Por qué la alineación de la cadena de suministro es crítica y cómo realizarla.

La cadena de suministro interna, desde las compras hasta las ventas, es fundamental para el éxito de su empresa. Aquí le indicamos cómo asegurarse de que sus departamentos están alineados y que no funcionen con fines contradictorios.

   

La alineación de la cadena de suministro interna –conseguir que las áreas funcionales de la empresa trabajen juntas en apoyo de los imperativos de la cadena de suministro– es tan importante como la cooperación con socios externos para obtener éxito competitivo y clientes satisfechos.

La gestión de la cadena de suministro es el arte de la coordinación. Su objetivo es que todos los participantes trabajen juntos para lograr un objetivo común: entregar los productos que los clientes desean, cuándo y dónde quieran, de la manera más eficiente posible, utilizando de manera efectiva todos los recursos disponibles. Todos los participantes, incluidos los socios comerciales y los proveedores de servicios, trabajan juntos por el bien común, lo que puede significar que las necesidades individuales deben estar subordinadas a las necesidades de la cadena de suministro en su conjunto.

Si bien esto puede parecer idealista, y contrario a los principios de la libre empresa, en realidad es un reconocimiento de la realidad actual de que una organización distribuida de (por lo menos algunos) participantes autónomos no puede ignorar el hecho de que se necesitan mutuamente, y que sus acciones y decisiones individuales pueden afectar la operación de toda la cadena de suministro, para bien o para mal.

La alineación no es solo para la cadena de suministro externa.

Los mismos principios se aplican dentro de la organización manufacturera, donde los departamentos y áreas funcionales son los participantes. La compra no puede centrarse únicamente en el precio, la variación del precio de compra o la reducción del exceso de inventario. Estos objetivos deben ser secundarios para satisfacer las necesidades del piso de producción. Del mismo modo, el enfoque principal de la producción debe ser cumplir con el plan maestro, que está directamente vinculado al plan de demanda, ventas y clientes mediante la planificación de ventas y operaciones (S&OP).

¿Cómo una organización crea y mantiene esta alineación interna? En comparación con los proveedores y otras empresas externas, la alineación de la cadena de suministro interna debería, teóricamente, ser más fácil de lograr porque los recursos internos están dentro del alcance del control para los ejecutivos y gerentes de la empresa.

Sin embargo, si bien la alineación con los recursos externos puede especificarse en términos de la relación comercial o contractual, la alineación interna puede verse obstaculizada por incentivos y mediciones legados que no están vinculados a las prioridades de la cadena de suministro. Cambiar este tipo de ethos internos puede ser muy difícil. Es por eso que el ingrediente más crítico en el establecimiento de la alineación de la cadena de suministro interna es que el liderazgo de la empresa haga de esa alineación una parte integral del modelo, la estrategia y la cultura operativa. Y, en esto, la tecnología puede jugar un papel clave.

Cómo el ERP puede apoyar la alineación de la cadena de suministro interna.

El propósito fundamental del ERP es reunir, almacenar y distribuir información que describa su negocio. A través de la distribución de información, el ERP ayuda a coordinar las actividades de las áreas de negocio funcionales, tales como inventario, producción y compras, hacia el objetivo de la empresa: atender al cliente de la manera más eficaz y eficiente.

Aquí es cómo lo hace: Todo comienza con el cliente. El plan de demanda anticipa lo que el cliente deseará en un futuro previsible y constituye el principal aporte de S&OP, donde se desarrolla un plan de producción para satisfacer mejor esa demanda, aprovechando al máximo los recursos disponibles.

El plan de producción se descompone en un programa de producción maestro más detallado, que luego impulsa el plan completo de requisitos de materiales, una lista de tareas y prioridades específicas para las funciones de fabricación, compra y soporte.

Este proceso de planificación de arriba hacia abajo, impulsado por la demanda de los clientes, mantiene todas las tareas y prioridades individuales en total alineación con el principal objetivo de la cadena de suministro de servir al cliente mediante el uso juicioso de los recursos.

Incentivos críticos para la alineación de la cadena de suministro.

Esas son las mecánicas técnicas para desarrollar un plan e instrucciones totalmente alineados, pero ese es solo el primer paso. El plan debe ser ejecutado, y eso puede ser un desafío.

Crear la alineación de la cadena de suministro interna suele implicar esfuerzos de gestión del cambio, especialmente si la dirección estratégica está cambiando. Por ejemplo, la organización y las áreas funcionales individuales dentro de la organización deben estar enfocadas, e incentivadas apropiadamente, para entregar el plan. Para ello, la alta dirección de la empresa, el liderazgo departamental y los supervisores de primera línea deben:

• Centrarse continuamente en el plan S&OP y en el programa maestro al crear y comunicar las direcciones y expectativas a la fuerza de trabajo.

