Principio de Pareto

Amigos PYME, hoy comparto con ustedes una idea general del principio de Pareto; mejor conocido como la regla 80-20.

"Para un amplio número de fenómenos, aproximadamente el 80% de las consecuencias proviene del 20% de las causas".

Esta regla aplica para cada área de nuestra PYME,  permitiéndonos identificar el 20% de aspectos que generan el 80% del impacto total. Con ello tenemos la certeza que al tomar acciones al respecto; traerá como consecuencia soluciones de gran impacto a favor de nuestra PYME. 

Crespo Consultoría de Procesos le ayuda a la correcta aplicación del principio de Pareto y por supuesto; a resolver cualquier tema de la cadena de suministro de su PYME.

Top 5 aplicaciones de Principio de Pareto en los negocios: Una regla simple que afecta tanto a lo que haces.

El principio de Pareto es una de esas reglas universales de negocios que tiene implicaciones de gran alcance para las empresas de hoy. Puede ayudar a las compañías a mitigar el riesgo permitiéndoles identificar resultados potencialmente peligrosos de las estrategias existentes. El enfoque es simple: Ser proactivo en lugar de reactivo. La regla se originó en 1906 por Vilfredo Pareto, un economista italiano que descubrió que el 80 por ciento de la tierra en Italia era propiedad de 20 por ciento de su población. ¿Cómo se aplica esto a las empresas?

Ventas e ingresos: La regla 80-20 establece que el 80 por ciento de las ventas de una empresa provienen del 20 por ciento de sus clientes. En algunos casos, es del 10 por ciento, y en el peor de los casos, uno, dos o tres clientes representan el 80 por ciento de las ventas de una empresa.

Todo esto puede durar años. Las empresas pueden dedicar todos sus recursos y tiempo a estos dos o tres clientes. Cuanto más se centran en estos dos clientes, más se alejan de los demás clientes de su mercado. Cuanto menos saben de su mercado, menos pueden capitalizar las ventas.

Imagine el impacto en su negocio si tuviera que perder a sus dos clientes más grandes. Si hubiera pasado años atendiendo a estos clientes, ¿cómo volvería al resto de su base de clientes si no supieran de usted? Esto le ha sucedido a varias compañías desde la crisis financiera mundial más reciente de 2008. Las empresas se han dado cuenta de una nueva realidad: Han perdido a sus clientes más grandes y su competencia se ha afianzado con los clientes que la compañía ha ignorado durante años.

Mercadeo: En el caso del mercadeo, el principio de Pareto establece que el 80 por ciento de las iniciativas de mercadeo a menudo generan el 80 por ciento de los clientes potenciales de una compañía. Las empresas están constantemente tratando de reducir sus costos de clientes potenciales, reducir sus costos de clientes potenciales calificados y, en última instancia, reducir sus costos de adquisición de clientes. Se trata de aumentar la cantidad de clientes potenciales generados por cada dólar gastado en marketing. Si desea aumentar su retorno de la inversión (ROI) de marketing, descubrir si la regla 80-20 se aplica dentro de su estrategia de marketing es un buen lugar para comenzar.

Fabricación: cualquier empresa que desee aumentar su rendimiento de producción debe comenzar por identificar las causas fundamentales de las interrupciones del trabajo y el tiempo de inactividad. En este caso, la regla establece que el 80 por ciento del tiempo de inactividad a menudo es causado por el 20 por ciento de las variables. Esta regla se aplica dentro de Lean Manufacturing, Six Sigma y cualquier empresa que persiga una mejora continua en la fabricación.

Operaciones: Este es un poco difícil de establecer. La idea es que el 80 por ciento del trabajo lo realiza el 20 por ciento de los empleados de una empresa. Ahora, he pasado mucho tiempo trabajando con compañías en fabricación, gestión de la cadena de suministro, operaciones, y todavía tengo que encontrar una manera de seguir esta regla en las operaciones. Sin embargo, no es necesario: si tienes peso muerto, ¿realmente necesitas una regla que te lo indique?

Gestión de inventario y cadena de suministro: Pareto es una excelente herramienta de seguimiento dentro de su inventario. Si el 80 por ciento de sus productos de venta más rápida provienen del 20 por ciento superior de su línea de productos, ¿eso le ayuda a eliminar productos en los que no es especialmente fuerte? ¿La eliminación de esos productos, o la reducción de los recuentos de inventario en esos productos terminados, ayudará a reducir sus costos generales de inventario? La respuesta a ambas preguntas es sí." 

Reduzca la cantidad de inventario que posee de líneas de productos de existencias muertas y en movimiento lento y mejorará su rentabilidad. La pregunta que debe responder es la siguiente: ¿Qué productos se venden más rápido y cuáles son de peso muerto y deben reducirse? Responder a esta pregunta tiene consecuencias directas para su inventario de materias primas, productos semiacabados y terminados.

