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              Transición de la estrategia: 5 pasos simples

Amigos PYME en alguna publicación anterior mencioné que la estrategia de la cadena de suministro debe estar alineada con nuestro plan de negocios y con nuestra planeación estratégica.

La planeación estratégica debe actualizarse por periodos de acuerdo a las situaciones cambiantes que afectan de forma importante a la gestión de nuestra PYME. De aquí que no debemos casarnos con la idea de que la revisión o actualización de nuestra planeación estratégica por fuerza es anual. Comparto con ustedes unas lineas acerca de la transición de la planeación estratégica.

Crespo Consultoría de Procesos le asesora en la solución de cualquier tema de su cadena de suministro.

Transición de la estrategia: 5 pasos simples

Al mundo de los negocios le encanta pensar que las cosas encajan perfectamente en los "años". Ya sea que se trate de resultados financieros, evaluaciones de desempeño o estrategia comercial, el proceso de revisión de fin de año será un terreno familiar. Por supuesto, en realidad, la estrategia no debería estar realmente limitada a años individuales. Debe ser fluido y dinámico, con objetivos a corto y largo plazo que se unan y evolucionan con el tiempo. No tienes que esperar hasta el final del año para revisar cómo te fue (o cómo te va) y hacer pequeños cambios para facilitar la transición perfecta de la estrategia.

Esta guía lo ayudará con la transición de su estrategia de las siguientes maneras:

Le ayudará a revisar lo que salió bien y lo que no

Esto ayudará a asegurar que su equipo entienda completamente su estrategia ahora y para el próximo período de evaluación

Le ayudará a mantener su estrategia fresca y relevante.

La guía lo llevará a través de los pasos que debe seguir para ejecutar un proceso de transición de estrategia exitoso. Se asume que estará ejecutando un mínimo de una sesión de medio día con su equipo y que ya cuenta con una estrategia bien estructurada. Aquí va…

¡Acceda a nuestra agenda de reuniones de estrategia!

La plantilla le ayudará a ejecutar la sesión de estrategia, con elementos detallados de la agenda y tiempos sugeridos. Haga clic en el botón de descarga a continuación.

https://drive.google.com/open?id=1X54ZQ39GEc1TvUYiAW3ZG8Y8467c-Ql2

1. ¿La gente entendió la estrategia?

Antes de que entre en detalles sobre lo bien que lo hizo, este es el momento perfecto para consultar con su equipo y asegurarte de que realmente comprendieron la declaración de la visión y las áreas de enfoque que conformaban el núcleo del plan estratégico.

Comience la sesión de transición de la estrategia asegurándose de que todos tengan una copia del plan estratégico frente a ellos. Luego, pídale a cada jefe de departamento que presente brevemente cómo su equipo abordó cada área de enfoque. No pida nada por escrito, solo una actualización verbal rápida de cada persona al comienzo de la reunión en cada una de las áreas de enfoque.

2. ¿Estaban las personas comprometidas con la estrategia?

Calificar el compromiso de la gente es difícil de hacer al final del año; es mucho mejor tratar de mantenerse al tanto de esto a medida que avanza el año en sus reuniones regulares.

Pero, solo alrededor del 55% de todos los gerentes sénior dentro de grandes organizaciones pueden nombrar incluso una de las áreas de enfoque prioritarias de su compañía! En realidad, es probable que ya tenga una idea bastante clara de cuál de los miembros de su equipo está involucrado con la estrategia y cuáles no. Dicho esto, hay algunas preguntas abiertas que puede hacer para ayudar a comprender mejor cómo han ido las cosas aquí:

¿En cuál de nuestras áreas de enfoque cree que nos fue bien y cuáles no?

¿Cuál es tu valor favorito de nuestro equipo?

Háblame a través de los KPI que estás rastreando en tu área contra cada una de las áreas de enfoque.

¿Qué parte de nuestra estrategia te mantiene despierto por la noche? ¿Dónde crees que luchamos más?

Realice las preguntas anteriores de forma abierta sin señalar a ningún individuo específico y vea quién da un paso adelante. Recuerde, algunas personas pueden ser más tímidas que otras, así que trate de involucrar a esas personas en lugar de juzgarlas por su desempeño únicamente en esta reunión de transición de estrategia.

