera lograr con sus productos y servicios a largo plazo, con
énfasis en el año del plan. El plan de negocios generalmente se expresa en
dinero y se agrupa por familia de productos. Es posible que haya
proyecciones de marketing demasiado optimistas en algunos puntos, pero las
cifras están allí para su revisión posterior, así como para especificar los
ingresos, costos, beneficios y objetivos proyectados para las familias de
productos, para apoyar la estrategia a largo plazo propuesta para ingresar al
mercado. Los insumos clave para el plan de negocios incluyen el plan de demanda
y sus pronósticos a largo plazo. Los presupuestos y los estados
financieros proyectados son productos clave.
Un plan de negocios debe hacer lo siguiente:
·
Aclarar la estrategia al establecer una visión
explícita para el negocio, una razón de ser.
·
Proporcionar un punto de referencia para
desarrollar el plan de ventas y operaciones.
·
Describa las estrategias a largo plazo que se utilizarán
para guiar los planes tácticos a corto plazo para producir y vender el
producto.
Los siguientes pasos después del plan de negocios son el desarrollo de
un plan de recursos a largo plazo y un plan de ventas y planificación a corto
plazo a medio plazo, basado en las vistas a largo plazo del plan de
negocios. Es hora de comenzar a invertir en capacidad y luego usar esa
capacidad para ganar dinero y proporcionar a los prestamistas e inversionistas
el retorno de la inversión (ROI) que anticiparon cuando se registraron como
socios financieros en la empresa.
Planeación de
recursos:
La planificación de recursos, que a veces se denomina planificación de
necesidades de recursos, tiene la visión más amplia de la capacidad del
sistema, y suele durar entre 15 y 18 meses, pero a veces requiere horizontes de
planificación mucho más largos para las inversiones de capital. La
planificación de recursos se define como:
Planificación de capacidad realizada a nivel de negocio y plan de
producción. El proceso de establecer, medir y ajustar límites o niveles de
capacidad de largo alcance. Normalmente se basa en el plan de producción,
pero puede ser impulsado por planes de nivel superior más allá del horizonte de
tiempo para el plan de producción, por ejemplo, el plan de
negocios. Aborda aquellos recursos que tardan mucho tiempo en adquirirlos.
La duración del horizonte de planificación depende del tiempo de entrega
de los recursos necesarios, que puede ser una máquina para producir el producto
planificado. El tiempo de entrega total necesario incluiría no solo el
tiempo de instalación sino también el tiempo de ejecución necesario para llevar
a cabo las operaciones y la gestión de la cadena de suministro. La
construcción de equipos o instalaciones con largos plazos de desarrollo puede
ser impulsada principalmente por el plan de negocios, mientras que la
realineación de las instalaciones existentes y la fuerza laboral para cambiar
la capacidad es más probable que se base en el plan de producción generado
durante el proceso de S&OP. Tenga en cuenta que los gastos de capital
en instalaciones o equipos costosos es una decisión de nivel ejecutivo,
mientras que la planificación de recursos que se basa en el plan de producción
es más probable que sea una decisión de gestión de la cadena de
suministro. La planificación de recursos se revisa más adelante en la
discusión de la capacidad.
Ventas y
Planificación de Operaciones (S&OP)
La planificación de ventas y operaciones, que vimos por primera vez en una
publicación anterior con respecto al uso
de sus reuniones para sincronizar la oferta y la demanda, se analiza más
detalladamente en esta sección, con énfasis en las funciones y el proceso
generales de S&OP.
Las ventas y la planificación de las operaciones y la gestión de la
cadena de suministro se basan en el supuesto de que las empresas que desean
competir en el mercado global en expansión pueden y deben romper los muros de
los silos entre las funciones y romper las barreras que separan a los socios de
la cadena de suministro. De hecho, S&OP pretende ser una herramienta
de planificación y control no solo para la fabricación sino también para toda
la empresa. Sin embargo, romper esas barreras no siempre es fácil y
rápido.
La consideración más importante es comprender que el plan para generar
suficiente capacidad para hacer coincidir la oferta con la demanda agregada
debe crearse, ejecutarse y monitorearse en colaboración con las ventas y otras
áreas funcionales, no de forma aislada.
Los siguientes aspectos de S&OP se explican a continuación:
·
Funciones S&OP.
·
El proceso S&OP.