El Principio de Pareto es una de las reglas cuyos parámetros y distribución se repiten constantemente en muchas áreas diferentes. Ayuda a definir la desigualdad social, la distribución del ingreso y las múltiples funciones empresariales.

La idea es utilizar un gráfico para ver si la distribución es aplicable a una operación determinada dentro de su empresa. Sin embargo, incluso si no es un modelo de distribución de Pareto exacto, es importante entender qué refleja esa distribución. Hacer esto le permitirá eliminar las preocupaciones constantes, o nivelar esta relación y reducir el riesgo inherente que proviene de la regla 80-20.

Nada cambiará las estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del negocio.

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Ing. Juan José Crespo Hernández.

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           VERDADERA PRODUCTIVIDAD: LA CLAVE PARA LA                                             RENTABILIDAD

Amigos PYME hoy comparto con ustedes un concepto fundamental, el cual es artífice de su cadena de suministro. La productividad es el resultado inequívoco al optimizar su cadena de suministro. 

Crespo Consultoría de Procesos a través de nuestra metodología lleva a su PYME a la optimización de su cadena de suministro.

 VERDADERA PRODUCTIVIDAD: LA CLAVE PARA LA RENTABILIDAD

Cuando los costos aumentan, la reacción instintiva de muchas compañías es atacar a sus clientes con precios más altos y / o a sus empleados con salarios más bajos o despidos. Los clientes contraatacan comprando menos o de algún otro lugar, y los empleados trabajando menos o comenzando la inquietud. Como resultado, los costos aumentan aún más y los beneficios disminuyen aún más. El problema se agrava y comienza el círculo vicioso.

El trabajo fundamental de los gerentes es absorber los costos al aumentar la productividad, no sacrificando a las partes interesadas más importantes de la compañía: clientes y empleados. Las compañías de clase mundial han demostrado que cualquier aumento en casi todos los costos (hombre, material, máquina, dinero (4*)) puede ser difuso y atenuado por los aumentos de productividad. Lo que los distingue de las empresas mediocres es que la mayor parte del pensamiento y el tiempo de trabajo de sus gerentes y ejecutivos se invierten en aumentar la productividad en toda la organización. Este esfuerzo continuo de toda la compañía continúa, ya sea que el costo esté aumentando o disminuyendo. Las ganancias de productividad sirven como un búfer invisible listo para absorber los costos, siempre y cuando vengan de cualquier dirección. 

 CLASE MUNDIAL Y PRODUCTIVIDAD CONVENCIONAL.

La definición universal de productividad es SALIDA / ENTRADA; cuanto mayor sea esta relación, mejor. Es una medida de la eficiencia con la que convierte las entradas o los recursos en salidas, productos o resultados útiles. Otra forma de verlo es RESULTADOS / RECURSOS. Matemáticamente, puede aumentar la proporción aumentando la salida, disminuyendo la entrada, o ambos. Pero en términos de decisiones operativas, lo que realmente cambia es:

1) la cantidad de entrada y 2) el proceso que convierte la entrada en salida. La salida no es realmente manipulada; es solo un resultado de y el objetivo de sus decisiones en 1) y 2). En la práctica, la productividad se incrementa mejorando el proceso en lugar de ajustar la cantidad de entrada. Solo después de que se mejora el proceso, se reducen los requisitos de entrada o se aumenta la salida. La productividad es encontrar formas de hacer las cosas de manera más inteligente y mejor. No es tan simple como ajustar la cantidad de entrada o lograr economías de escala operando a altos volúmenes para aumentar los rendimientos de entrada.

Han surgido dos escuelas de pensamiento sobre cómo mejorar la productividad:

CONVENCIONAL:

"Obtener el máximo rendimiento de la entrada disponible"

O

PRODUCTIVIDAD MÁXIMA = SALIDA MÁXIMA / ENTRADA DISPONIBLE

CLASE MUNDIAL:

"Obtención de la salida requerida con entrada mínima"

O

PRODUCTIVIDAD MÁXIMA = SALIDA REQUERIDA / ENTRADA MÍNIMA

LA SALIDA ESTÁ DEFINIDA POR EL USUARIO

Antes de examinar la diferencia, veamos lo que realmente queremos decir con "salida", la variable más importante en nuestra relación de productividad. Como el término engañoso connota, es algo que es "eliminado" por cualquier proceso, el hombre o la máquina. Podrían ser autos ensamblados, documentos archivados, hamburguesas cocinadas, agujeros perforados, palabras escritas por minuto, etc. No es sorprendente que la "salida" sea parte de la mentalidad de la ingeniería; salida / entrada es la definición del ingeniero de "eficiencia" de la máquina hasta que fue tomada en préstamo por la empresa y se le cambió el nombre a "productividad". En lo que respecta al ingeniero, todo lo que sale de su máquina es una salida.

