10 malos hábitos que los CIO deben romper si quieren ver el éxito de la transformación digital

Amigos PYME les comparto esta información esperando que les sea de utilidad y considerar que en el mundo competitivo de hoy la Gestión eficiente de nuestra PYME DEBE ESTAR ACORDE a competir de verdad en los mercados y por tanto alinear correctamente nuestro Plan Estratégico con nuestra cadena de suministro; pero también con las tecnologías de información (TI) adecuadas lo cual es algo verdaderamente indispensable para sobrevivir con nuestra PYME.

Estas trampas pueden dañar el valor de un CIO dentro de su organización, evitando que logren sus objetivos.

El papel del CIO continúa evolucionando, ya que los esfuerzos de transformación digital requieren más trabajo con el negocio para usar la tecnología para alcanzar los objetivos. Pero para ser más efectivos, los CIO deben romper ciertos malos hábitos que pueden haber adquirido a lo largo de los años.

"Algunos ejecutivos comparten todo tipo de hábitos: Microgestión, incapacidad para delegar responsabilidades, falta de comunicación adecuada con los aviones no tripulados en la colmena, y un desprecio concedido de las políticas que ellos mismos ayudaron a establecer e implementar", dijo Nate Masterson, IT director de Maple Holistics . "Pero cuando se trata de TI, hay una amenaza aún mayor. Un CIO perezoso o medio asediado puede ser la caída de toda la compañía".

Aquí hay 10 malos hábitos que los CIO deberían evitar en 2018 y más allá.

1. Pasar todo tu tiempo apagando incendios

Un CIO no tendrá tiempo para tomar decisiones de alto nivel si constantemente están lidiando con pequeños problemas y la administración diaria de sus equipos, dijo Masterson. En cambio, debe dejar eso a la gerencia baja y media, y al equipo de TI en sí mismo.

"Usted contrató a estas personas por una razón: permítales hacer su trabajo", dijo Scott Youngs, CIO de Key Information Systems . "No me refiero a que solo debas dirigirte al campo de golf y permitir ciegamente que los proyectos funcionen de forma feliz, sino que te atenciones a la corrección general del liderazgo y proporciones los objetivos que quieres lograr y deja que tu gente te lleve hasta allí".

2. No invertir en entrenamiento

Una falla en la búsqueda de su propia capacitación técnica también es un mal hábito para romper. "Si bien las habilidades de gestión de personas y las habilidades comerciales generales son de vital importancia para un CIO, comprender el nuevo valor también es importante", dijo Youngs. "Ya sea que estés delante de un cliente o uno de tus ingenieros quiera analizar la posible infusión de una tecnología específica en la organización, debes saber de qué diablos están hablando".La capacitación es a menudo lo primero que se corta cuando los presupuestos se ajustan, aunque es una de las cosas más importantes que un CIO puede proporcionar a su equipo para aumentar la experiencia, el crecimiento personal y la satisfacción laboral, dijo Youngs.

3. Ignorando los objetivos comerciales

El hecho de no alinear las iniciativas de TI con los objetivos comerciales es inaceptable en el clima actual, dijo Jarod Greene, vicepresidente de estrategia de administración de servicios para Cherwell Software . "Cada proyecto es un proyecto empresarial y con demasiada frecuencia los CIO no articulan el valor comercial de sus iniciativas", dijo Greene. "No importa qué tan mundano o trivial pueda parecer el esfuerzo, si los CIO no pueden mostrar cómo crean o protegen el valor, tampoco lo hará su negocio".

También necesita entender que las líneas de negocios y otros sectores ahora tienen tecnología integrada (TI), dijo el consultor de gestión Bruno Collet. "TI tiene que ser el propietario del gobierno de TI y convertirse en un asesor de confianza de otros sectores, y no evitar que usen tecnologías", agregó Collet.

Esto significa que los CIO deben estar integrados en el negocio, no solo alineados con los negocios, dijo Kelly Ahuja, presidente y CEO de Versa Networks . "Cloud e IT rompen los límites entre la tecnología y los negocios", dijo Ahuja. "TI necesita estar en la mesa".

4. No tomar en serio la seguridad

Tratar la seguridad como "importante" pero no como una "prioridad" eventualmente conducirá a una violación u otro incidente cibernético, dijo Mike Kail, CTO de CYBRIC .

A veces, el problema es el miedo a agregar liderazgo de seguridad. "Muchas empresas todavía no toman en serio la seguridad y evitan que la empresa contrate un CISO porque no quieren renunciar a ese control", dijo Blake Angove, director de servicios de reclutamiento de tecnología de la empresa LaSalle Network .

Los CIO y otros ejecutivos deben actuar como modelos a seguir en seguridad cibernética, en lugar de tratarlo como una carga, para hacer de la seguridad parte de la cultura de la empresa, dijo Greg Mooney, evangelista de TI en Ipswitch .

5. Solo compran a grandes y conocidos vendedores

Cuando se trata de elegir proveedores, no solo compara y compra precios con marcas grandes y conocidas, dijo Angove. "Considere también a los vendedores principiantes, porque además de precios más competitivos, también verán a su organización de forma diferente a como las compañías más grandes verían un problema", agregó Angove.

6. No está atento al bloqueo del proveedor

Los CIO a menudo comienzan a buscar un proveedor con buenas intenciones, que requiere ofertas múltiples y planificación de transición, dijo Andrew Howard, CTO de Kudelski Security. Sin embargo, "antes de que el gerente lo sepa, suceden algunas órdenes de cambio, el proveedor ofrece precios muy bajos para el nuevo trabajo, y de repente el proveedor es irremplazable, tiene un apalancamiento importante con activos clave de TI y un tremendo control de precios", dijo Howard. "He visto a varios gerentes de TI perder sus trabajos por este tipo de mala administración de proveedores".

Los CIOs y sus gerentes de TI siempre deben estar atentos a los escenarios de lock-in de los proveedores y trabajar para evitarlos, agregó Howard.

7. No pasar tiempo con los empleados a nivel personal

Los CIO deben dedicar algún tiempo a trabajar junto con los ingenieros y desarrolladores a nivel a personal para comprender mejor los problemas que enfrentan día a día y cómo resolverlos a mayor escala, dijo Angove.

"Es fácil mantenerse enfocado en sus informes directos, pero cuando todo se rompe, tener una relación más que pasajera con las personas en primera línea es vital para el éxito", dijo Youngs. "Puede ser un desafío en organizaciones más grandes, pero al menos hacer el esfuerzo valdrá la pena".