·
Contribuciones a S&OP.
Funciones de ventas
para operaciones y gestión de la cadena de suministro:
Las áreas funcionales dentro de una empresa y los socios de la cadena de
suministro en el exterior están acostumbrados a desarrollar sus propios planes,
controlar su propia información y determinar sus propias
acciones. S&OP no puede funcionar si esas suposiciones y esas barreras
permanecen en su lugar. La premisa básica de S&OP es que debe haber un
plan para unir todas las funciones principales: ventas, operaciones y
finanzas. Además, S&OP asume que los actores clave, incluidos los
ejecutivos, aceptarán el plan unificado, lo llevarán a cabo tácticamente y lo
supervisarán y ajustarán continuamente en las reuniones mensuales de
S&OP. Como lo expresó el consultor y autor de S&OP, Thomas F.
Wallace, "S&OP tiene tanto que ver con la institucionalización de las
comunicaciones en toda la organización como con cualquier otra cosa". Si,
como afirma Wallace, S&OP se refiere tanto al plan de ventas y operaciones
como a la planificación de ventas y operaciones. Es tanto un plan como el
proceso que crea, implementa, monitorea y mejora continuamente el
plan. S&OP es todo lo siguiente.
·
Enlace entre la planificación empresarial y la
táctica. S&OP forma un vínculo entre la visión en los planes
estratégicos y de negocios en el lado de ventas y los detalles prácticos de los
planes tácticos en el lado de las operaciones y la gestión de la cadena de
suministro. Los ejecutivos de la compañía son responsables ante los
inversionistas y entre ellos por hacer realidad las proyecciones en el plan de
negocios. S&OP lleva a los ejecutivos directamente al proceso de
planificación.
·
Brinda oportunidades para ser proactivo en lugar de
reactivo. La reunión mensual es una oportunidad para que los ejecutivos
respondan a los cambios en las tendencias económicas y las condiciones del
mercado a medida que se producen.
·
Plan definitivo a corto y medio plazo. El plan
de ventas y operaciones es la declaración definitiva de los planes de la
compañía para el corto y mediano plazo, generalmente de 12 a 18 meses o
más. Cubre el tiempo suficiente para permitir la planificación de recursos
y para respaldar el proceso anual de planificación comercial a largo plazo.
·
Plan y proceso unificado,
multifuncional. S&OP reúne a un equipo de planificación que reconcilia
todos los planes de negocios funcionales, no solo los planes de ventas y los
planes de marketing, sino los planes de ingeniería y desarrollo, fabricación,
abastecimiento y financiamiento, en un plan unificado y un proceso unificado.
·
Puente entre el valor del cliente y la eficiencia
de la cadena de suministro. El proceso S&OP integra el enfoque táctico
del lado de Operaciones y Gestión de la Cadena de Suministro con la orientación
al cliente del lado de marketing y ventas. Existe una tensión inherente
entre las necesidades del cliente y los estándares de calidad en evolución de
la cadena de suministro. Reducir los tiempos de los ciclos, agotar el
inventario innecesario, reducir el número de socios, practicar la manufactura
esbelta y concentrarse sin descanso en la calidad puede dar como resultado una
cadena de suministro más ágil, pero puede ser a expensas del cliente final si
el marketing no lo es. No hay que vigilar de cerca el producto final. En
términos comunes, más baratos y más rápidos no siempre son mejores desde la
perspectiva del cliente. Después de todo, la calidad es "conformidad
con los requisitos o aptitud para el uso". Por otro lado, es el
producto perfecto siempre asequible desde un punto de vista
operativo. S&OP integra la perspectiva de ventas y marketing con la
perspectiva operativa, por lo que la tensión inherente entre los dos puede
convertirse en una fuerza creativa que impulsa el negocio.
·
Incentivo para comprometerse en la mejora
continua. No solo un plan, las reuniones mensuales (normalmente) de S
& OP incorporan replanificación de meses anteriores. Esta revisión y
mejora continuas deben incorporar métricas apropiadas para evaluar los
resultados contra los planes.
Todas las áreas funcionales involucradas en el proceso de planificación
de ventas y operaciones deben presentar presupuestos anuales para su revisión
por parte de las finanzas. El plan final debe fusionar y reconciliar todos
los planes de área funcional y ser revisado por la alta gerencia. El
presupuesto es parte de la actualización anual del plan de negocios.