El problema comienza cuando el concepto se traslada al entorno empresarial, más precisamente, al mercado, donde no todas las salidas son útiles o tienen valor. ¿Cómo es esto? En los negocios, una salida tiene valor si es un producto vendible o utilizable, terminado o en proceso. Todos los productos son salidas, pero no todas las salidas son productos. Algo no se vuelve útil solo porque sale de un proceso. Una salida adquiere valor si y solo si se toma, se usa o se compra, como entrada de otro proceso, otro trabajador, máquina o cliente, cualquiera que sea el caso. Tenemos que aumentar la productividad en el contexto de los resultados o productos que un usuario particular desea. En resumen, está haciendo lo correcto de la manera correcta para el siguiente proceso, un cliente interno o externo.

LA PRODUCTIVIDAD NO ES SOBRE LA PRODUCCIÓN

El peligro con el enfoque convencional de maximizar la producción para aumentar la productividad es que se tiende a ignorar la cantidad y calidad correctas que el usuario (el siguiente proceso) aceptará. La tendencia es sobreproducir, sobreabastecer y sacrificar la calidad por el bien de la cantidad. Incluso en tiempos de poca demanda debido a la estacionalidad del producto, la competencia fuerte o la obsolescencia del producto, la fábrica está diseñada para funcionar a alta velocidad, a plena capacidad, en nombre de la "productividad". El problema empeora a medida que la productividad en este contexto está vinculada a la compensación de los trabajadores o a los planes de bonificación de los administradores. En efecto, en realidad está pagando y motivando a sus empleados para que produzcan montones de inventarios, desechos, defectos y aumente la carga de los costos, la productividad en marcha atrás y planes de bonificación. En efecto, en realidad está pagando y motivando a sus empleados para que produzcan montones de inventarios, desechos, defectos y aumente los costos de carga, la productividad en marcha atrás y planes de bonificación. 

Si bien la productividad convencional está orientada a la producción, el enfoque de clase mundial está orientado hacia el mercado. Comienza con los requisitos del cliente (cantidad y calidad de salida) y luego vuelve a trabajar para mejorar todos los procesos y minimizar todos los insumos. Dado que el programa de productividad comenzó teniendo en cuenta al usuario o al cliente, se garantiza que todas las salidas serán utilizables. Nada se desperdicia en salida o entrada. La filosofía de productividad de clase mundial es coherente con el sistema de fabricación JIT justo a tiempo que requiere que cualquier proceso produzca solo la cantidad retirada o utilizada por el siguiente proceso.

Puede parecer que, en el mercado de un comprador, la productividad de clase mundial, como JIT, sería más efectiva que el enfoque tradicional. Pregunta: En el mercado de un vendedor. ¿la productividad convencional no sería mejor que la productividad de clase mundial? Si todos los bienes producidos pueden venderse, maximizar la producción no sería mejor que restringir la producción. Naturalmente, en tal situación, maximizar la salida es la mejor decisión, pero la productividad de clase mundial sigue siendo la mejor opción. ¿Cómo es esto? En el mercado de un vendedor, la "producción requerida" en el índice de productividad de clase mundial se convierte en la "producción máxima" porque eso es lo que exige el mercado. Sin embargo, es mejor que el enfoque convencional, ya que este último simplemente maximiza la producción con la entrada disponible, pero una empresa de clase mundial maximizaría la producción y minimizaría la entrada al mismo tiempo en el mercado de un vendedor; logrando así una productividad y rentabilidad mucho mayores. Durante una gran demanda, una compañía típica estaría emocionada y satisfecha con las altas ventas al mismo costo, pero una compañía de clase mundial estará un paso adelante con las altas ventas y un menor costo.

Apariencia y productividad real.

Supongamos que 10 trabajadores pueden montar 100 radios por hora. Si puede aumentar su eficiencia a través de la capacitación, la mejora de los métodos o el kaizen en un 20%, ¿cuál será la nueva configuración? El enfoque típico sería permitir que los 10 trabajadores produzcan 120 radios. Dado que nadie está seguro de comprar los 20 radios adicionales, simplemente permanecerán como inventario no planificado, inactivo y costoso. Si los 20 radios se tratan como una salida inútil, entonces no hubo cambios en la productividad real.