8. Hacerse de la vista gorda con los silos

Encabezar los proyectos de transformación digital, como el cambio a la nube, puede dar como resultado silos organizacionales y técnicos, dijo Prakash Nagal, vicepresidente de Infoblox . En lugar de permitir que los grupos que poseen estas iniciativas dispares operen en silos, los CIO deben asegurarse de que están trabajando con otros líderes de TI bajo una infraestructura de administración común, dijo Nagal.

"Promulgar el cambio digital en toda una organización requiere un líder capaz de involucrar a todos los departamentos", dijo Elliott Hultgren, CIO de City of Fishers, un suburbio de Indianápolis. "La capacidad de ver todo el bosque sin colgarse de cada árbol individual es esencial para hacer el trabajo. Esta perspectiva se presta a un enfoque operativo en lugar de tecnológico".

9. Confiando en la tecnología heredada

Alrededor del 90% de los proyectos digitales no cumplen con las expectativas y solo ofrecen mejoras graduales, según una investigación de Couchbase . Parte de la razón de esto es la dependencia de las tecnologías heredadas, dijo el CEO Matt Cain.

"Los CIO deben dejar de confiar en la tecnología heredada y centrar sus recursos en seleccionar la tecnología de base de datos correcta que pueda aprovechar los datos dinámicos en todo su potencial en cualquier plataforma", dijo Cain.

10. Caer en un nuevo y brillante síndrome de juguete

Con tantas nuevas tecnologías en la bandeja de entrada de un CIO todos los días, puede ser fácil gastar demasiado tiempo y energía explorando posibilidades en tecnologías emergentes como inteligencia artificial (AI) y blockchain, dijo Joshua Peskay, vicepresidente de estrategia tecnológica de la tecnología RoundTable. .

Hacer esto impide que se realicen otras iniciativas de TI de alta prioridad, dijo Peskay. "Un ejemplo podría ser pasar mucho tiempo mirando las soluciones de seguridad cibernética de AI que no están listas para el horario estelar mientras todavía no se han implementado medidas básicas de ciberseguridad como la autenticación de dos factores, administradores de contraseñas o incluso entrenamiento de conciencia", agregó.

Si bien los CIO necesitan mantenerse al tanto de las nuevas tecnologías y siempre están buscando oportunidades para aprovecharlas en sus negocios, es clave no distraerse con cada nueva herramienta que aún no sea aplicable a su organización, dijo Peskay.

"Los grandes CIO establecerán las condiciones para que se concentren con éxito en las prioridades de TI del negocio y, al mismo tiempo, permitirán un análisis cuidadoso de si se pueden aplicar nuevas tecnologías a esas prioridades", agregó.

Nada cambiará las estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del negocio.

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                 INVENTARIO ¿POR QUÉ LA OPTIMIZACIÓN?

 Amigos PYME en alguna publicación anterior mencioné que el inventario de nuestra PYME es el costo de mayor monto y que puede convertirse en un gran problema si es que no hacemos una gestión adecuada al respecto.

Cada equipo de la cadena de suministro debe equilibrar la inversión de inventario con el rendimiento del nivel de servicio. Sin un equilibrio adecuado, el exceso de inventario se acumula en toda la cadena de suministro y atrapa capital de trabajo vital. A menudo las empresas intentan administrar el inventario a través de una filosofía de "reglas generales" o su sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP). Este enfoque deja a las empresas vulnerables e incapaces de dar cuenta de la incertidumbre de la demanda, la volatilidad de la oferta y las interdependencias entre los nodos y los niveles de la red. La Optimización de inventario (IO) puede tener un gran impacto financiero al minimizar el inventario y liberar el capital de trabajo, al tiempo que garantiza la disponibilidad del stock correcto, cuándo y dónde se necesita. Cuando en nuestra PYME Crespo Consultoria de Procesos aplica conocimientos y herramientas adecuadas; generalmente podremos reducir las existencias en el rango de 10 a 30 por ciento. Una forma de análisis prescriptivo: Determinamos dónde y cuánto stock mantener para cumplir con un nivel de servicio designado al tiempo que cumple con las políticas de inventario específicas. A través de los conocimientos y herramientas   Crespo Consultoria de Procesos realiza recomendaciones de inventario para satisfacer estas necesidades. Las PYMEs s que aplican las herramientas de optimización de inventario generalmente pueden reducir las existencias en el rango de 10 a 30 por ciento y no sólo eso sino que también se implementa el método de conteos cíclicos el cual aplicado de forma adecuada nos permite tener de forma permanente exactitud de inventarios por arriba del 95%. Nuestra PYME debe estar un paso más allá para optimizar las ubicaciones de inventario y los montos en todos los sitios y nodos en una red de cadena de suministro. El enfoque correcto de este proceso es llegar a automatiza el proceso de almacenamiento y reabastecimiento, así como también permitir un análisis de las compensaciones entre los costos y los niveles de servicio. Crespo Consultoria de Procesos le ayuda a minimizar los costos, maximizar exactitud de inventario al tiempo que cumple con los requisitos de servicio al cliente.

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               ANATOMIA DE LA ESTRATEGIA

Amigos PYME en publicaciones anteriores hemos tocado el tema de Planeación Estratégica y ahora les comparto una explicación general y sencilla de interpretar de los pasos que seguimos en Crespo Consultoria de Procesos para que sus objetivos y metas sean realidad y su PYME sea exitosa.

Amigos PYME USTEDES SON NUESTRA MÁXIMA PRIORIDAD.
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ANATOMIA DE LA ESTRATEGIA.

Cada organización tiene una forma ligeramente diferente de armar su estrategia. Tal vez utilicen una terminología diferente, incluyan cosas diferentes o utilicen marcos diferentes. Esa es la razón por la que no hemos vinculado nuestra plataforma de ejecución de estrategias, Cascade, con una sola forma de hacer estrategia, sino que la hemos hecho flexible para satisfacer las necesidades de casi cualquier configuración de estrategia que haya visto.

¿Cuál es la mejor forma de configurar mi estrategia?

En este artículo, quería abordar las bases de lo que considero un plan estratégico sólido. Tendrá que modificar y modificar este marco para satisfacer las necesidades de su propia organización, pero debería darle un buen punto de partida.

