Respuesta de COVID-19: grandes decisiones para los CEO en este momento, y preguntas urgentes sobre el tiempo después

Todos están luchando por aceptar el brote de COVID-19. Eso incluye líderes empresariales, por supuesto. En los últimos días, hemos escuchado de los CEO sobre las preguntas que están haciendo y los pasos que están tomando. Recomendamos un conjunto de acciones inmediatas, así como un conjunto de preguntas críticas que los CEO deberían preguntar sobre algo difícil pero importante para abordar en este momento: cómo planificar lo que viene después.

El brote de COVID-19 es una situación sin precedentes para gobiernos, empresas y sociedades. Los líderes empresariales deben responder con prontitud y con urgencia. Este es un momento clave para que los líderes den un paso adelante y hagan lo correcto para proteger a las personas, los clientes y la empresa. Los CEO deberían:

• Establezca una sala de respuesta rápida e intensifique las comunicaciones.  Cada líder necesita actualizaciones diarias, en algunos casos por hora, sobre el estado del mercado, el estado de las operaciones y los problemas clave que enfrenta la organización. La lista de problemas cambia constantemente. Es importante tener una sala de respuesta virtual, un "lugar" todo en uno, capaz de tomar decisiones (que probablemente estará en línea) donde los jugadores clave pueden reunirse varias veces al día, listos y capaces de resolver el problema. Definir una estrategia de comunicación de crisis: ¿Quién comunica qué a quién? ¿Y con qué frecuencia? El público será su propia gente, equipo de liderazgo extendido, clientes y socios comerciales.
• Prueba de tensión de la línea superior, P&L y flujo de caja.  Establezca modelos detallados de sus cinco principales mercados para estimar cómo se desarrollarán y medir las sensibilidades clave en el estado de resultados. Al igual que con la lista de problemas críticos, este debe ser un modelo ágil. Debe actualizarse cada 48 horas a medida que se desarrolla la crisis.
• Infundir urgencia comercial en primera línea. Incluso en esta grave recesión, hay focos de crecimiento. ¿Dónde están? ¿En línea? ¿O en segmentos seleccionados de clientes o áreas geográficas? Encarga a tus equipos de primera línea encontrar oportunidades donde y como puedan. Deben organizar una rápida aceleración en los canales de venta en línea para llevar a la compañía de fuera de línea a en línea, no solo para canales de consumo y reventa, sino también para todas las ventas B2B. Aquí, también, los modelos creativos y ágiles funcionan: si lo sorprenden desprevenido o si las condiciones cambian repentinamente, la operación comercial debe responder. El estrés emocional de la emergencia y la realidad del trabajo remoto hacen que esto sea más difícil, pero mucho más importante.
• Mantente fiel a los clientes.  La lealtad no es solo un asunto de primera línea, es un imperativo para usted y su equipo de liderazgo. Sus clientes están bajo el mismo estrés que usted. Si puede ayudar a sus clientes más leales con soluciones que marcan la diferencia, estrechará los lazos y esa relación más estrecha persistirá una vez que termine la emergencia.
• Construir planes operativos de contingencia. La resistencia de las operaciones críticas del sistema es vital para la misión y supervivencia de su organización. Incluso si ha cerrado muchas de sus operaciones (por ejemplo, las sucursales de sus bancos minoristas, sus plantas de producción), sus sistemas de back-end y en línea deben continuar funcionando para satisfacer las necesidades de sus clientes. Determine qué se necesita para establecer y mantener la seguridad operacional y de la cadena de suministro, incluida la forma de operar con una fuerza laboral afectada por una infección o enfermedad.
• Protege a tu gente.  La salud y la higiene son lo primero: si su gente no se mantiene saludable, no tiene una compañía. Establezca prácticas de trabajo remoto, no solo los conceptos básicos, sino también cómo trabajar de manera efectiva y productiva manteniendo la distancia social.
• Comprometerse con su personal. Este es el momento de aprovechar el propósito de su empresa y hacer que los líderes se relacionen con el personal con frecuencia. Aborde el pánico y el miedo de su gente de frente. Sea honesto, transparente y transmita que comparte sus preocupaciones, pero recuérdeles que todos superarán esto como un equipo fuerte. Tome medidas para enfrentar desafíos prácticos; por ejemplo, apoye a los padres que trabajan que tienen que cuidar a sus hijos y proporcionarles educación en el hogar mientras continúan cumpliendo con sus responsabilidades en el trabajo. Decida cuánta flexibilidad puede proporcionar durante esta situación muy estresante. Se inventivo. En China, una compañía está llevando a cabo concursos en línea de canto, baile y deportes, así como clases de yoga, todas formas de establecer vínculos entre las personas que están aisladas en casa. Recuerde continuar premiando y reconociendo a sus mejores artistas y manténgase cerca de ellos.
• Reduzca la velocidad de combustión siempre que sea posible.  Haz movimientos decisivos pero sin arrepentimiento. Detenga los aumentos salariales, congele la contratación, reduzca el recuento de empleados de bajo rendimiento, coseche los ahorros de los eventos cancelados y reduzca significativamente la comercialización durante las semanas pico del brote. Al mismo tiempo, identifique palancas de costos radicales para tirar de ciertos puntos gatillo a medida que se desarrolla la crisis. ¿Cortará significativamente el marketing para guardarlo para más adelante o incluso cancelará parte del gasto? ¿Pausará o reducirá el lanzamiento de nuevos productos? ¿Cerrarás oficinas? ¿Reducirá drásticamente su adquisición? ¿Qué tan difícil será pedirle a sus proveedores? Planifique hoy para los peores escenarios. Necesita fondos suficientes ahora.