DOS ENFOQUES PARA AUMENTAR UN 20% LA PRODUCTIVIDAD
	Aumento del 20% en la producción (enfoque convencional).	20% de disminución en la entrada (enfoque de clase mundial)
Actual: 100 radios fabricados por 10 trabajadores.	120 radios de 10 trabajadores.	100 radios hechas por 8 trabajadores.
Productividad	12 radios por trabajador (20 radios de salida inútil).	12.5 radios por trabajador. (Solo radios solicitados por el mercado).

Recuerde, los clientes no aumentarán su demanda y sus presupuestos solo porque usted aumentó su producción y productividad, ya que no podrían importarle menos. No puede obligarlos a comprar y absorber su producción adicional solo porque se volvió más inteligente y más eficiente. ¿Qué pasa con los dos trabajadores extra? No tienen que ser despedidos; se pueden reasignar a otros trabajos o líneas y la próxima vez podría reclutar menos personas. Su destino no debería afectar la implementación de los planes de productividad. La productividad no aumentará si no hay una disminución en los insumos de mano de obra. Si la misma cantidad de personas solo trabaja más rápido, entonces no hay cambios en los costos laborales.

En la tabla anterior, notaría que incluso en el mercado de un vendedor (se vende toda la producción), la productividad convencional produciría un índice de productividad de 120/10 o 12 radios / trabajador, mientras que el índice de clase mundial es mayor a 100/8 o 12.5. La disminución de la entrada siempre produce mayor productividad que el aumento de la producción en el mismo porcentaje. De hecho, para elevar la relación de productividad a través de Kaizen,

SALIDA OCIOSA VS. ENTRADA OCIOSA

Otra diferencia entre la productividad tradicional y de clase mundial es que la primera tiende a favorecer la salida inactiva, mientras que la segunda, la entrada inactiva. Las compañías de clase mundial creen que siempre es más barato, más inteligente, más seguro y más flexible manejar  insumos inactivos (hombres ociosos, máquinas, inventario de materias primas) que manejar productos inactivos en forma de inventario de productos terminados. Este último, que es un producto de alto valor agregado, conllevaría altos costos de manejo. Por no mencionar los otros costos ocultos como el riesgo de obsolescencia. No es inusual que las compañías de clase mundial cierren líneas y fábricas completas en tiempos de poca demanda; han descubierto que es más barato pagarles a los trabajadores que no hagan nada más que pagarles para que hagan los radios que no se venderán.

ELIMINACIÓN DE RESIDUOS

La productividad se incrementa mediante la eliminación de todos los desperdicios, definidos como algo innecesario, entrada o salida, que conlleva costos o inversión. El primero en abordar es la salida innecesaria, el siguiente es entradas innecesarias. La siguiente cuadrícula de entrada-salida muestra el mapa a la productividad real.

CAMINO A LA ALTA PRODUCTIVIDAD
	entrada necesaria	entrada innecesaria
salida necesaria	A	B
salida innecesaria	C	D

Solo hay dos pasos:

Paso 1. Deje de hacer salidas innecesarias; por lo tanto, deshacerse de C y D. C significa que se utiliza algo valioso para producir desechos. D significa residuos para producir más residuos. Nunca produzca algo que no sea necesario para el siguiente proceso, el cliente interno o el cliente externo.

Paso 2. Mejore el proceso y luego elimine todos los insumos innecesarios utilizados para generar los resultados necesarios. De este modo, libere a B. Solo A debe permanecer en la etapa final en la que no haya desperdicios ni de entrada ni de salida.

Advertencia: Nunca comience con la eliminación de entradas innecesarias, ya que puede estar intentando eliminar el recurso innecesario utilizado para un producto que no se puede vender (D). Un ejemplo es hacer un análisis de valor en un widget que nadie comprará. Esto es similar a mejorar la eficiencia de combustible de su automóvil al agregar aparatos, sin reducir viajes innecesarios. Esto realmente no reducirá los gastos totales de combustible.

ENCONTRAR LA SALIDA CORRECTA

¿Cómo determinamos los resultados necesarios? Las salidas incluyen todos los productos y servicios para satisfacer a un cliente externo o interno. "Necesario" significa los productos y servicios correctos en el momento correcto según lo especificado por el cliente externo o interno. La siguiente tabla de entrega de calidad muestra la guía para determinar los resultados necesarios.

REJILLA DE CALIDAD-ENTREGA
	tiempo correcto	tiempo inadecuado
calidad correcta	A	B
calidad incorrecta	C	D

La calidad correcta significa el producto deseado con las especificaciones deseadas del usuario o cliente. El momento adecuado no significa ni temprano ni tarde, justo a tiempo para el uso inmediato por parte del cliente. El momento adecuado también significa la cantidad correcta, ni más ni menos, según lo requiera el cliente. Por motivos prácticos, los productos entregados a tiempo con la cantidad incorrecta, insuficiente o en exceso, se consideran entregados en el momento equivocado.