Ahora comencemos a descomponer las partes constituyentes. Para cada parte, he vinculado a una guía relevante para que pueda profundizar en ese aspecto del plan un poco más adelante:

Nivel 1 - Encuadre

El nivel 1 de una estrategia se trata de las siguientes cosas:

• Enmarca tus objetivos al más alto nivel
• Creando un pináculo de logros para inspirar a tu gente
• Estableciendo los límites sobre lo que quiere lograr y cómo lo hará

No encontrará nada demasiado tangible en el nivel 1 de su plan estratégico. Tampoco debería cambiar demasiado con el tiempo. Eso significa que necesita pasar una buena cantidad de tiempo para asegurarse de que sea el adecuado, ya que la naturaleza de una cascada de estrategia es que todo a partir de ahora fluirá hacia atrás para cumplir con su visión.

La visión

Probablemente no sea una sorpresa que las estrategias más exitosas comiencen con una gran declaración de visión. Algo inspirador, ambicioso, y para todos los miembros de la organización es fácil vincular sus objetivos. Puede incluir su declaración de misión aquí si así lo desea.

Valores

Muy cerca de su declaración de visión, y de hecho en el mismo nivel, deberían estar sus valores. Estas son las  declaraciones de cómo desde una perspectiva de comportamiento que describe la esencia de su organización a medida que se esfuerza por alcanzar su visión. Si bien no son estrictamente estratégicos, son una parte clave de enmarcar quién eres como organización.

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Nivel 2 - Planificación

El nivel 2 de una estrategia es cuando comienzas a hablar sobre cosas específicas que quieres hacer. Todavía es un nivel relativamente alto, y en esta etapa solo describirá en términos generales las cosas en las que se enfocará para lograr su visión. El punto del nivel 2 es:

• Divide tu visión en áreas tangibles de enfoque
• Asegúrese de que su enfoque de la estrategia coincida con sus puntos fuertes como organización
• Proporcione orientación a su equipo sobre lo que significa su visión en términos reales

Solo hay un elemento para el nivel 2 de nuestro plan estratégico, pero es un gran problema ...

Áreas de enfoque

Las áreas de enfoque son grupos de alto nivel para su plan estratégico. Piense en ellos como una extensión de su declaración de visión, por ejemplo:

Nuestra visión es producir y vender pasteles de origen local que sean tan deliciosos y satisfactorios, que cada cliente que salga de nuestra tienda lo haga con una sonrisa.

Lo lograremos centrándonos en la calidad , la experiencia del cliente y el gusto .

He resaltado las áreas de enfoque para este negocio en negrita. La verificación de los sentidos debería ser: '¿Si entrego contra todas mis áreas de enfoque, lograré mi visión?' - Si la respuesta es sí, lo has logrado.

Nivel 3 - Configuración de resultados

El nivel 3 es donde realmente comienza el trabajo duro. Tienes una visión y un enfoque de alto nivel, pero ahora es el momento de comenzar a establecer resultados y objetivos específicos para determinar qué tan bien está progresando cada una de tus áreas de enfoque. El nivel 3 se trata de:

• Creando resultados para su negocio dentro de cada área de enfoque
• Poder medir de manera tangible el éxito de sus áreas de enfoque y, por lo tanto, su estrategia

De nuevo, solo tenemos un elemento en el nivel 3, pero esta es la parte de su plan en la que probablemente pasará más tiempo. También es el punto donde realmente necesita comenzar a delegar a las personas en su equipo, aunque solo sea para asegurar su aceptación.

Objetivos

El elemento específico en el nivel 3 se llama objetivos (hemos utilizado la palabra objetivos sobre 'resultados' simplemente porque es un término comercial más familiar, pero esencialmente estamos hablando de lo mismo.

Sus objetivos deben ubicarse dentro de sus áreas de enfoque, y deben escribirse como declaraciones de acción con resultados claramente definidos. Manteniendo nuestro ejemplo de panadería desde arriba, un objetivo típico que podría encajar dentro de su área de enfoque de "sabor" podría ser:

Reciba reconocimiento a nivel nacional a través de premios, prensa y reseñas en línea

Esto no es lo suficientemente específico como para ser un objetivo (todavía no), pero trae un resultado tangible a nuestra área de enfoque de 'gusto', mediante el cual podemos medir su éxito. Es justo decir que si recibimos el reconocimiento a nivel nacional, estamos cumpliendo con nuestro enfoque sobre 'gusto'.

Leer: [ Escribir buenos objetivos estratégicos ]

Nivel 4 - Establecimiento de metas

El nivel final del plan estratégico es donde ocurre toda la acción. Estos son los objetivos, proyectos y KPI que convierten sus objetivos en un trabajo real realizado por personas reales. Esto puede sonar obvio, pero  por lo que  muchas de las estrategias fracasan porque las personas no toman el paso final de la vinculación de sus grandes planes para el trabajo real que se necesita hacer. Si desea que su estrategia sea más que solo una presentación de PowerPoint, este paso es fundamental. El nivel 4 se trata de:

• Creando metas INTELIGENTES que convertirán tus objetivos en realidad
• Ser realista acerca de sus recursos y limitaciones
• Asignar una responsabilidad clara para cada aspecto de su estrategia

Metas

Las metas son donde desglosas tu Objetivo en elementos cada vez más pequeños. Por ejemplo, puede tener un objetivo para 'Recibir reconocimiento a nivel nacional a través de premios, prensa y revisiones en línea'   con un conjunto de objetivos debajo de 'a) Ganar 3 premios en la prensa local' y 'b) Recibir una calificación promedio en revisiones en línea de 4 y más " . Siempre que sea posible, las metas deben seguir los principios SMART.

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Proyectos

Los proyectos son las cosas específicas que vas a  hacer  para que tu estrategia suceda. Los proyectos no son objetivos: los proyectos entregan objetivos. Por ejemplo, digamos que tengo el objetivo de  'Incrementar los niveles de satisfacción del cliente en al menos un 50%'  . Para lograrlo, necesito hacer algo. Entonces, un proyecto podría ser algo así como  'Abrir un nuevo centro de contacto en Londres' . A veces puede ser un poco difícil distinguir entre metas y proyectos. Si algo tiene una serie de tareas específicas debajo de él que deben completarse en cierto orden, probablemente esté hablando de un proyecto en lugar de un objetivo.

KPIs

Los KPI (indicadores clave de rendimiento) son medidas específicas que pondrá en relación con cada uno de sus objetivos para medir su éxito. Recuerde, sus Objetivos no necesariamente tendrán medidas específicas integradas en ellos, por lo que necesita construirlos como parte del nivel 4. Ejemplo:En esta empresa, tenemos un Objetivo de 'Incrementar nuestra presencia en línea' - y debajo de eso tenemos una serie de KPI que incluyen "Aumentar el número de visitantes anuales del sitio web a xx".

Los KPI pueden ser líderes o rezagados. Eso significa que pueden medir cosas que indican que vendrá el éxito (liderazgo) o pueden medir el éxito mismo (rezago).

