Kanban como estrategia


Amigos PYME hoy comparto con ustedes unas lineas acerca de una técnica japonesa creada por los ingenieros de Toyota en la década de los años 60 y que a la fecha (casi 60 años después) muchas empresas exitosas que generan excelente servicio al cliente, beneficio económico alto y estados financieros con bajos costos; la aplican de forma eficiente.
La palabra kan que significa pictograma o algo visual y la palabra ban que representa una tarjeta o cartón.
Para aplicar kanban tendremos que cambiar la manera en que habitualmente operan las lineas de producción en cuanto al sistema "empujar" al de "jalar".
El primero generalmente se basa en una alta inversión de inventarios y con ello empujar la producción; dando así cumplimiento al pronóstico de ventas.
Kanban se sustenta en una muy baja inversión de inventarios y al momento que se recibe el pedido el cliente; dicho pedido jala a las líneas de producción y el ritmo del flujo de materiales determina la solicitud de los mismos por medio de las tarjetas para reponer las cantidades de material previamente establecidas. Lo anterior se complementa con la aplicación de "just in time".
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Kanban Como Estrategia

Con Kanban, los problemas aparecen a un nivel muy detallado y granular: no se puede servir una tarjeta o las tarjetas se acumulan de forma anómala en algún punto del flujo de tarjetas. Revelan problemas a medida que surgen, donde surgen. Las personas que realizan el trabajo por sí mismas pueden, de hecho deben, aprender a responsabilizarse de los problemas y resolverlos, lo que crea un flujo de ideas en toda la empresa.

En la década de 1960, un grupo de ingenieros de Toyota, que en ese entonces era un desguace del fabricante de automóviles japonés poco conocido después de recuperarse de la bancarrota, tuvo una idea revolucionaria. Reemplazarían listas de cosas que hacer, programas de producción, etc. con tarjetas Kanban. Una tarjeta Kanban es una señal con la cual el proceso del cliente va a recoger partes (componentes, información, trabajos) en el proceso del proveedor anterior donde el trabajo se lleva a cabo en un supermercado. El supermercado se repone mediante el proceso de abastecimiento sobre la base de "un poco de todo; todo el tiempo" para que el trabajo necesario esté siempre disponible en pequeñas cantidades. Opera en el "tiempo real" del flujo de trabajo. Como resultado, la información real del cliente se transmite a través del sistema y el trabajo vuelve en respuesta.

Pero el objetivo de Toyota no era solo cambiar la instrucción de trabajo y el método de programación, como generalmente Occidente lo ha interpretado (proyectando su viejo pensamiento en una nueva perspectiva): también comenzaron a medir de inmediato el tiempo de respuesta de una tarjeta. Rastrearon el tiempo de espera entre la demanda específica para una caja de productos y cuando esta caja fue entregada físicamente. 

Este sistema Kanban de aspecto humilde resultó ser una revolución completa porque abrió un nuevo camino hacia la mejora. En el pensamiento de gestión general, la mejora se deriva del "pensamiento de diseño": las personas inteligentes descubren todo el sistema, descubren qué está mal y hacen cambios para mejorar el sistema.

 En lugar de "debemos invertir para cambiar todo el sistema" en el pensamiento de ingeniería, la gente que vive en el carbón tiende a encontrar formas astutas y libres de capital para hacer que las cosas funcionen, y abrir soluciones creativas que nadie hubiera pensado al rediseñar el sistema. 

Los ingenieros de Toyota llegaron a centrarse en dos tipos de problemas:

• Distinguir entre condiciones normales y anormales: Elementos que se retrasaron en el tiempo de entrega estándar, lo que significó centrarse de inmediato en los problemas. Imagina que necesitas entregar un trabajo en dos días. Si algo sucede y el trabajo no se envía a su cliente al tercer día, inmediatamente sabrá un problema aquí y ahora, y pide ayuda para volver a su condición normal. 

• Acercar el valor a los clientes: El tiempo de respuesta estándar puede ser desafiado y reducido constantemente para que surjan nuevos problemas técnicos. Si normalmente realizamos el trabajo en dos días, establezcamos el desafío de entregarlo ahora en uno. Esto parecerá imposible, pero guíenos a que nos rasquemos la cabeza y encontremos nuevas formas de hacer cosas viejas, y en ocasiones tropezamos con ideas innovadoras.