Paso 1. Elimine todos los productos y servicios no deseados por el cliente externo o interno debido a la calidad incorrecta, eliminando así C y D.

Paso 2. Evite la entrega temprana o tardía de los productos y servicios correctos, eliminando así B. Solo A debe permanecer como el resultado necesario.

Advertencia: Nunca comience a resolver problemas de entrega; puede terminar entregando los productos equivocados en el momento adecuado, otra pérdida de tiempo.

LA ABUNDANCIA DE RECURSOS NO ES UNA EXCUSA

La abundancia de recursos e insumos se usa a menudo como una excusa para desperdiciarlos y ejecutar operaciones de manera improductiva e ineficiente. Las compañías improductivas proliferan en economías dotadas de mano de obra barata y abundantes recursos naturales. Las compañías de clase mundial hacen un uso completo y eficiente de los recursos. independientemente de su costo y disponibilidad, y de la ubicación de sus operaciones, con insumos baratos.

La productividad de clase mundial reduce el costo total al concentrarse en minimizar el uso de insumos, no al bajar el precio de adquisición o compra de insumos. Por ejemplo, no justifica salarios bajos y de explotación. Las empresas japonesas que tienen una alta productividad pagan salarios muy altos, pero tienen costos laborales totales bajos. Mi "Oda de productividad" resume este principio:

Los salarios altos con baja productividad son caridad. Los
bajos salarios con alta productividad son explotación. Los
bajos salarios con baja productividad son suicidios. Los
altos salarios con alta productividad son progreso.

PRODUCTIVIDAD ENLACE CAPITAL A VENTAS

La productividad es la caja negra que convierte el capital en ventas y ganancias. Es el eslabón perdido que ha sido descuidado y pasado por alto por aquellos que piensan que los negocios son solo una cuestión de aumentar y aumentar el capital para comprar más o mejores insumos, y esperar que las ventas y las ganancias ocurran naturalmente. Estas empresas siempre descubren que siempre están privadas de capital, mientras que la rentabilidad disminuye constantemente. Infundir capital en operaciones de desperdicio es como alimentar fuego con fuego o arrojar dinero bueno después de malo. Por supuesto, la productividad no puede ser comprada por el capital; No hay ningún atajo. Es el resultado del trabajo duro, el cambio de la cultura corporativa, la perspectiva de la administración y, si es necesario, el cambio de toda la administración.

El punto más importante de la productividad de clase mundial es reducir los recursos (entradas) sin sacrificar los resultados (salidas) al mejorar y agilizar el proceso de conversión. La productividad de clase mundial suavizará o neutralizará, los efectos de cualquier aumento en los costos de insumos en los 4* a través de la reducción en la cantidad de insumos requerida, preservando así la rentabilidad. Las empresas que mejoran continuamente la productividad son virtualmente inmunes a los aumentos de costos y la inflación. 

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              Concepto de planificador / comprador

Amigos PYME hoy les comparto unas lineas, a manera de recomendación con respecto de un puesto laboral (planificador/comprador) que es clave dentro de la gestión de su cadena de suministro. Como consultor quiero que usted evalúe las ventajas y sobre todo la mejora a su proceso de administración de materiales; haciéndolo más eficiente y eficaz, al agregar valor a la gestión. Me refiero a que es mucho mejor tener un planificador/comprador; que un planificador y por otro lado un comprador.
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Concepto de planificador / comprador

En un sistema tradicional de requerimientos de materiales;
el planificador libera una orden para el control de la actividad de producción o para la compra.
Los pedidos de compra emiten órdenes de compra basadas en el plan de requerimientos de materiales.
El control de la actividad de producción prepara las órdenes de producción, programa los componentes para el Flujo de trabajo, y controla el progreso del material a través de la planta. Cuando los planes cambian, como invariablemente lo hacen, el planificador de producción debe avisar al comprador del cambio, y comprador debe avisar al proveedor. El planificador de producción está más cerca, más en contacto continuo que el comprador con MRP y fechas que cambian con frecuencia.
Para mejorar la efectividad de la actividad del planificador / comprador, muchas empresas tienen combinadas las dos funciones de compra y planificación.
A veces, el trabajo del planificador y el trabajo del comprador se combinan en un solo trabajo hecho por una persona. Planificadores / compradores hacen la planificación de material para los artículos bajo su control, comunican las fechas de llegada de materiales a la Planta a sus proveedores, dan seguimiento, resuelven problemas y trabajan con otros planificadores y el planificador maestro cuando surjan problemas de entrega.
El planificador / comprador maneja menos componentes que un planificador o un comprador, pero Tiene las responsabilidades de ambos. El planificador / comprador es responsable de:
• Determinación de requerimientos de material.
• Desarrollo de fechas clave.
• Emisión de ordenes de producción.
• Emisión de liberaciones de órdenes de compra de material a proveedores.
• Establecimiento de prioridades de entrega.
• Control de pedidos en fábrica y proveedores.
• Manejo de todas las actividades asociadas a la programación de compras y producción.
• Mantener contacto cercano con el personal del proveedor.