Para los usuarios de Cascade:

Eche un vistazo al Informe de Compromiso de la Estrategia para tener una idea de qué equipos se comprometieron bien con el proceso y cuáles no. No lo imprima ni lo refiera a la reunión, ya que sería demasiado grande, simplemente utilícelo para informar sus preguntas antes de la reunión. Aquí hay un ejemplo de qué informe usar.

3. ¿Hizo un progreso tangible hacia la declaración de su visión?

Las declaraciones de la visión tienden a ser bastante a largo plazo, pero eso no significa que no deba registrarse al menos una vez al año para hablar sobre cómo ha progresado hacia ella. A menudo se vuelven obsoletos y, de repente, se cambian, lo que perjudica la credibilidad de todo el proceso. Es difícil hacer que esto sea una actividad muy tangible, pero dedique una buena cantidad de tiempo a hablar con su equipo sobre este punto. Aquí hay algunas preguntas abiertas que puede usar para impulsar la discusión:

¿Cuáles son los componentes clave medibles de nuestra declaración de visión? *

¿Cuáles son algunos ejemplos de proyectos / resultados del año pasado que realmente fueron el centro de nuestra visión?

Hábleme de algo que alguien en su equipo hizo que ejemplificó nuestra declaración de visión.

4. ¿Sus áreas de enfoque siguen siendo las correctas para la transición de su estrategia?

Si realiza el ejercicio anterior y descubre que, honestamente, no logró avanzar mucho hacia su visión, debe mirar sus áreas de enfoque para ver si aún son relevantes y alcanzables (veremos el desempeño real en sólo un momento). Incluso si progresó en contra de su declaración de visión, volver a visitar sus áreas de enfoque sigue siendo un gran ejercicio para mantenerlos frescos en la mente de las personas y darles a las personas la oportunidad de aportar información para la (re) formulación del plan estratégico.

Revise cada una de sus áreas de enfoque y repase las siguientes preguntas con su equipo:

¿Sentimos que aún no hemos hecho todo lo posible por esta área de enfoque (es decir, aún no lo hemos "terminado")?

¿Creemos que el área de enfoque aún está "sola" (es decir, que las actividades no estarían mejor repartidas en las otras áreas de enfoque)?

¿Sigue siendo un componente crítico de la entrega de nuestra declaración de visión?

¿Tenemos los recursos (o podemos obtener los recursos de manera realista en breve) para abordar esto en los próximos 12 meses?

Está buscando un sí directo en las 4 preguntas, para todas sus áreas de enfoque. Si acepta "no" en cualquiera de las preguntas, debería considerar seriamente abandonar o volver a modelar esta área de enfoque. La pregunta 4 es un poco controvertida. ¿Solo porque no puedes hacer algo, eso seguramente no significa que debas ignorarlo y eliminarlo de la lista? Lo ideal sería que no, sus metas organizacionales se escalonaran de modo que las áreas de enfoque de mayor alcance solo tengan metas en su contra cuando puedan contar con los recursos adecuados. Pero, de cualquier manera, lo último que desea es ser poco realista sobre lo que puede lograr, ya que esto solo servirá para desmotivar al equipo y quitarle credibilidad a su proceso de planificación estratégica.

Finalmente, abra la palabra a su equipo para sugerir nuevas áreas de enfoque que quieran presentar para su inclusión en la transición de la estrategia. Ahora que han trabajado con el marco de planificación estratégica durante al menos 12 meses, estarán mejor ubicados que nunca para participar en la (re) formulación del plan. También es una excelente manera de desarrollar el compromiso de los miembros del equipo que se sentirán mucho más capacitados para actuar en e las áreas de enfoque que realmente ayudaron a diseñar.

5. ¿Qué objetivos has marcado / perdido?