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                DISCIPLINAS DE VALOR EN LA ESTRATEGIA 

Crespo Consultoría de Procesos es un despacho consultor que también es PYME y por ello sabemos de las necesidades que tienen las PYMEs para ser empresas exitosas y además somos conscientes que en este sector no sobra el dinero. Es por esto y otros factores que nos llena de orgullo ser participes  del despegue de algunas PYMEs al integrarse a la cadena de valor de industrias muy importantes de nuestro país. Una PYME de productos o servicios debe ser parte de la cadena de valor de algún sector industrial para lograr su máximo desarrollo y permanencia en el mercado arrastrando con ella a todas las familias que dependen de la misma para sustentarse.
Crespo Consultoría de Procesos hace un diagnóstico integral de su PYME y le ayuda para que sea parte de la cadena de valor de la industria en México y crecer ala par de esta. Palabra de PYME.

Les comparto unas lineas acerca de las disciplinas de valor que le ayudarán a definir y establecer sus ventajas competitivas y así formular y ejecutar su estrategia para encaminarse al éxito de su PYME.

 Disciplinas de Valor y su ventaja competitiva

El Modelo de Disciplinas de Valor es uno de mis marcos de estrategia favoritos.  Le ayuda a entender y ejecutar lo que usted quiere para que su organización sea famosa.

Existen innumerables marcos estratégicos, y ya hemos cubierto algunos marcos clave que creemos que son extremadamente flexibles y han sido probados en batalla a lo largo de los años:

Horizontes estratégicos de McKinsey

El Balanced Score card

La Matriz de Ansoff

Lo mejor del marco de estrategia de las Disciplinas de valor es que se puede aplicar en cualquier etapa del crecimiento de su organización. Ya sea que recién esté comenzando o una multinacional establecida. Las Disciplinas de Valor  lo ayuda a enfocarse en los objetivos de su negocio.

Entonces, ¿cuáles son las Disciplinas de valor?

El concepto fue solidificado por Michael Treacy y Fred Wiersema en su libro: La Disciplina de los Líderes del Mercado. Después de haber investigado y observado las tendencias en compañías como Wal-Mart, Dell, Southwest Airlines, Intel y Sony, los autores presentaron un modelo de negocios con tres áreas competitivas clave:

Intimidad con el cliente

Liderazgo del producto

Excelencia Operacional

Proponen que, para que una empresa sea competitiva, debe tener éxito en las tres áreas, pero si desean convertirse en líderes del mercado en su categoría, no solo deben hacerlo bien, sino destacarse realmente en una de ellas. Primero vamos a desglosar cada uno de ellas y ver lo que representan, luego veremos cómo coexisten y por qué ninguna organización puede sobresalir en los tres (sería algo muy bueno).

Intimidad con el cliente

La forma más fácil de explicar el concepto es usar esta afirmación:

Su organización debe obsesionarse con la comprensión del cliente individual en detalle.

Esto a su vez lo ayudará a sobresalir en el servicio al cliente y la atención al cliente.

La intimidad del cliente va más allá de la comprensión de las necesidades y deseos de sus clientes. Significa tener una gama completa de servicios disponibles para ayudar a atender a sus lientes.Piense en ello como un conserje para el servicio al cliente. Por ejemplo, usted sabe cuando se encuentra en un buen hotel y el conserje se toma el tiempo de conocerlo hasta el punto de que no solo le brindan servicios en el hotel sino también en el exterior, y le brindan asesoramiento sobre el entorno.

Este nivel de intimidad con el cliente brinda a su organización una oportunidad única para brindar un valor incomparable a su base de clientes. Es un gran negocio, no solo porque le permite diferenciarse de sus competidores, sino también porque le ayuda a competir por el valor en lugar del precio (y probablemente cobre una prima significativa por tu producto o servicio).

El cliente ya no valora solo el producto o servicio, sino la familiaridad en el proceso. Una empresa que viene a la mente cuando se trata de intimidad con el cliente es Zappos, cuyo equipo de servicio al cliente son conocidos por ir muy por encima del de sus obligaciones para no sólo mantener a los clientes contentos, sino para sorprenderlos. Otros ejemplos más tradicionales de empresas con un enfoque de intimidad con los clientes incluyen a Home Depot, Staples en tiendas minoristas de suministros de oficina, Ciba-Geigy en productos farmacéuticos, Kraft y Frito-Lay en productos envasados ​​para el consumidor.

Los principios rectores para una Intimidad del Cliente efectiva son:

Tener una gama completa de servicios disponibles para atender a los clientes a demanda, esto puede implicar tener una amplia gama de servicios disponibles de otros proveedores con muy poco tiempo de anticipación mediante acuerdos contractuales.

Una filosofía corporativa y las prácticas comerciales resultantes que fomentan una visión profunda del cliente y un pensamiento innovador sobre cómo mejorar la situación del cliente

¿Cómo medirías la intimidad del cliente?

Esto puede parecer un poco vago al principio, ya que la intimidad del cliente no es necesariamente una dimensión tangible, y a menudo es difícil simplemente cuantificar el éxito de la intimidad del cliente. Sin embargo, cuando miramos más profundo, podemos comenzar a comprender que podemos medir ciertas áreas que ayudarán a dar una idea de cuán efectivo puede ser un enfoque de intimidad con el cliente para una organización:

Alcance: Implica la ubicación de los puntos de acceso al servicio, la cantidad de canales a través de los cuales se puede acceder al producto o servicio y los niveles de autoservicio disponibles

Tiempo de ciclo: Medición del tiempo entre el conocimiento de la necesidad del cliente y la entrega, y el tiempo de desarrollo del producto o servicio

Identificación del producto: La capacidad de identificar nuevos productos o servicios requeridos por los clientes.

Enfocarse en la intimidad del cliente es una manera fantástica de diferenciar su negocio. Puede tomar tiempo y una cantidad significativa de dinero para lograrlo, pero si se hace bien, puede darle una ventaja competitiva casi inexpugnable.

Liderazgo del producto

Esto se trata simplemente de liderar el cargo en el desarrollo de productos. Aunque es un concepto simple, a menudo es un espacio difícil para competir. Su capacidad para competir en este espacio a menudo estará dictada por el nivel de inversión que una organización pueda destinar a investigar y desarrollar un producto para que no solo lidere el mercado, sino también permanezca muy por delante de cualquier competidor (¡más fácil / más barato dicho y hecho!).