Debido a que el papel de la planificación de la producción y la compra se combinan, hay un flujo más suave de información y material entre el proveedor y la fábrica.
El planificador / comprador tiene un mayor conocimiento de las necesidades de la fábrica que el comprador y puede coordinar mejor el flujo de material con los proveedores. Al mismo tiempo, el planificador /el comprador es más capaz de hacer coincidir los requerimientos de materiales con la fabricación del proveedor.

Capacidades y limitaciones.
Contrato de compra: Por lo general, un sistema de planificación de necesidades de materiales genera pedidos frecuentes por cantidades relativamente pequeñas. Esto es particularmente cierto para los componentes que se ordenan lote por lote. Es costoso, ineficiente y, a veces, imposible emitir una nueva orden de compra para cada requerimiento semanal. La alternativa es desarrollar un contrato de programación de pedidos a largo plazo.
Dicho contrato con un proveedor autoriza liberaciones de acuerdo a programación de pedidos.
A menudo a los proveedores se les entrega una copia del plan de requerimientos de material para que estén al tanto de las demandas futuras.
El planificador/comprador luego emite una liberación contra fechas programadas. Este enfoque es eficiente y rentable; pero requiere una estrecha coordinación y comunicación con el proveedor.
La compra por contrato puede ser gestionada muy bien por un planificador / comprador.


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                                    Kanban como estrategia


Amigos PYME hoy comparto con ustedes unas lineas acerca de una técnica japonesa creada por los ingenieros de Toyota en la década de los años 60 y que a la fecha (casi 60 años después) muchas empresas exitosas que generan excelente servicio al cliente, beneficio económico alto y estados financieros con bajos costos; la aplican de forma eficiente.
La palabra kan que significa pictograma o algo visual y la palabra ban que representa una tarjeta o cartón.
Para aplicar kanban tendremos que cambiar la manera en que habitualmente operan las lineas de producción en cuanto al sistema "empujar" al de "jalar".
El primero generalmente se basa en una alta inversión de inventarios y con ello empujar la producción; dando así cumplimiento al pronóstico de ventas.
Kanban se sustenta en una muy baja inversión de inventarios y al momento que se recibe el pedido el cliente; dicho pedido jala a las líneas de producción y el ritmo del flujo de materiales determina la solicitud de los mismos por medio de las tarjetas para reponer las cantidades de material previamente establecidas. Lo anterior se complementa con la aplicación de "just in time".
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Kanban Como Estrategia

Con Kanban, los problemas aparecen a un nivel muy detallado y granular: no se puede servir una tarjeta o las tarjetas se acumulan de forma anómala en algún punto del flujo de tarjetas. Revelan problemas a medida que surgen, donde surgen. Las personas que realizan el trabajo por sí mismas pueden, de hecho deben, aprender a responsabilizarse de los problemas y resolverlos, lo que crea un flujo de ideas en toda la empresa.

En la década de 1960, un grupo de ingenieros de Toyota, que en ese entonces era un desguace del fabricante de automóviles japonés poco conocido después de recuperarse de la bancarrota, tuvo una idea revolucionaria. Reemplazarían listas de cosas que hacer, programas de producción, etc. con tarjetas Kanban. Una tarjeta Kanban es una señal con la cual el proceso del cliente va a recoger partes (componentes, información, trabajos) en el proceso del proveedor anterior donde el trabajo se lleva a cabo en un supermercado. El supermercado se repone mediante el proceso de abastecimiento sobre la base de "un poco de todo; todo el tiempo" para que el trabajo necesario esté siempre disponible en pequeñas cantidades. Opera en el "tiempo real" del flujo de trabajo. Como resultado, la información real del cliente se transmite a través del sistema y el trabajo vuelve en respuesta.

Pero el objetivo de Toyota no era solo cambiar la instrucción de trabajo y el método de programación, como generalmente Occidente lo ha interpretado (proyectando su viejo pensamiento en una nueva perspectiva): también comenzaron a medir de inmediato el tiempo de respuesta de una tarjeta. Rastrearon el tiempo de espera entre la demanda específica para una caja de productos y cuando esta caja fue entregada físicamente. 

Este sistema Kanban de aspecto humilde resultó ser una revolución completa porque abrió un nuevo camino hacia la mejora. En el pensamiento de gestión general, la mejora se deriva del "pensamiento de diseño": las personas inteligentes descubren todo el sistema, descubren qué está mal y hacen cambios para mejorar el sistema.

