Crespo Consultoría de Procesos es un despacho consultor que también es PYME y por ello sabemos de las necesidades que tienen las PYMEs para ser empresas exitosas y además somos conscientes que en este sector no sobra el dinero. Es por esto y otros factores que nos llena de orgullo ser participes del despegue de algunas PYMEs al integrarse a la cadena de valor de industrias muy importantes de nuestro país. Una PYME de productos o servicios debe ser parte de la cadena de valor de algún sector industrial para lograr su máximo desarrollo y permanencia en el mercado arrastrando con ella a todas las familias que dependen de la misma para sustentarse.
Crespo Consultoría de Procesos hace un diagnóstico integral de su PYME y le ayuda para que sea parte de la cadena de valor de la industria en México y crecer ala par de esta. Palabra de PYME.
Les comparto unas lineas acerca de las disciplinas de valor que le ayudarán a definir y establecer sus ventajas competitivas y así formular y ejecutar su estrategia para encaminarse al éxito de su PYME.
Disciplinas de Valor y su ventaja competitiva
El Modelo de Disciplinas de Valor es uno de mis marcos de
estrategia favoritos. Le ayuda a
entender y ejecutar lo que usted quiere para que su organización sea famosa.
Existen innumerables marcos estratégicos, y ya hemos
cubierto algunos marcos clave que creemos que son extremadamente flexibles y
han sido probados en batalla a lo largo de los años:
Horizontes estratégicos de McKinsey
El Balanced Score card
La Matriz de Ansoff
Lo mejor del marco de estrategia de las Disciplinas de valor
es que se puede aplicar en cualquier etapa del crecimiento de su organización.
Ya sea que recién esté comenzando o una multinacional establecida. Las Disciplinas
de Valor lo ayuda a enfocarse en los
objetivos de su negocio.
Entonces, ¿cuáles son las Disciplinas de valor?
El concepto fue solidificado por Michael Treacy y Fred
Wiersema en su libro: La Disciplina de los Líderes del Mercado. Después de
haber investigado y observado las tendencias en compañías como Wal-Mart, Dell,
Southwest Airlines, Intel y Sony, los autores presentaron un modelo de negocios
con tres áreas competitivas clave:
Intimidad con el cliente
Liderazgo del producto
Excelencia Operacional
Proponen que, para que una empresa sea competitiva, debe tener
éxito en las tres áreas, pero si desean convertirse en líderes del mercado en
su categoría, no solo deben hacerlo bien, sino destacarse realmente en una de
ellas. Primero vamos a desglosar cada uno de ellas y ver lo que representan,
luego veremos cómo coexisten y por qué ninguna organización puede sobresalir en
los tres (sería algo muy bueno).
Intimidad con el cliente
La forma más fácil de explicar el concepto es usar esta
afirmación:
Su organización debe obsesionarse con la comprensión del
cliente individual en detalle.
Esto a su vez lo ayudará a sobresalir en el servicio al
cliente y la atención al cliente.
La intimidad del cliente va más allá de la comprensión de
las necesidades y deseos de sus clientes. Significa tener una gama completa de
servicios disponibles para ayudar a atender a sus lientes.Piense en ello como
un conserje para el servicio al cliente. Por ejemplo, usted sabe cuando se
encuentra en un buen hotel y el conserje se toma el tiempo de conocerlo hasta
el punto de que no solo le brindan servicios en el hotel sino también en el
exterior, y le brindan asesoramiento sobre el entorno.
Este nivel de intimidad con el cliente brinda a su
organización una oportunidad única para brindar un valor incomparable a su base
de clientes. Es un gran negocio, no solo porque le permite diferenciarse de sus
competidores, sino también porque le ayuda a competir por el valor en lugar del
precio (y probablemente cobre una prima significativa por tu producto o
servicio).
El cliente ya no valora solo el producto o servicio, sino la
familiaridad en el proceso. Una empresa que viene a la mente cuando se trata de
intimidad con el cliente es Zappos, cuyo equipo de servicio al cliente son
conocidos por ir muy por encima del de sus obligaciones para no sólo mantener a
los clientes contentos, sino para sorprenderlos. Otros ejemplos más
tradicionales de empresas con un enfoque de intimidad con los clientes incluyen
a Home Depot, Staples en tiendas minoristas de suministros de oficina,
Ciba-Geigy en productos farmacéuticos, Kraft y Frito-Lay en productos envasados
para el consumidor.
Los principios rectores para una Intimidad del Cliente
efectiva son:
Tener una gama completa de servicios disponibles para
atender a los clientes a demanda, esto puede implicar tener una amplia gama de
servicios disponibles de otros proveedores con muy poco tiempo de anticipación
mediante acuerdos contractuales.
Una filosofía corporativa y las prácticas comerciales
resultantes que fomentan una visión profunda del cliente y un pensamiento
innovador sobre cómo mejorar la situación del cliente
¿Cómo medirías la intimidad del cliente?