OK, aquí es donde nuestro proceso de transición de estrategia comienza a ser realmente serio. Es hora de comenzar a analizar los objetivos organizacionales clave en sus áreas de enfoque y hablar sobre lo que salió bien y lo que no. Una advertencia rápida: trate de no ser demasiado detallado y no se involucre en ninguna "resolución de problemas" real aquí. El propósito de este ejercicio es comprender qué partes de la estrategia necesitan un enfoque adicional o reenfocarse en el próximo período, no para arreglar un proyecto roto o entregable.

a) Hable a través de sus metas e identifique temas

Haga que su equipo explique las principales metas de la organización, una por una, según quién haya sido asignado a las metas. Pase la misma cantidad de tiempo hablando sobre los éxitos y sobre los fracasos (es bueno para la moral, y pueden aprender mucho sobre lo que es bueno y lo que no es). A medida que avanza la discusión, intente identificar los temas en las metas que no tuvieron éxito. Busque cosas como las siguientes:

Falta de medidas

¿Sus objetivos tienen KPI claros establecidos de éxito / fracaso y se miden en términos no claros o vagos?

Sin responables

¿Existe una responsabilidad clara para cada objetivo, o hay personas que se miran entre sí en lugar de tomar responsabilidad?

Marcos de tiempo poco realistas

¿Hubo alguna vez alguna posibilidad de alcanzar la meta en el tiempo dado? Establecer marcos de tiempo realistas es una parte clave de la creación inicial del plan estratégico y de su credibilidad a largo plazo.

Falta de recursos / habilidades específicas

¿Su organización tenía a las personas adecuadas para ejecutar con éxito la meta? ¿Quizás hay una habilidad en particular de la que carece tu equipo que haya contribuido al fracaso de múltiples objetivos? Tal vez; ¿el problema es el dinero / presupuesto?

Falta de visión / análisis

¿Está equipado con los datos correctos para tomar decisiones informadas y con las herramientas adecuadas para rastrear los nuevos datos a medida que ingresan? ¿Esto dificultó la entrega de la meta?

Falta de comunicación

¿Se discutió el objetivo regularmente en las reuniones anteriores del equipo? No debería estar aprendiendo nada aquí que no haya sido descubierto por sus revisiones de estrategia regulares. Es posible que deba volver a revisar su estrategia de gobierno.

Alineación pobre

¿Dónde alguno de tus objetivos trabaja activamente unos contra otros? ¿O eran tan distintos entre sí como para hacer casi imposible cualquier sinergia?

Pase el tiempo escuchando a su equipo y luego describa los temas que detectó al final. Invítelos a contribuir con otros temas que puedan haber visto. No intente resolver estos problemas hoy, en lugar de eso, programe una sesión por separado en un futuro próximo para cubrirlos y céntrese solo en el proceso de transición de la estrategia por ahora.

b) ¿Qué objetivos deben pasar al próximo trimestre / año?

El hecho de que no hayas marcado un gol no significa que sea una cancelación. Para muchos objetivos, querrá acordar una extensión de sus líneas de tiempo. Acuerde con su equipo qué objetivos necesita ampliar y cuáles debe abandonar. Renunciar a un objetivo debe ser un último recurso (probablemente haya una muy buena razón por la que existió), pero no tenga miedo de simplificar su plan si las circunstancias han cambiado y las cosas ya no son tan relevantes como lo fueron.

Evite entrar en una discusión sobre líneas de tiempo hoy. Entregue ese trabajo al responsable de la meta y pídale que regrese en la próxima sesión para presentar sus cronogramas revisados. Hará que el proceso sea mucho más exhaustivo y ayudará a involucrar a ese miembro del equipo en el resultado final de la meta.

Y ahí lo tenemos, esos son los pasos clave que necesita para una transición de estrategia sin problemas entre años. Probablemente encontrará que la sesión durará entre 2 y 3 horas, así que programe algunos descansos y, si es posible, lleve a su equipo a un lugar tranquilo donde puedan desconectarse por completo de las tensiones diarias de la organización.

Una vez que haya trabajado en cada uno de los pasos de transición de estrategia anteriores (y en cualquier sesión subsiguiente), actualice su documento de estrategia y recircule a toda la organización de la manera que considere más efectiva para comunicar su estrategia.

Nada cambiará las estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del negocio.

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Ing. Juan José Crespo Hernández.

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