Proceso S&OP
S&OP culmina en una reunión ejecutiva mensual para llegar a un
acuerdo sobre un plan para equilibrar la oferta con la demanda, pero requiere
dos semanas o más de preparativos de miembros del equipo y reuniones
preliminares. S&OP se puede ejecutar en un horario diferente, pero la
recopilación de datos mensuales, el análisis y las reuniones son típicos.
Wallace creó un proceso S&OP de cinco pasos, que se presenta a
continuación con más detalle. Tenga en cuenta que las reuniones
adicionales discutidas por Crum (revisión del producto y revisión financiera)
también pueden ocurrir, pero para mantener los pasos consistentes con Wallace,
la revisión del producto se discute como parte de la fase de planificación de
la demanda y la revisión financiera se discute como parte del suministro, fase
de planificación, aunque cada uno podría ser considerado como pasos
separados. El proceso mensual de S&OP incluye los siguientes pasos
para revisar los datos y hacer correcciones al curso según sea necesario.
Paso 1:
Recopilación de datos. Poco después de finalizar el mes, todos los
archivos necesarios para desarrollar el nuevo pronóstico estadístico deben
actualizarse. Esto debe hacerse rápidamente para que el proceso avance a
tiempo. Sin embargo, es una buena práctica programar el proceso de
S&OP para que comience después de que estén disponibles los mejores datos
cada mes.
Paso 2:
La fase de planificación de la demanda. Los representantes de
ventas, marketing y ventas de productos y marcas revisan los datos y emiten un
plan de demanda actualizado a mediano plazo para productos actuales y
nuevos. El plan de demanda debe ser revisado por un ejecutivo sénior de
ventas y marketing antes de ingresar en los archivos de S&OP. A veces,
este proceso se denomina acuerdo de marketing / ventas porque requiere llegar a
un acuerdo sobre una solicitud de productos y actividades coordinadas que
influyan en la demanda. Las reuniones de revisión de producto y demanda
discutidas en la sección anterior ocurren como parte de este proceso.
Paso 3:
La fase de planificación de la oferta (capacidad). Sobre la base
del plan de demanda, el equipo de administración de suministros puede alterar
el plan de producción y revisar los datos de S&OP para cumplir con el plan
de demanda lo más cerca posible. El rol del equipo de administración de
suministros es identificar cualquier restricción que impida que las Operaciones
y la Administración de la Cadena de Suministros puedan satisfacer el plan de
demanda. Este proceso a veces se denomina protocolo de enlace de
operaciones porque requiere que los profesionales de operaciones se pongan de
acuerdo sobre las recomendaciones del plan de producción que podrían satisfacer
mejor el plan de demanda y mantener rentables las operaciones y la gestión de
la cadena de suministro. La reunión de revisión de suministros se utiliza
para finalizar las recomendaciones del plan de suministros. Con base en el
plan de demanda y cualquier plan de suministro alternativo, los
profesionales financieros revisan el plan de demanda y cualquier plan de
suministro alternativo para determinar la viabilidad financiera de cumplir con
los planes y evaluar qué tan bien los planes cumplen con los objetivos del plan
de negocios. Las finanzas se reúnen en una reunión de revisión financiera
para recomendar el plan que mejor cumpla con los objetivos financieros.
Etapa 4:
La reunión previa. Los participantes clave se reúnen para revisar
los datos y establecer la agenda para el paso final, la reunión ejecutiva de
S&OP. Los miembros del equipo en la reunión previa suelen incluir
personas de los pasos anteriores, al menos una persona del área de finanzas y
el propietario del proceso de S&OP, el gerente de la demanda. Otros
miembros del equipo de pre-S & OP pueden incluir varios gerentes clave de
la cadena de suministro y otros gerentes de área, como el gerente de planta, el
gerente de logística, el gerente de producto y marca, el gerente de servicio al
cliente y el gerente de contabilidad. Nuevamente, el propósito de este
paso es identificar las áreas donde se puede llegar a un consenso sin necesidad
de comentarios del ejecutivo y agregar los elementos más polémicos a la agenda
de revisión del ejecutivo.