Esto puede parecer un poco vago al principio, ya que la
intimidad del cliente no es necesariamente una dimensión tangible, y a menudo
es difícil simplemente cuantificar el éxito de la intimidad del cliente. Sin
embargo, cuando miramos más profundo, podemos comenzar a comprender que podemos
medir ciertas áreas que ayudarán a dar una idea de cuán efectivo puede ser un
enfoque de intimidad con el cliente para una organización:
Alcance: Implica la ubicación de los puntos de acceso al
servicio, la cantidad de canales a través de los cuales se puede acceder al
producto o servicio y los niveles de autoservicio disponibles
Tiempo de ciclo: Medición del tiempo entre el conocimiento
de la necesidad del cliente y la entrega, y el tiempo de desarrollo del
producto o servicio
Identificación del producto: La capacidad de identificar
nuevos productos o servicios requeridos por los clientes.
Enfocarse en la intimidad del cliente es una manera
fantástica de diferenciar su negocio. Puede tomar tiempo y una cantidad
significativa de dinero para lograrlo, pero si se hace bien, puede darle una ventaja competitiva casi inexpugnable.
Liderazgo del producto
Esto se trata simplemente de liderar el cargo en el
desarrollo de productos. Aunque es un concepto simple, a menudo es un espacio
difícil para competir. Su capacidad para competir en este espacio a menudo
estará dictada por el nivel de inversión que una organización pueda destinar a
investigar y desarrollar un producto para que no solo lidere el mercado, sino
también permanezca muy por delante de cualquier competidor (¡más fácil / más
barato dicho y hecho!).
Para hacer esto de manera efectiva, una organización
necesita desafiarse a sí misma de tres maneras específicas:
Creativamente: Lo que significa que a menudo necesitan
adoptar ideas que normalmente están fuera del alcance normal de la empresa.
Comercialmente: Las ideas deben pasar rápidamente por el
proceso de sus cuotas para llegar primero al mercado.
Implacablemente: Ese líder de productos debe ser implacable
en su búsqueda de nuevas soluciones a los problemas que acaban de resolver. En
el espacio tecnológico, por ejemplo, esto significa que continuamente obsolete
su último producto (mejor hacer eso que su competencia).
Apple es probablemente el niño del cartel en términos de
liderazgo de productos, aunque en los últimos tiempos esto se ha vuelto cada
vez más discutible (¡ya puedo escuchar los gritos de los fanboys de iPhone!).
De todos modos, Apple siempre ha tenido como objetivo liderar el desarrollo de
un mejor producto. Su impulso por la innovación está tan arraigado en la
organización que se convirtió en parte de la campaña de marketing ("Pensar
Diferente").
Los principios rectores de un líder de producto efectivo
son:
Fomento de la innovación: Mantener una cultura empresarial
que permita la experimentación y la innovación, y premie la mejora de productos
o servicios.
Estilo de gestión orientado al riesgo: Contar con un equipo
de administración que le permita a la organización asumir riesgos y cosechar
los frutos de nuevas empresas (por supuesto, esto implica un número inevitable
de fallas en el proceso).
Reconocimiento de que el éxito actual y las perspectivas de
futuro de la organización radican en su gente de diseño con talento y aquellos
que los apoyan.
El impulso para educar y liderar el mercado en el uso y los
beneficios de nuevos productos o servicios.
¿Cómo mides el liderazgo del producto?
Aunque el área de enfoque mensurable inicial sería la cuota
de mercado, esto no indica de inmediato el liderazgo del producto en una
categoría de producto particular. Si miramos el mercado de los teléfonos
inteligentes, por ejemplo, Apple sigue siendo visto como el líder del mercado,
aunque Samsung mueve más unidades. Apple logró posicionarse como el innovador
en las primeras etapas de la competencia, por lo que la percepción del cliente
tiende a retrasarse. Algunas áreas que pueden ayudar a identificar el liderazgo
del producto incluyen:
Madurez de capacidad: Mantener el nivel de capacidad para
entregar productos o servicios y la mejora continua de esas capacidades.
Capacidad intelectual: Poder desarrollar y utilizar activos
intelectuales para mejorar la entrega de productos y servicios
Capacidad de respuesta: Minimizando la respuesta y los
tiempos de respuesta para el diseño y la entrega de productos y servicios
(llegar al mercado rápidamente)
Excelencia Operacional
La excelencia operativa gira en torno del precio bajo o más bajo y el servicio sin
problemas. Esto simplifica un tanto el concepto, pero esencialmente la organización
apunta a liderar el mercado a través del precio y la conveniencia. El objetivo
no es simplemente ser el más barato (desde el punto de vista financiero, que
puede ser un viaje al fondo), sino crear realmente un entorno para el cliente
donde la fricción se minimice o se erradique por completo.
Dell es un ejemplo perfecto de este principio. Mientras que
las computadoras de Compaq se concentraron en fabricar máquinas más rápidas y
económicas que IBM, Michael Dell vio una oportunidad desde su dormitorio de la
universidad. Todavía se concentraba en el producto (más barato, más barato) que
los competidores, pero decidió enfatizar el sistema de entrega.