• Centrarse en la gestión del efectivo para fortalecer la liquidez.  Su estrategia financiera debe ser preservar el efectivo sobre todo. Cree reservas y posponga proyectos de inversión de capital y grandes proyectos de opex. Reduzca sus recompras de acciones. La liquidez debe ser su único objetivo. Debe considerar qué socios comerciales son lo suficientemente importantes para su cadena de valor que esté preparado para apoyarlos y ayudarlos a sobrevivir.
• Muévete de forma preventiva para aprovechar la ventaja.  No solo las personas de primera línea deben buscar bolsillos de oportunidad. Incluso en tiempos difíciles, debe buscar formas de capturar participación de mercado donde pueda, ya sea como resultado de cambios de comportamiento a medida que los clientes se mudan en línea o a nuevos canales, o porque las condiciones le permiten comprar activos en dificultades que mejorarán su cartera.
• Endurezca los sistemas de TI.  Su infraestructura de TI estará bajo estrés a medida que la mayor parte de su fuerza laboral cambie al teletrabajo y que otras operaciones críticas, como las finanzas y la inversión, se vean obligadas a confiar aún más en las conexiones virtuales. La tensión amenaza con dañar los isquiotibiales de sus operaciones y puede hacer que los sistemas sean vulnerables al ataque cibernético. Asegúrese de que sus sistemas de TI y su ciberseguridad estén a la altura del desafío.
• Recuerda hacer el bien.  El estado de emergencia significa que todos nosotros, y nuestras organizaciones, estamos llamados a hacer nuestra parte por la comunidad en general. Recuerda a tu comunidad e intenta ayudar. Identificar oportunidades pro bono. Mejorará las habilidades de su organización y mejorará su reputación en la sociedad. Y es lo correcto.

Esos pasos inmediatos son urgentes, pero no son suficientes. Los CEO también deben planificar lo que sucede después del brote. El mundo será muy diferente después de COVID-19. ¿Cuáles son los cambios clave y cómo posicionas a tu empresa para esa realidad alterada? Estas son las principales preguntas que debe hacer para establecer sus imperativos a más largo plazo:

• ¿Cuál es la "forma" de la recuperación: en forma de V, U o L, o ninguna de las anteriores? Varios escenarios de recuperación son posibles. China se encuentra en una recuperación en forma de V, una fuerte caída hacia abajo seguida de un fuerte retorno a algo parecido a un nivel normal de negocios. Japón, Corea, la RAE de Hong Kong y Singapur siguen el mismo camino que China. Europa y EE. UU. Hablan de "aplanar la curva", reducir la tasa de infección en lugar de eliminarla. Aplanar la curva podría ser la única opción en algunos lugares, pero significa una línea de tiempo más larga y una recuperación prolongada de varios trimestres o quizás varios años. Los CEO deben observar los signos iniciales y las tendencias en desarrollo para evaluar cómo está evolucionando la recuperación y luego deben sincronizar los recursos y las inversiones de su empresa con el repunte.
• ¿Qué cambiará para siempre? Según la duración del brote y la gravedad de su impacto, es probable que se produzcan cambios a largo plazo. ¿Volverán los consumidores a sus viejos patrones de comportamiento (compras minoristas, ir a eventos) o permanecerán en línea (y evitarán reuniones masivas) después de que se dé la señal clara? ¿Habrá nuevas oportunidades, como un compromiso renovado con la salud y el bienestar? ¿Los clientes B2B cambiarán sus patrones de compra a compras exclusivamente en línea? ¿Cómo operarán las cadenas de suministro y con qué nuevas salvaguardas? ¿Cambiarán los patrones de viaje de una manera que afecte al negocio? ¿Cuál será el papel futuro de los eventos físicos y otras formas tradicionales de marketing y promociones? Teniendo en cuenta que parece probable la demanda de sistemas y seguros de salud más integrales, ¿cómo cambiarán los costos del seguro de salud y cuál será el impacto de esos cambios?

En este momento, ninguno de nosotros puede decir lo que depara el futuro. Pero actuando con urgencia, haciendo los movimientos inmediatos correctos, y haciendo las preguntas críticas a largo plazo, y haciéndolo todo el tiempo, durante la duración del brote, usted y su organización estarán mejor preparados para lo que venga. Le instamos a que tome una perspectiva de liderazgo y aproveche este momento de la verdad.

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Ing. Juan José Crespo Hernández.

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