Paso 5:
La reunión ejecutiva. La reunión ejecutiva mensual debe incluir al
CEO y los vicepresidentes de ventas, marketing, finanzas, operaciones y gestión
de la cadena de suministro, y así sucesivamente. El propósito de esta
reunión es proporcionar a los ejecutivos un amplio entendimiento de los
problemas de oferta y demanda y permitirles ejercer el control sobre la
dirección de la organización si no está en línea con los objetivos del plan de
negocios. Los ejecutivos reunidos pueden aceptar las decisiones y los
números reenviados de la reunión previa a S & OP, o pueden tomar otro
camino. Tomarán decisiones relacionadas con cada familia de productos,
autorizarán cualquier decisión con implicaciones financieras significativas y
compararán el plan de demanda con el plan de negocios para ver si se deben
tomar medidas para alinearlos entre sí (por ejemplo, actividades de marketing
adicionales) .
Contribuciones a
S&OP
La planificación de ventas y operaciones se acerca a las tácticas a nivel
de oferta y demanda agregadas. Se ocupa de la capacidad general del
sistema, los volúmenes brutos y las familias de productos. Las familias
son "un grupo de artículos finales cuya similitud de diseño y fabricación
facilita su planificación en conjunto, cuyo rendimiento de ventas se monitorea
en conjunto y, en ocasiones, cuyo costo se agrega a este nivel". Por lo
tanto, este nivel de planificación se encuentra en un nivel más alto. Nivel de
productos individuales y centros de trabajo específicos. La misión de
S&OP es mantener la oferta y la demanda en equilibrio, y este acto de
equilibrio comienza en el nivel de las familias de productos.
Las contribuciones específicas a S&OP representan el lado de la
demanda, donde las ventas y el marketing asumen la responsabilidad; el
lado de la oferta, donde las operaciones y la gestión de la cadena de
suministro realizan la investigación de capacidad; y finanzas, que hace el
análisis de objetivos financieros. Los resultados se fusionan y se
concilian para que la demanda y la oferta agregadas estén equilibradas y
cumplan con los objetivos comerciales y financieros en la medida de lo posible.
Gestión de productos y marcas, marketing y contribuciones de ventas en
operaciones y gestión de la cadena de suministro:
Las siguientes contribuciones se incluyen en el proceso de planificación
de la organización de la demanda para que lo revise todo el equipo:
·
Previsiones de demanda. S&OP recibe
pronósticos de la demanda esperada (pedidos de los clientes) organizados por
familia de productos por fases (por ejemplo, la demanda por mes).
·
Plan de demanda de compromisos. La gestión de
productos y marcas, el marketing y las ventas son responsables de desarrollar e
implementar estrategias y tácticas realistas para lograr los objetivos y los
objetivos de ingresos establecidos en el plan de negocios, a corto y mediano
plazo. Por ejemplo, la gestión de productos y marcas puede planificar el
lanzamiento de nuevos productos y determinar los impactos de los eventos en el
ciclo de vida. El marketing establece estrategias de precios y realiza
análisis competitivos. La estrategia de ventas incluye el número y tipo de
vendedores, territorios de ventas (por geografía, producto, tipo de cliente,
etc.) y enfoques de ventas y marketing.
·
Plan de demanda de números y
suposiciones. Junto con los pronósticos de pedidos de los clientes y los
compromisos para la acción, la organización de la demanda aporta estimaciones
de los resultados de sus esfuerzos expresados en las unidades (por ejemplo,
volumen, números, pesos) y los equivalentes en dinero de ingresos, junto con
todas las suposiciones subyacentes.
·
Análisis de mercado. El marketing aporta
investigación y análisis de oportunidades de mercado; selección de
segmentos de mercado objetivo; desarrollo de estrategias para captar una
parte de esos mercados; y desarrollo, gestión, ejecución y control de
planes de marketing, programas y proyectos.
Contribución a la gestión de las operaciones y la cadena de suministro
Las operaciones y la gestión de la cadena de suministro hacen las
siguientes contribuciones al plan, para reconciliarse con los números y las
estrategias del lado de ventas y marketing:
·
Salida y recursos. Los productos se agrupan en
familias, con objetivos de salida específicos para cada familia de productos
durante el horizonte de planificación (generalmente de 12 a 18
meses). Estos objetivos incluyen los siguientes:
·
El nivel general de producción y otras actividades
para cumplir con los niveles de ventas planificados (por familia de producto,
no producto específico).