Los ingenieros de Toyota se dieron cuenta desde el principio que los problemas que surgían del uso de Kanban eran difíciles de resolver con las soluciones de ingeniería tradicionales: eran demasiado granulares, demasiado pequeños. Continuaron resolviendo esto a través de kaizen: mejoras continuas de pequeños pasos de los propios equipos de entrega, con el apoyo de la ingeniería cuando sea necesario. Lograr que los ingenieros apoyen a los operadores de línea en sus esfuerzos. Kaizen les enseñó a los ingenieros muchas formas nuevas, inesperadas e inteligentes de resolver problemas de ingeniería. Kanban era una herramienta clave para kaizen, como descubrieron.

Nuevamente, la herramienta física influye de manera desproporcionada en el pensamiento y, con el tiempo, los líderes de Toyota comenzaron a pensar en la alineación de su automóvil con la misma mentalidad que lanzó la tarjeta Kanban. En lugar de diseñar nuevos modelos para captar todo el mercado, vieron cada modelo como una respuesta específica a las necesidades de los clientes que necesitaban actualizar a un ritmo regular (y tratando de reducir esto lo más posible) para continuar sirviendo a los clientes con las mismas necesidades.

El Corolla, por ejemplo, se introdujo en 1966 y actualmente se encuentra en su 11ª generación con el mismo principio de un automóvil familiar asequible con algunas características de lujo, que se ha reinterpretado cada 4 años durante medio siglo. En cierto sentido, hay un Kanban en el diseño de Corolla con un plazo de ejecución de 4 años. Este es el modelo que Steve Jobs adoptó con el iPhone, lanzando un nuevo modelo cada año, casi al día.

Tuvimos la oportunidad de ver de primera mano el impacto de Kanban a principios de la década de 1990, cuando estudiamos cómo Toyota inició sus operaciones en Europa y atrajo a sus proveedores locales a su cadena de suministro justo a tiempo al rogarles "no meterse con los Kanbans". " Anteriormente, el proveedor recibía un pedido global, programaba su producción en grandes lotes y lo enviaba al cliente cuando el material estaba listo. Trabajando con Toyota, los proveedores tuvieron que aprender a entregar a los camiones Toyota que venían varias veces al día con manifiestos precisos que requerían un poco de todo en cada camión, de acuerdo con las tarjetas Kanban (se imprimen hojas de papel de las comunicaciones electrónicas de la mañana). Esto obligó al proveedor a organizar la consolidación de la preparación del camión de acuerdo con las tarjetas Kanban, Reducir los lotes y entregar las cajas una por una. Al igual que ponerse un traje de dos tamaños demasiado pequeños, esto creó fricción en todas partes y llevó al proveedor a resolver una variedad de problemas:

1. Los problemas de calidad ahora aparecían crudamente (ninguna tarjeta Kanban se serviría con partes defectuosas). En lugar de producir un lote completo, inspeccionarlo, aislar las piezas dudosas y entregar el resto (en cuyo caso siempre se deslizan algunas piezas defectuosas), las líneas de los proveedores ahora se necesitan para enviar solo partes buenas, todas las partes necesarias para pasar los estándares de calidad. , cada vez). Las piezas retrabajadas crearon problemas interminables, ya que llevaría un tiempo hacer una buena parte a la primera vez, lo que aumentaría el tiempo de respuesta, y así sucesivamente.

2. Los problemas de flexibilidad se hicieron inevitables. Para producir un poco de todo; todo el tiempo, los cambios debían ser tan fáciles que los propios operadores pudieran hacerlos en respuesta a la secuencia de Kanban. El diseño de las células se cambió una y otra vez, los procesos mejoraron, hasta que el trabajo pudo fluir de manera más o menos continua, cambiando fácilmente de un producto a otro en la familia de productos.

3. Involucrar a las personas se volvió tan esencial como lo había sido en Japón. Al principio, los proveedores europeos intentaron resolver el problema de la manera habitual con los ingenieros que diseñaban una solución de ingeniería, pero pronto descubrieron que tenían que trabajar con los equipos de primera línea para resolver todo tipo de problemas muy pequeños, como los tornillos no se atornillan correctamente, las máquinas no estaban 100% confiables, entrenamiento cruzado, logística inconveniente y así sucesivamente.

Nada cambiará las estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del negocio.

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Ing. Juan José Crespo Hernández.

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