Para hacer esto de manera efectiva, una organización necesita desafiarse a sí misma de tres maneras específicas:

Creativamente: Lo que significa que a menudo necesitan adoptar ideas que normalmente están fuera del alcance normal de la empresa.

Comercialmente: Las ideas deben pasar rápidamente por el proceso de sus cuotas para llegar primero al mercado.

Implacablemente: Ese líder de productos debe ser implacable en su búsqueda de nuevas soluciones a los problemas que acaban de resolver. En el espacio tecnológico, por ejemplo, esto significa que continuamente obsolete su último producto (mejor hacer eso que su competencia).

Apple es probablemente el niño del cartel en términos de liderazgo de productos, aunque en los últimos tiempos esto se ha vuelto cada vez más discutible (¡ya puedo escuchar los gritos de los fanboys de iPhone!). De todos modos, Apple siempre ha tenido como objetivo liderar el desarrollo de un mejor producto. Su impulso por la innovación está tan arraigado en la organización que se convirtió en parte de la campaña de marketing ("Pensar Diferente").

Los principios rectores de un líder de producto efectivo son:

Fomento de la innovación: Mantener una cultura empresarial que permita la experimentación y la innovación, y premie la mejora de productos o servicios.

Estilo de gestión orientado al riesgo: Contar con un equipo de administración que le permita a la organización asumir riesgos y cosechar los frutos de nuevas empresas (por supuesto, esto implica un número inevitable de fallas en el proceso).

Reconocimiento de que el éxito actual y las perspectivas de futuro de la organización radican en su gente de diseño con talento y aquellos que los apoyan.

El impulso para educar y liderar el mercado en el uso y los beneficios de nuevos productos o servicios.

¿Cómo mides el liderazgo del producto?

Aunque el área de enfoque mensurable inicial sería la cuota de mercado, esto no indica de inmediato el liderazgo del producto en una categoría de producto particular. Si miramos el mercado de los teléfonos inteligentes, por ejemplo, Apple sigue siendo visto como el líder del mercado, aunque Samsung mueve más unidades. Apple logró posicionarse como el innovador en las primeras etapas de la competencia, por lo que la percepción del cliente tiende a retrasarse. Algunas áreas que pueden ayudar a identificar el liderazgo del producto incluyen:

Madurez de capacidad: Mantener el nivel de capacidad para entregar productos o servicios y la mejora continua de esas capacidades.

Capacidad intelectual: Poder desarrollar y utilizar activos intelectuales para mejorar la entrega de productos y servicios

Capacidad de respuesta: Minimizando la respuesta y los tiempos de respuesta para el diseño y la entrega de productos y servicios (llegar al mercado rápidamente)

Excelencia Operacional

La excelencia operativa gira en torno  del precio bajo o más bajo y el servicio sin problemas. Esto simplifica un tanto el concepto, pero esencialmente la organización apunta a liderar el mercado a través del precio y la conveniencia. El objetivo no es simplemente ser el más barato (desde el punto de vista financiero, que puede ser un viaje al fondo), sino crear realmente un entorno para el cliente donde la fricción se minimice o se erradique por completo.

Dell es un ejemplo perfecto de este principio. Mientras que las computadoras de Compaq se concentraron en fabricar máquinas más rápidas y económicas que IBM, Michael Dell vio una oportunidad desde su dormitorio de la universidad. Todavía se concentraba en el producto (más barato, más barato) que los competidores, pero decidió enfatizar el sistema de entrega.

Dell pudo competir entregando productos por pedido en lugar de por inventario (cortando los intermediarios y reduciendo los costos) y aún manteniendo la calidad y el servicio.

Los principios rectores para la excelencia operativa giran en torno a:

Gestión eficiente de las personas: Desarrollar una cultura y capacitación centrada en formas eficientes y de bajo costo de hacer las cosas

Gestión de transacciones eficientes: Poder maximizar la eficiencia de todas las facetas de una transacción, incluida toda la cadena de suministro.

Dedicación a los sistemas de medición: Enfoque en la calidad Y control de costos (con énfasis en encontrar formas de reducir costos). Administre las expectativas del cliente limitando los productos y servicios (evite prometer demasiado).

¿Cómo se mide la excelencia operativa?

Hay tres áreas clave que pueden ayudar a medir qué tan bien está funcionando una organización en este espacio. Estos son:

Costos: Mediante el análisis y ajuste de procesos y productos para facilitar la entrega más rentable

Calidad: Al detectar, comprender y eliminar problemas a través de procesos, productos y servicios que tienen un impacto eficiente.

Desempeño organizacional: Mantenga la eficiencia a través de procesos mejorados y automatización para una entrega rápida y sin complicaciones

Si está familiarizado con el concepto de "Kaizen" de Japón, aceptará que el concepto de excelencia operacional toma mucho de él. De hecho, Toyota es una marca conocida por su excelencia operativa.

¿No puedo ser genial en los tres?

La respuesta corta es no. Como cualquier cosa en los negocios, sin embargo, depende. La reacción inicial cuando miré este marco fue esforzarme para sobresalir en todas las áreas. Por desgracia, Treacy-Wiersema argumenta que a una organización le resultará muy difícil sobresalir en las tres disciplinas, ya que la cultura organizacional, las estructuras, las personas, las instalaciones, los procesos y los modelos comerciales que conducen a la excelencia en una disciplina no son compatibles cuando se intenta lo mismo en las otras dos disciplinas. Por ejemplo, a Dell le resultaría difícil entrar en la disciplina de liderazgo del producto ya que todos sus procesos están orientados a proporcionar soluciones personalizadas al precio más bajo posible: un modelo empresarial muy diferente al de Apple que produce pocos productos pero con una atención intensa al detalle del producto .

Habiendo dicho eso, no significa que no sea posible. Hay empresas que lo han logrado de alguna manera. Tomemos Staples, el gigante de suministros de oficina en los Estados Unidos. Han adoptado la excelencia operativa y la intimidad del cliente. Staples logra el costo de aterrizaje neto más bajo en todo el negocio de artículos de papelería de oficina, pero recientemente ha presionado por la intimidad del cliente, al crear un "club" de Staples con membresía y descuentos. Ahora usan los datos que reúnen de los miembros del club para servir mejor y profundizar su relación con estos clientes.

De hecho, si miramos el espacio tecnológico y algunas de las compañías que están alterando el mercado, vemos que muchas de ellas logran sobresalir en dos de estas áreas de manera efectiva. Si miramos a Airbnb, por ejemplo, la empresa ofrece excelencia operativa desde un alto nivel de intimidad con el cliente. Esto podría decirse acerca de Uber también.

¿Cómo puede aplicar este marco a su negocio?