·
Niveles de inventario: make-to-stock.
·
Niveles de acumulación: la acumulación de pedidos a
pedido se define como “todos los pedidos de clientes recibidos pero aún no
enviados; a veces referido como órdenes abiertas o el (“tablero de la
orden. ").
·
Recursos requeridos de planta, equipo, mano de obra
y materiales para cada período del plan (planificación de recursos).
·
Familias de productos. Para los fines de
S&OP, las familias de productos deben establecerse sobre la base de
requisitos de capacidad de operaciones similares: los elementos de
"capacidad similar" se agrupan para que el plan de producción
resultante pueda ser utilizado directamente por las operaciones y la gestión de
la cadena de suministro. Si bien cada parte de la organización puede crear
sus propias familias de productos para fines de planificación del departamento
interno, como las familias creadoras de ventas basadas en un atractivo de
mercado similar, la naturaleza integrada del proceso S&OP requiere que
todos usen las mismas familias de productos.
·
Restricciones de operaciones. Dada una
solicitud de producto en forma de plan de demanda, un aporte principal de las
operaciones y la administración de la cadena de suministro implica evaluar si
existe capacidad suficiente en el horizonte de planificación para cumplir con
el plan para cada familia de productos. La información en el sitio y los
cuellos de botella del centro de trabajo se proporciona según sea necesario
para apoyar las recomendaciones. En ocasiones, las restricciones se pueden
aliviar operando por encima o por debajo de la capacidad óptima o alterando las
estrategias de operación o las estrategias de oferta y demanda. Los dos
últimos se discuten a continuación.
·
Estrategias de operaciones. El nivel de
producción para los períodos en el plan se puede determinar de acuerdo con una
estrategia de producción de nivel, un método de producción de chase (también
llamado estrategia de chase o coincidencia de chase-demanda), o un híbrido de
los dos.
·
Una estrategia de producción a nivel apunta a la
misma salida en cada período (por ejemplo, cada mes). El monto del nivel
se basa en el promedio de los pronósticos de demanda para cada período con
algunas modificaciones para los niveles de inventario deseados. Por
ejemplo, Porta Potty, un fabricante de casas móviles portátiles, tiene picos de
demanda de temporada, pero produce el mismo número de unidades durante todo el
año. La nivelación ofrece los beneficios de la simplicidad y, desde el
punto de vista de las operaciones, la previsibilidad (no hay contrataciones
temporales de empleados o despidos). La compensación es la posibilidad de
que el inventario se acumule durante los períodos de baja demanda o de
desabastecimientos si la demanda aumenta.
·
Un método de producción de chase se define como
"un método de planificación de la producción que mantiene un nivel de
inventario estable al tiempo que varía la producción para satisfacer la
demanda". Esto se traduce en una coincidencia de la demanda, cuyo objetivo
es hacer coincidir la producción con la demanda de cada período. Por
ejemplo, los restaurantes a menudo usan métodos de persecución al mantener una
fuerza de trabajo a tiempo parcial que se puede programar según sea necesario y
alterar las compras según la demanda proyectada. Los fabricantes a veces
siguen este método produciendo diferentes productos para diferentes temporadas
(por ejemplo, K2 produce esquís y patines en línea).
El beneficio, si la estrategia logra producir solo lo que se demanda, es
una reducción de los costos de inventario. En el lado negativo, los
recursos deben incrementarse durante los períodos en que la demanda es alta,
con aumentos en los costos por horas extra, contratación adicional,
capacitación, etc. Estará disponible para volver a contratar cuando la demanda
se recupere de nuevo. Finalmente, la capacidad de la planta debe ser
desarrollada para producir al nivel más alto de demanda en lugar de a un nivel
promedio.
·
Una estrategia híbrida combina elementos de nivel y
producción de persecución para mantener la planta en funcionamiento cerca de la
capacidad total durante parte del ciclo, lo que permite que se acumule el
inventario y luego se ralentiza o se detiene para permitir que el inventario se
reduzca a medida que los clientes compran el producto. Un gran número de
organizaciones utilizan estrategias híbridas. Por ejemplo, Lego fabrica
bloques de construcción de juguetes con un turno para la primera mitad del año
y agrega otro turno en la segunda mitad del año para la demanda de la temporada
de vacaciones.