 En lugar de "debemos invertir para cambiar todo el sistema" en el pensamiento de ingeniería, la gente que vive en el carbón tiende a encontrar formas astutas y libres de capital para hacer que las cosas funcionen, y abrir soluciones creativas que nadie hubiera pensado al rediseñar el sistema. 

Los ingenieros de Toyota llegaron a centrarse en dos tipos de problemas:

• Distinguir entre condiciones normales y anormales: Elementos que se retrasaron en el tiempo de entrega estándar, lo que significó centrarse de inmediato en los problemas. Imagina que necesitas entregar un trabajo en dos días. Si algo sucede y el trabajo no se envía a su cliente al tercer día, inmediatamente sabrá un problema aquí y ahora, y pide ayuda para volver a su condición normal. 

• Acercar el valor a los clientes: El tiempo de respuesta estándar puede ser desafiado y reducido constantemente para que surjan nuevos problemas técnicos. Si normalmente realizamos el trabajo en dos días, establezcamos el desafío de entregarlo ahora en uno. Esto parecerá imposible, pero guíenos a que nos rasquemos la cabeza y encontremos nuevas formas de hacer cosas viejas, y en ocasiones tropezamos con ideas innovadoras.

Los ingenieros de Toyota se dieron cuenta desde el principio que los problemas que surgían del uso de Kanban eran difíciles de resolver con las soluciones de ingeniería tradicionales: eran demasiado granulares, demasiado pequeños. Continuaron resolviendo esto a través de kaizen: mejoras continuas de pequeños pasos de los propios equipos de entrega, con el apoyo de la ingeniería cuando sea necesario. Lograr que los ingenieros apoyen a los operadores de línea en sus esfuerzos. Kaizen les enseñó a los ingenieros muchas formas nuevas, inesperadas e inteligentes de resolver problemas de ingeniería. Kanban era una herramienta clave para kaizen, como descubrieron.

Nuevamente, la herramienta física influye de manera desproporcionada en el pensamiento y, con el tiempo, los líderes de Toyota comenzaron a pensar en la alineación de su automóvil con la misma mentalidad que lanzó la tarjeta Kanban. En lugar de diseñar nuevos modelos para captar todo el mercado, vieron cada modelo como una respuesta específica a las necesidades de los clientes que necesitaban actualizar a un ritmo regular (y tratando de reducir esto lo más posible) para continuar sirviendo a los clientes con las mismas necesidades.

El Corolla, por ejemplo, se introdujo en 1966 y actualmente se encuentra en su 11ª generación con el mismo principio de un automóvil familiar asequible con algunas características de lujo, que se ha reinterpretado cada 4 años durante medio siglo. En cierto sentido, hay un Kanban en el diseño de Corolla con un plazo de ejecución de 4 años. Este es el modelo que Steve Jobs adoptó con el iPhone, lanzando un nuevo modelo cada año, casi al día.

Tuvimos la oportunidad de ver de primera mano el impacto de Kanban a principios de la década de 1990, cuando estudiamos cómo Toyota inició sus operaciones en Europa y atrajo a sus proveedores locales a su cadena de suministro justo a tiempo al rogarles "no meterse con los Kanbans". " Anteriormente, el proveedor recibía un pedido global, programaba su producción en grandes lotes y lo enviaba al cliente cuando el material estaba listo. Trabajando con Toyota, los proveedores tuvieron que aprender a entregar a los camiones Toyota que venían varias veces al día con manifiestos precisos que requerían un poco de todo en cada camión, de acuerdo con las tarjetas Kanban (se imprimen hojas de papel de las comunicaciones electrónicas de la mañana). Esto obligó al proveedor a organizar la consolidación de la preparación del camión de acuerdo con las tarjetas Kanban, Reducir los lotes y entregar las cajas una por una. Al igual que ponerse un traje de dos tamaños demasiado pequeños, esto creó fricción en todas partes y llevó al proveedor a resolver una variedad de problemas:

1. Los problemas de calidad ahora aparecían crudamente (ninguna tarjeta Kanban se serviría con partes defectuosas). En lugar de producir un lote completo, inspeccionarlo, aislar las piezas dudosas y entregar el resto (en cuyo caso siempre se deslizan algunas piezas defectuosas), las líneas de los proveedores ahora se necesitan para enviar solo partes buenas, todas las partes necesarias para pasar los estándares de calidad. , cada vez). Las piezas retrabajadas crearon problemas interminables, ya que llevaría un tiempo hacer una buena parte a la primera vez, lo que aumentaría el tiempo de respuesta, y así sucesivamente.