El marco de las Disciplinas de valor es una gran herramienta para dar una dirección general a la organización y puede usarse rápidamente para desarrollar una ventaja competitiva para su negocio. Más que una disciplina, una vez que 'apueste por su reclamo' en una de estas áreas, una organización puede convertir esto en una filosofía integrada en la empresa. Cuando eso se logra, los empleados resuenan con la disciplina y apuntarán a defenderla vigorosamente. Casi puede convertirse en el POR QUÉ de la organización, y esto no solo puede darle una ventaja competitiva sino también cultural (vea el video a continuación si no lo ha visto antes).

El truco es no olvidar que, simplemente porque te centras en una disciplina, no hay negligencia en las otras dos. Recuerde, DEBE competir en las tres disciplinas, no hay otra opción en eso. La elección es simplemente tomar una decisión consciente para sobresalir en uno.

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                                    KPIs FINANCIEROS.


Amigos PYME algunos de los indicadores relevantes dentro de nuestra PYME son los indicadores financieros que nos dan una visión clara de la efectividad de nuestra gestión en la cual la salud financiera de la empresa es fundamental.
Crespo Consultoría de Procesos le comparte los conceptos generales de los indicadores financieros más importantes esperando le ayuden a entender mejor como diagnosticar la salud financiera de su PYME a golpe de vista y no dude en contactarnos para brindarle el servicio de consultoría integral para su empresa y a la medida de sus posibilidades.


   Crespo Consultoría de Procesos

KPIs FINANCIEROS

Evalúe su rentabilidad:

Margen de beneficio bruto

Expresa sus ganancias como un porcentaje de los ingresos generados por

las ventas totales.

Esto le da una vista de alto nivel de la cantidad de ganancias que se están

generando, aunque no tiene en cuenta todos los gastos, así que no deben

usarse para una toma de decisión detallada.

Sin embargo, es útil para marcar su rendimiento a lo largo del tiempo, o comparando su rentabilidad con otra empresa similar.

Margen de beneficio neto

Es el porcentaje de ingresos restantes después de todos los gastos operativos,

intereses e impuestos que se han deducido de los ingresos totales de la

compañía. Esto da una información más precisa de la

cifra interna para determinar el beneficio, pero es menos útil para

comparaciones fuera de su empresa.

Ingresos recurrentes mensuales

Una métrica popular para las empresas .

Esta métrica solo se enfoca en los ingresos que usted

genera cada mes y que volverá a ocurrir con poca o sin

inversión adicional requerida. Por ejemplo, cualquier cliente

nuevo para nuestra empresa aumenta nuestro ingreso mensual recurrente.

Retorno sobre el capital (ROE)

Mide su ingreso neto contra cada unidad de capital accionista.

El coeficiente de rendimiento sobre capital no solo proporciona una medida

de la rentabilidad de su organización, sino también su eficiencia.

Menos útil para las startups, pero un KPI importante para las empresas establecidas.

Evalúe su liquidez:

Ratio actual

El KPI Ratio actual pondera sus activos, como

cuentas por cobrar, contra sus obligaciones actuales,

incluyendo cuentas por pagar, para ayudarlo a comprender la

solvencia de su negocio.

Ratio de capital de trabajo

Esto se calcula restando los pasivos actuales de

activos circulantes. Los activos incluyen cosas como efectivo a la mano,

inversiones a corto plazo y cuentas por cobrar.

Pasivos incluye cosas como préstamos, cuentas por pagar y

gastos acumulados. Te da una buena imagen de

la salud de la empresa mediante la evaluación de los activos disponibles que pueden

ser utilizado para cumplir con los pasivos financieros a corto plazo.

Rotación de cuentas por cobrar

Le muestra la tasa a la que está recolectando lo que le

deben a usted sus clientes. Calcule el KPI tomando el total de

ganancias en un período de tiempo dado contra su promedio de

cuentas por cobrar en el mismo período de tiempo. Lo mejor es

controlar esto a lo largo del tiempo para que pueda usarlo como un

sistema de advertencia para sus clientes que comienzan a tomar más tiempo

y más tiempo para pagarle - si esto sucede, tendrá un impacto negativo en su

liquidez en muy poco tiempo.

Tasa de pasarela y quemaduras

Estos dos simples KPI funcionan conjuntamente para ayudarlo a comprender cuánto tiempo tiene para sobrevivir, en el peor de los casos, si las ventas se detienen por completo. Simplemente calcule cuánto dinero gasta cada mes: esta es su tasa de quemados, luego divida la cantidad total de efectivo que tiene disponible por esta cifra, para darle su pista en meses.

Evalúe su eficiencia:

Ingresos por tiempo completo

Dado que los costos de los empleados generalmente representan la mayor parte de los gastos de una empresa, a menudo es útil medir la cantidad de ingresos que genera realmente por cada empleado de su empresa. Esto le da una idea de si está obteniendo una cantidad de ingresos apropiada para el tamaño de su empresa.

Ingresos por cliente

Esto le da una idea de la cantidad de ingresos brutos que genera por cliente. La forma de calcular esto variará según el tipo de negocio. Para nosotros, como empresa de consultoría , analizamos el valor de tiempo de vida de un cliente (LTV) según lo que pagan por el servicio de consultoría y cuánto tiempo dura este servicio. Si fuese una cafetería en su lugar, podría ver el ingreso promedio en una visita.

Tasa de crecimiento de ingresos

Este KPI ayuda a garantizar que su empresa continúe creciendo a una tasa objetivo, medida en un porcentaje. Idealmente, usted mediría esta media mensual o en un promedio móvil de 12 meses.

Ciclo de conversión de efectivo

Mide el tiempo que lleva convertir una inversión en inventario o alguna otra entrada de recursos en efectivo. Esto le da una idea de cuánto tiempo está inmovilizado el efectivo en el inventario antes de que se venda el inventario y se cobre efectivo a los clientes.

Nada cambiará las estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del negocio.

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Areas de Servicio: Ciudad de México,Puebla,Hidalgo y Querétaro.

Ing. Juan José Crespo Hernández.

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Cel.  7712160740  Pachuca Hgo.

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REUNIONES DE GESTION DE SU PYME


Amigos PYME un aspecto muy importante en nuestra PYME es el seguimiento a nuestro Plan Estratégico y hay algunas formas de llevar a cabo estas reuniones de gestión por lo que quiero compartir con ustedes información al respecto y por supuesto en Crespo Consultoría de Procesos podemos intervenir para apoyarlo de lleno en este tema y no solo eso sino le formulamos su Plan Estratégico en caso de no contar con el o en todo caso reorientar el que no le funcione e implementar uno efectivo y alineado con todas las áreas de su PYME.