·
Estrategias de oferta y demanda. Para cada
familia de productos debe existir uno de los tres enfoques operativos para
determinar cuándo producir el producto en relación con los pedidos de los
clientes (es decir, antes o después del pedido). Las tres estrategias son
fabricación contra stock, ordenación y montaje a pedido:
o
El enfoque de fabricación contra stock se define de
la siguiente manera:
§ Un entorno de
producción donde los productos se pueden terminar y, por lo general, se
terminan antes de recibir un pedido del cliente. Los pedidos de los
clientes generalmente se llenan con las existencias disponibles, y las órdenes
de producción se utilizan para reponer esas existencias.
§ Esta es
esencialmente una estrategia de mercado masivo que funciona bien cuando la
demanda es estable y los productos cambian rápidamente. Para productos que
se mueven más lentamente o con demanda inestable, el riesgo aquí es la
acumulación de inventario y, en algunos casos, la obsolescencia del
producto. En la industria de la computación, por ejemplo, los componentes
envejecen rápidamente hacia la obsolescencia.
·
El enfoque de fabricación bajo pedido se define de
la siguiente manera:
o
Un entorno de producción donde se puede hacer un
bien o servicio después de recibir el pedido de un cliente. El producto
final suele ser una combinación de artículos estándar y artículos diseñados a
medida para satisfacer las necesidades especiales del cliente.
o
Esto es adecuado para el trabajo
personalizado. Si el tiempo de entrega no es un problema, el producto
puede adaptarse a las especificaciones exactas de un cliente.
·
Un enfoque similar para hacer a pedido es montaje a
pedido (o diseño a pedido). Los productos de montaje a pedido se definen
de la siguiente manera:
o
Los productos que requieren un diseño de ingeniería
único, personalización significativa o nuevos materiales comprados, según las
especificaciones del cliente. Los pedidos de cada cliente dan como
resultado un conjunto único de números de pieza, listas de materiales y rutas.
·
El ensamblaje a pedido (o acabado a pedido) es
"un entorno de producción donde un bien o servicio se puede ensamblar
después de recibir el pedido de un cliente". Además, el paquete a pedido
es "un entorno de producción en el que un el bien o el servicio se pueden
empaquetar después de recibir un pedido del cliente ”. Los productos de
ensamblaje a pedido se fabrican y se convierten en inventario parcialmente para
esperar pedidos. Esto permite la personalización masiva de productos sin
largos plazos de entrega y funciona bien con productos que pueden adaptarse al
gusto del cliente mediante el intercambio de un número limitado de componentes
modulares. Una computadora, por ejemplo, puede ensamblarse a partir de
componentes estándar, pero muy variados. El enfoque de la programación
maestra es, entonces, programar la fabricación de los módulos o componentes y
en el ensamblaje final. Uno de los desafíos del enfoque de ensamblaje a
pedido es la necesidad de contar con mano de obra "razonablemente
capacitada" para realizar el ensamblaje. Los centros de distribución
no siempre están dispuestos a capacitar o contratar trabajadores para realizar
el montaje.
·
Resultados reales y otros datos para métricas de
rendimiento. La organización de suministro proporciona datos sobre los
montos de producción reales por familia de productos y otros datos históricos,
como información sobre los límites de capacidad real frente a los límites
planificados. También pueden proporcionar otros datos para fines de
planificación y retroalimentación, como cambios en las métricas de inventario.
Contribuciones financieras
Como se indica en una publicación anterior, el departamento de finanzas
revisa el plan de demanda y el plan de producción propuesto para la viabilidad
financiera y se ajusta a los objetivos del plan de negocios (especialmente los
objetivos financieros) y puede hacer una recomendación sobre el plan que tenga
más sentido financiero si existen alternativas competitivas. Con su
enfoque en superar las barreras funcionales, el enfoque de S&OP para la
planificación agregada se integra perfectamente con el pensamiento de gestión
de la cadena de suministro. En lugar de la práctica tradicional de
desarrollar primero un plan de ventas y luego pedirles a las operaciones que
desarrollen tácticas para implementarlo, S&OP reúne a las ventas,
marketing, finanzas, operaciones y gestión de la cadena de suministro, y otros
actores clave para producir un plan integrado que incorpore y concilia los
puntos de vista de todas las áreas funcionales.
Nada cambiará las
estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los
procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las
contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del negocio.
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