Dell pudo competir entregando productos por pedido en lugar
de por inventario (cortando los intermediarios y reduciendo los costos) y aún
manteniendo la calidad y el servicio.
Los principios rectores para la excelencia operativa giran
en torno a:
Gestión eficiente de las personas: Desarrollar una cultura y
capacitación centrada en formas eficientes y de bajo costo de hacer las cosas
Gestión de
transacciones eficientes: Poder maximizar la eficiencia de todas las facetas de
una transacción, incluida toda la cadena de suministro.
Dedicación a los sistemas de medición: Enfoque en la calidad
Y control de costos (con énfasis en encontrar formas de reducir costos).
Administre las expectativas del cliente limitando los productos y servicios
(evite prometer demasiado).
¿Cómo se mide la excelencia operativa?
Hay tres áreas clave que pueden ayudar a medir qué tan bien
está funcionando una organización en este espacio. Estos son:
Costos: Mediante el análisis y ajuste de procesos y
productos para facilitar la entrega más rentable
Calidad: Al detectar, comprender y eliminar problemas a
través de procesos, productos y servicios que tienen un impacto eficiente.
Desempeño organizacional: Mantenga la eficiencia a través de
procesos mejorados y automatización para una entrega rápida y sin
complicaciones
Si está familiarizado con el concepto de "Kaizen"
de Japón, aceptará que el concepto de excelencia operacional toma mucho de él.
De hecho, Toyota es una marca conocida por su excelencia operativa.
¿No puedo ser genial en los tres?
La respuesta corta es no. Como cualquier cosa en los
negocios, sin embargo, depende. La reacción inicial cuando miré este marco fue
esforzarme para sobresalir en todas las áreas. Por desgracia, Treacy-Wiersema
argumenta que a una organización le resultará muy difícil sobresalir en las
tres disciplinas, ya que la cultura organizacional, las estructuras, las
personas, las instalaciones, los procesos y los modelos comerciales que
conducen a la excelencia en una disciplina no son compatibles cuando se intenta
lo mismo en las otras dos disciplinas. Por ejemplo, a Dell le resultaría
difícil entrar en la disciplina de liderazgo del producto ya que todos sus
procesos están orientados a proporcionar soluciones personalizadas al precio
más bajo posible: un modelo empresarial muy diferente al de Apple que produce
pocos productos pero con una atención intensa al detalle del producto .
Habiendo dicho eso, no significa que no sea posible. Hay
empresas que lo han logrado de alguna manera. Tomemos Staples, el gigante de
suministros de oficina en los Estados Unidos. Han adoptado la excelencia
operativa y la intimidad del cliente. Staples logra el costo de aterrizaje neto
más bajo en todo el negocio de artículos de papelería de oficina, pero
recientemente ha presionado por la intimidad del cliente, al crear un
"club" de Staples con membresía y descuentos. Ahora usan los datos
que reúnen de los miembros del club para servir mejor y profundizar su relación
con estos clientes.
De hecho, si miramos el espacio tecnológico y algunas de las
compañías que están alterando el mercado, vemos que muchas de ellas logran
sobresalir en dos de estas áreas de manera efectiva. Si miramos a Airbnb, por
ejemplo, la empresa ofrece excelencia operativa desde un alto nivel de
intimidad con el cliente. Esto podría decirse acerca de Uber también.
¿Cómo puede aplicar este marco a su negocio?
El marco de las Disciplinas de valor es una gran herramienta
para dar una dirección general a la organización y puede usarse rápidamente
para desarrollar una ventaja competitiva para su negocio. Más que una
disciplina, una vez que 'apueste por su reclamo' en una de estas áreas, una
organización puede convertir esto en una filosofía integrada en la empresa.
Cuando eso se logra, los empleados resuenan con la disciplina y apuntarán a
defenderla vigorosamente. Casi puede convertirse en el POR QUÉ de la
organización, y esto no solo puede darle una ventaja competitiva sino también
cultural (vea el video a continuación si no lo ha visto antes).
El truco es no olvidar que, simplemente porque te centras en
una disciplina, no hay negligencia en las otras dos. Recuerde, DEBE competir en
las tres disciplinas, no hay otra opción en eso. La elección es simplemente
tomar una decisión consciente para sobresalir en uno.
Nada cambiará las
estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los
procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las
contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del
negocio.
Agendar su cita para
hacer el diagnóstico integral de su PYME gratis.
Solicite el o los
cursos de capacitación que su PYME requiere para una mejor gestión.
Areas de Servicio:
Ciudad de México,Puebla,Hidalgo y Querétaro.
Ing. Juan José Crespo
Hernández.
Whatsapp 7712160740
Cel. 7712160740
Pachuca Hgo.
consultoriadeprocesos53@gmail.com
crespoconsultoriadeprocesos.blogspot.com