2. Los problemas de flexibilidad se hicieron inevitables. Para producir un poco de todo; todo el tiempo, los cambios debían ser tan fáciles que los propios operadores pudieran hacerlos en respuesta a la secuencia de Kanban. El diseño de las células se cambió una y otra vez, los procesos mejoraron, hasta que el trabajo pudo fluir de manera más o menos continua, cambiando fácilmente de un producto a otro en la familia de productos.

3. Involucrar a las personas se volvió tan esencial como lo había sido en Japón. Al principio, los proveedores europeos intentaron resolver el problema de la manera habitual con los ingenieros que diseñaban una solución de ingeniería, pero pronto descubrieron que tenían que trabajar con los equipos de primera línea para resolver todo tipo de problemas muy pequeños, como los tornillos no se atornillan correctamente, las máquinas no estaban 100% confiables, entrenamiento cruzado, logística inconveniente y así sucesivamente.

Nada cambiará las estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del negocio.

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           Control de la actividad de producción

Amigos PYME hoy comparto con ustedes algunas lineas acerca de uno de los procesos administrativos más importantes en las líneas de producción de nuestra PYME  y con esto me refiero al Control de la Actividad de Producción (CAP). Una vez que el área de Planeación genera el plan de producción, procede a liberar las órdenes de producción correspondientes con sus respectivas fechas de surtimiento de materiales a la línea de producción, de inicio del proceso de producción, de terminación e inspección y de envío a un proceso posterior o al almacén de subensambles o de producto terminado. La persona responsable del CAP debe dar puntual seguimiento desde la entrega de las órdenes de producción al supervisor responsable en Planta; hasta el cierre y envío de las órdenes de producción citadas. 

Crespo Consultoría de Procesos le ayuda a solucionar e implementar mejoras en este y cualquier tema de su Cadena de Suministro.

  Control de la actividad de producción

Llega el momento en que los planes deben ponerse en acción. Control de la actividad de producción.

(CAP) es responsable de ejecutar el programa maestro de producción y el plan de requerimientos de materiales. Al mismo tiempo, debe hacer buen uso de mano de obra y máquinas,

minimizar el inventario de trabajo en proceso y mantener el servicio al cliente.

El plan de requerimientos de material autoriza a CAP:

• Liberar las órdenes de trabajo al taller para su fabricación.

• Para tomar el control de las órdenes de trabajo y asegurarse de que se completen a tiempo.

• Ser responsable de la planificación detallada inmediata del flujo de pedidos.

a través de la fabricación, llevar a cabo el plan y controlar el trabajo, ya que

progresa hasta su finalización.

• Gestionar la actividad diaria y proporcionar el apoyo necesario.

Las actividades del sistema CAP se pueden clasificar en planificación, implementación,

y funciones de control.

Planificación

El flujo de trabajo a través de cada uno de los centros de trabajo debe planificarse para cumplir con la entrega

Fechas, lo que significa que el control de la actividad de producción debe hacer lo siguiente:

• Asegúrese de que los materiales, herramientas, personal e información requeridos estén

disponible para fabricar los componentes cuando sea necesario.

• Programe las fechas de inicio y finalización de cada pedido en cada centro de trabajo para

cumplir la fecha de finalización programada del pedido. Esto implicará la planificación en el desarrollo de un perfil de carga para los centros de trabajo.

Implementación

Una vez hechos los planes, el control de la actividad de producción debe ponerlos en acción para

asesorar a la planta de lo que debe hacerse. Por lo general, las instrucciones se dan mediante la emisión de una orden de producción. El control de la actividad de producción debe:

• Recopile la información que necesita el taller para hacer el producto.

• Entrega de órdenes de producción a la planta según lo autorizado por el plan de requerimientos de materiales. Esto se llama despacho de órdenes de producción.

Controlar

Una vez que se hacen los planes y se liberan las órdenes de producción, se debe monitorear el proceso para observar lo que realmente está sucediendo. Los resultados se comparan con el plan para decidir si la acción correctiva es necesaria. El control de la actividad de producción hará lo siguiente:

• Clasifique las órdenes de producción en la secuencia de prioridad establecida por el área de planeación y genere una lista de despacho basada en esta información.

• Realice un seguimiento del rendimiento real de las órdenes de producción y compárelo con el calendario planificado.

Cuando sea necesario, el CAP debe tomar acciones correctivas replanificando, reprogramando

o ajustando la capacidad de producción del centro de trabajo para cumplir con los requisitos de entrega final.

• Supervisar y controlar el trabajo en proceso, los plazos de entrega y las colas del centro de trabajo.

• Informe sobre la eficiencia del centro de trabajo, los tiempos de operación, las cantidades de pedido y el desecho.

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