Ventas y Planificación de Operaciones
(S&OP)
La planificación de ventas y operaciones (S&OP, por sus
siglas en inglés) es un proceso de gestión empresarial en el que los equipos de
liderazgo y ejecutivos se reúnen para garantizar que cada función comercial
esté alineada para equilibrar la oferta y la demanda. Requiere la colaboración
entre organizaciones para crear pronósticos detallados de ventas previstas.
S&OP puede ocurrir mensualmente, anualmente, o incluso durante dos o tres
años, dependiendo de la compañía y sus objetivos.
Entonces, ¿cuál es el propósito de S&OP? Es para
coordinar las unidades de negocios, aumentar la transparencia, equilibrar la
oferta y la demanda, y lograr la rentabilidad.
Hay algunos beneficios clave para la planificación de ventas
y operaciones (S&OP).
Mayor transparencia entre departamentos.
Toma de decisiones informada sobre la demanda y oferta de un
producto.
Gestión de inventario mejorada
Mejores ventas y previsión de presupuesto.
Una comprensión clara del ciclo de vida de un producto y su
gestión
Procesos optimizados que mejoran la experiencia global del
cliente
¿Qué
es el proceso S&OP?
El
proceso de S&OP incluye la previsión, la planificación de la demanda y la
oferta y la revisión ejecutiva. El objetivo es coordinar la planificación
de ventas y operaciones en las funciones comerciales para que todos estén en la
misma página. Los pasos exactos pueden variar según la compañía, sus
productos y su industria.
1. Pronósticos
En esta etapa del
proceso de S&OP, se recopilan datos sobre ventas anteriores y se realizan
pronósticos para ventas futuras. Es importante tener en cuenta los
factores internos y externos que pueden afectar las ventas (por ejemplo, la
industria, los clientes, la competencia). Cualquier tendencia será
identificada y analizada.
2. Planificación de
la demanda
La planificación de
la demanda es cuando la colaboración multifuncional entra en juego. Se
analizan los pronósticos y se hacen ajustes a las políticas de inventario y
servicio al cliente en función de la demanda del producto y las fuentes de
demanda. La demanda se puede medir en ingresos o en unidades de un
producto.
3. Planificación de
la oferta
Durante la
planificación del suministro, representantes de finanzas, operaciones y
materiales se reúnen para evaluar la capacidad. Ellos determinarán si
existen limitaciones en cuanto a personas, maquinaria y proveedores. A
partir de ahí, se crea un plan de suministro que tendrá en cuenta las
restricciones de capacidad.
4. Reunión Pre-S
& OP Meeting
Durante esta etapa
del proceso de S&OP, los líderes de finanzas, ventas, marketing,
operaciones, materiales, gestión de productos y recursos humanos se reúnen para
colaborar. Compararán los pronósticos con los planes de oferta y demanda,
y considerarán el impacto financiero de los planes.
5. Reunión
ejecutiva de S&OP
La etapa final es
cuando los ejecutivos se reúnen para analizar todos los pronósticos, planes y
recomendaciones de la reunión pre-S & OP. Al final de la reunión
ejecutiva de S&OP, se aprobará un plan final de ventas y operaciones.
Al evaluar su
proceso de S&OP, hay algunas métricas clave que puede usar para medir el
rendimiento.
Métricas de S&OP de oferta y demanda
Las métricas de
oferta y demanda lo ayudarán a determinar si sus pronósticos son precisos y si
la demanda coincide con la oferta.
·
Previsión de demanda versus real
·
Previsión de producción versus real
·
Volumen de ventas de inventario
·
Capacidad de uso
·
El tiempo de entrega
·
Precisión en la entrega del pedido.
·
Tiempos de ciclo
·
Métricas de S&OP financiero
Estas métricas le
muestran cómo se está desempeñando el negocio desde una perspectiva financiera.
·
Ventas totales en un período (por ejemplo, mes, trimestre, año)
·
Ventas totales versus pronóstico
·
Margen bruto
·
Capital de trabajo versus plan
Nada cambiará las
estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los
procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las
contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del negocio.
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Ing. Juan José Crespo
Hernández.
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