REUNIONES DE GESTION.

El hecho de que haya creado un excelente informe de gestión no significa que otros en su organización interpreten lo que usted escribió de la misma manera. Por ejemplo, alguien responsable de la implementación de un gran proyecto de TI podría estar al tanto de todas sus dificultades y las soluciones que se utilizarán para solucionarlo antes de fin de año, mientras que alguien que no participe en ese proyecto podría entrar en pánico por la complejidad de frente a ellos.

Esta es la razón por la cual es tan importante reunir a su liderazgo para discutir abiertamente los informes. Pero las reuniones productivas de gestión no ocurren por accidente. Para que una reunión sea efectiva, debes:

Prepárate para la reunión.

Asegúrese de que las personas correctas estén en la sala.

Gestiona una agenda apretada.

Revise el contenido de antemano.

Prepárese para las decisiones que se tomarán durante la reunión.

Sigue después de la reunión.

Aquí encontrará todo lo que necesita saber para tener reuniones de equipo efectivas en su organización, incluso qué puede hacer antes, durante y después para prepararse para el éxito.

Antes de las reuniones

En preparación para sus reuniones, tenga en cuenta lo siguiente:

Debe existir una clara responsabilidad en torno a quién presenta cada parte de la agenda.

El facilitador de la reunión es responsable de poder responder las siguientes preguntas antes de la reunión:

¿Por qué estamos teniendo esta reunión?

¿Qué necesitamos lograr una vez que hayamos terminado?

¿Cuál es mi papel en la toma de decisiones?

¿Por qué debería invertir tiempo en esta reunión?

La información para las próximas reuniones debe enviarse con anticipación para que los participantes en la reunión puedan prepararse.

Durante las reuniones

Hay tres tipos diferentes de reuniones de gestión:

Reuniones mensuales

Reuniones trimestrales

Reuniones anuales de actualización de estrategia

Cada una de estas reuniones se "alimenta" mutuamente de la siguiente manera:

Reuniones de revisión mensuales

El propósito de las reuniones mensuales de revisión, generalmente de una o dos horas, es revisar su progreso actual contra su desempeño ideal. En general, estas reuniones son sobre partes de la estrategia (en lugar de la estrategia completa), a veces referidas como los temas clave o el impulso estratégico. Durante las reuniones, debe capturar un conjunto de decisiones clave y algunos elementos de acción que también contribuirán a su reunión de revisión trimestral.

Durante las reuniones mensuales, sugerimos dividir su tiempo de esta manera:

Revise el estado de los elementos de acción de la reunión anterior (15 minutos).

Revise sus objetivos y medidas (20 minutos), señalando el estado RAG (rojo, ámbar, verde) para cada uno.

Revise el progreso de sus proyectos e iniciativas (20 minutos).

Esto debería incluir una revisión y discusión de sus iniciativas en más detalle y una revisión tanto del presupuesto como de la alineación.

Puede disminuir la velocidad, acelerar las cosas o agregar recursos, según sea necesario, a proyectos que impactan su estrategia o necesitan atención de la administración.

Discuta los asuntos clave (60 minutos).

Durante este período de tiempo, revise las métricas clave y las áreas problemáticas y analice cómo sus iniciativas responden a cualquier problema clave. ¿Necesita tomar decisiones estratégicas o ajustes dentro de todo el tema? Esta es una buena oportunidad para discutirlos como un equipo.

Revise los elementos de acción y asigne responsabilidad (5 minutos).

En general, las reuniones mensuales de revisión le permiten analizar su desempeño durante el mes para ver qué tan bien está progresando en su plan de implementación de estrategia.

Reuniones trimestrales

El objetivo de las reuniones trimestrales de revisión de estrategias, que pueden durar de medio día a un día completo, es revisar el progreso en relación con su estrategia general y analizar sus elementos clave de acción.

Las reuniones trimestrales deberían proceder de la siguiente manera:

Revise los elementos de acción asignados en la reunión mensual previa (45-90 minutos).

Revise los objetivos estratégicos generales generales de su organización (45-90 minutos).

Si está utilizando un Balanced Scorecard, estos serían los objetivos en su mapa de estrategia con medidas asociadas. Si no está utilizando un cuadro de mando, estas suelen ser las áreas de enfoque clave en su plan estratégico.

Discuta los problemas clave (1-2.5 horas).

Deberá comprender sus opciones, describir sus decisiones y tomar decisiones.

Revisión de la asignación de la iniciativa (1-2 horas).

Puede haber ocurrido algo en el transcurso de un año que afecte su presupuesto; esto podría estar relacionado con el clima, las regulaciones gubernamentales o los mercados financieros. Incluso podría ser un evento importante relacionado con la competencia o un evento de calendario imprevisto.

Si tiene un superávit presupuestario mayor en un trimestre, entonces puede tener la oportunidad de invertir más en áreas de su estrategia. Si su superávit presupuestario es menor de lo esperado, es posible que tenga que cambiar sus prioridades para completar solo medidas específicas.

Revise los elementos de acción (30 minutos).

Una vez más, la última parte de la reunión debe usarse para revisar los elementos de acción que ha capturado durante la reunión y asegurarse de que cada elemento tenga un propietario responsable.

En resumen, las revisiones trimestrales son para refinar sus problemas estratégicos o revisar su estrategia, y para asegurarse de que todavía esté encaminado. Este es el momento para que usted decida si también se debe reasignar dinero o atención de la administración. Si revisa los componentes clave de su estrategia solo una vez al año, es posible que se enfrente a desafíos o sorpresas importantes, del tipo que no desea tener al final del año.

Reunión anual de actualización de la estrategia

El objetivo de las reuniones de actualización de la estrategia anual es revisar el desempeño del año hasta la fecha y ajustar su estrategia según sea necesario. Esta reunión típicamente dura 1-2 días. Para el final de la reunión, debe tener un mapa de estrategia o cuadro de mando actualizado.

Durante las reuniones anuales, es posible que desee dividir su tiempo de esta manera:

Realice una actualización del mapa de estrategias para revisar y ajustar temas, perspectivas y objetivos (de 2 a 4 horas).

Haga preguntas sobre si su estrategia actual sigue siendo válida en el futuro.

Revise las medidas actuales y ajuste los objetivos futuros en función de lo que haya aprendido durante el último año (de 2 a 4 horas).

Revisión de la asignación de la iniciativa (2-4 horas).

Su sección de asignación de iniciativas le permitirá:

Establezca su presupuesto estratégico para el próximo año.

Asigne su presupuesto de acuerdo con sus temas.

Revisa tus iniciativas propuestas.

Refine y racionalice sus iniciativas.

Determine los propietarios de la tarjeta de puntuación clave para el próximo año (1 hora).

En resumen, una reunión anual de revisión de estrategia es un foro utilizado para cuestionar su estrategia en conjunto. Debe responder las siguientes preguntas:

¿Nuestra estrategia sigue siendo válida para el próximo año?

¿Necesitamos cambiar nuestro mapa de estrategia o algunas de nuestras medidas?

¿Deberíamos agregar medidas más sofisticadas o actualizar algunos de nuestros objetivos?

¿Deberíamos cambiar nuestras iniciativas o proceso presupuestario?

Después de las reuniones

Después de sus reuniones, deberá tener en cuenta lo siguiente:

Publique los minutos de su reunión y el plan de acción dentro de las 24 horas para que todos entiendan sus responsabilidades.

Las actas de la reunión deben estar compuestas de notas de reuniones de alto nivel y detalles que son importantes para los involucrados.

Este paso es importante porque las decisiones estarán frescas en la mente de todos y porque los elementos de acción solo se pueden completar después de que se publiquen y envíen las minutas de la reunión.

Prepárese para la próxima reunión creando una nueva agenda.

Haga que el gerente de implementación de la estrategia controle la finalización de los elementos de acción y ofrezca asistencia cuando sea necesario.

Tenga en cuenta…

Sus primeras reuniones de administración pueden ser abrumadoras; es útil tener un facilitador designado en las reuniones para mantenerlo encaminado. (¡Elija a alguien que no esté en el equipo de gestión!) Hay muchas partes móviles involucradas en reuniones de gestión efectivas. Dale algo de tiempo y estarás teniendo reuniones más efectivas en breve.

Nada cambiará las estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del negocio.

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PYME SIN RUMBO = PYME SIN FUTURO

Amigos PYME en alguna publicación anterior hemos citado la importancia de contar con un Plan de Negocios actualizado y con ello generar una adecuada Planeación Estratégica a corto, mediano y largo plazo (Rumbo a seguir y así permanecer de forma sólida en el Mercado).
Teniendo actualizados estos dos aspectos podemos alinear de forma adecuada nuestra cadena de suministro y lograr el sueño imposible de la gran mayoría de las PYMES  (menores tiempos de entrega, excelente calidad de productos o servicios, inventario óptimo y un excelente servicio al cliente). El secreto para hacer realidad este sueño es la mejora continua a través la disminución o eliminación de todas aquellas actividades que no generan valor agregado al cliente y además este no está dispuesto a pagar por ellas.
Nuestra PYME Crespo Consultoría de Procesos te lleva de la mano a hacer realidad el sueño imposible del que hemos hablado y con la gran ventaja de un trato entre PYMES que rompe con el mito de que la consultoría es cara y eso no es para las PYMES. ¡ Palabra de PYME ! 

Les comparto cinco consejos para la Ejecución de las Estrategias de nuestra PYME.

Los  mejores 5 consejos de Ejecución de Estrategia:

# 1 Mantener el impulso

Tener un gran plan estratégico es un buen lugar para comenzar. Pero, ¿con qué frecuencia ha visto que una organización hace un gran esfuerzo para planificar y lanzar su estrategia?; pero en cuestión de semanas o incluso días, la gente vuelve a la normalidad y todo el ejercicio es en vano. Cree un plan de impulso para ir junto con su plan real. Programe reuniones regulares de estrategia, talleres y preguntas y respuestas. Incluya algunos eventos estratégicos divertidos durante todo el año (fiestas, fuera de los sitios, etc.). Para organizaciones más grandes, envíe encuestas y actualizaciones estratégicas regulares para mantener la estrategia en primer plano para su gente.

# 2 Incruste la estrategia en los procesos actuales

Nuestra segunda sugerencia de ejecución estratégica es sobre personas. Lo último que desea es que la estrategia se vea como una adición a las cargas de trabajo actuales de las personas. En cambio, la estrategia y el pensamiento estratégico deben convertirse en parte de cómo las personas trabajan y de todo lo que hacen. Si está utilizando una plataforma de estrategia basada en la nube, haga uso de los informes y cuadros de mando en las reuniones de su equipo. Asegúrese de que los procesos como las evaluaciones de fin de año y las revisiones salariales hagan referencia directa al éxito del plan estratégico. Siempre que lance una nueva iniciativa o proyecto, haga todo lo posible para demostrar cómo se alinea con una de sus áreas de enfoque estratégico, y asegúrese de que los demás hagan lo mismo también.

# 3 Celebra el éxito

Su estrategia nunca terminará realmente: evolucionará con el tiempo y creará nuevas metas a medida que golpee las existentes. Por eso es tan importante celebrar los pequeños éxitos en el camino. La primera vez que logre uno de sus objetivos de organización, ¡disfrútelo! No de forma privada, sino que comparte ese éxito con toda la organización. Ya sea un simple correo electrónico o una fiesta en toda regla, el hecho de que usted esté celebrando el éxito de un objetivo estratégico no solo es excelente para la moral, sino que también envía un fuerte mensaje de que la ejecución del plan realmente importa.

# 4 Iterar. Luego itera un poco más

Aquí está la realidad: cuando creaste tu plan estratégico, no lo conseguiste al 100%.

Las circunstancias cambian, el mundo avanza, cualesquiera que sean las razones: ciertas partes de tu estrategia cambiarán o desaparecerán por completo. ¡Está bien! Lo que no está bien, es apegarse dogmáticamente a un plan que se vuelve cada vez menos relevante con cada día que pasa. Revise su plan, cámbielo, comuníquelos y sea sincero con su gente sobre las razones por las cuales las cosas han cambiado. Apreciarán la honestidad y el respeto, pero lo más importante es que su plan seguirá siendo relevante y creíble.

# 5 Potenciar a las personas

Hemos salvado probablemente el más importante de nuestros consejos de ejecución de estrategia para durar. Nada impulsa la entrega de un plan estratégico como la responsabilidad y el empoderamiento. Si ha seguido un adecuado marco estratégico, su plan se dividirá ordenadamente en una serie de áreas de enfoque. Intente darle a cada una de estas áreas de enfoque a cada uno de sus líderes para que sea campeón. No se trata de que tengan que cumplir los objetivos, sino más bien de que manejen la comunicación y la propiedad general de ese aspecto de su estrategia.

Nada cambiará las estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del negocio.

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