• Desarrollar y aplicar incentivos individuales y las métricas contra las cuales se juzga a los empleados que apoyan el plan; es decir, deben ser incentivados a respetar las prioridades y fechas establecidas por el plan.

• Eliminar, o al menos quitar énfasis, en los incentivos tradicionales; por ejemplo, los bonos ligados a mediciones de rendimiento tradicionales, como la eficiencia, la utilización y las medidas orientadas al volumen, como el número de piezas producidas por turno o por día.

Es probable que los ejecutivos y gerentes deseen medir y monitorear cosas como la eficiencia y los números de producción, porque las estructuras de administración y los procesos de contabilidad integrados probablemente exigirán que permanezcan en su lugar. Sin embargo, este tipo de medición centrada internamente no está relacionada con las necesidades de la cadena de suministro, y no se debe permitir que tenga prioridad sobre las medidas e incentivos impulsados por la cadena de suministro.

Recuerde que las personas reaccionan a cómo se les mide. 

A quien se le pagó un bono por lograr un número de alta eficiencia o por producir más partes por turno se incentivará a ignorar las prioridades del cronograma desarrolladas en el plan alineado, y a elegir los trabajos que tienen más probabilidades de resultar en una mejor tarjeta de reporte y, por lo tanto, un bono más alto. Para desarrollar y mantener la alineación interna, los empleados deben estar vinculados a las prioridades de la cadena de suministro a través de incentivos que están vinculados al plan de S&OP y maestro.

El proceso de planificación de manufactura está diseñado para mantener a todos enfocados en el mismo objetivo: entregar los productos adecuados a los clientes adecuados, en el momento y lugar adecuados, utilizando los recursos disponibles de manera eficaz. Pero los planes no se ejecutan a sí mismos.

Depende de las acciones de la dirección de la empresa, las políticas y los incentivos para atraer a la gente y mantenerlos enfocados en lograr el objetivo común –servicio al cliente– que es esencial para el éxito de la empresa como parte de la cadena de suministro.

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Desbloqueo de cuellos de botella

Arreglando procesos desequilibrados

Imagina que usted es un diseñador gráfico para una empresa de marketing. Acaba de completar los diseños para una importante campaña publicitaria y está entusiasmado de lanzarlos al mundo.
Necesita que el equipo de desarrollo convierta sus diseños en correos electrónicos de campañas, páginas de destino y otras garantías de marketing, pero está saturado con una acumulación de otras tareas.
Su proyecto se detiene y la campaña se atrasa. ¡Ha encontrado un cuello de botella!

¡Haz que tus cuellos de botella fluyan libremente!

En este artículo, observamos cómo identificar cuellos de botella comunes y exploramos estrategias para prevenirlos y superarlos.

¿Qué es un cuello de botella?

Los cuellos de botella son contratiempos u obstáculos que retrasan o demoran un proceso. De la misma manera que el cuello de una botella física limitará la rapidez con que el agua puede atravesarla, los cuellos de botella del proceso pueden restringir el flujo de información, materiales, productos y horas de los empleados.
Los cuellos de botella se asocian comúnmente con la fabricación y la logística. Pero pueden ocurrir en cualquier proceso donde las redes de personas y tareas dependen unas de otras para mantener el flujo de trabajo.

Hay dos tipos principales de cuellos de botella:

1. Cuellos de botella a corto plazo. Estos son causados por problemas temporales. Por ejemplo, un miembro clave del equipo se enferma o se va de vacaciones. Nadie más está calificado para ejecutar sus proyectos, lo que provoca un retraso en el trabajo hasta que regresa.

2. Cuellos de botella a largo plazo. Estos son los bloqueos que ocurren regularmente. Por ejemplo, el proceso de informes de fin de mes de una empresa se retrasa cada mes, porque una persona específica tiene que completar una serie de tareas que requieren previamente mucho tiempo.

Ambos tipos de cuellos de botella pueden conducir a la pérdida de ingresos, clientes insatisfechos, productos o servicios de baja calidad y estrés para los miembros del equipo, por lo que identificarlos y solucionarlos es vital.

Cómo identificar cuellos de botella

Identificar cuellos de botella en la fabricación suele ser bastante fácil. Por ejemplo, puede ver claramente cuándo se acumulan los productos en una línea de montaje. En los procesos comerciales, sin embargo, pueden ser más difíciles de detectar.

Las señales de que puede tener un cuello de botella incluyen:

• Largos tiempos de espera. Por ejemplo, su trabajo se retrasa porque está esperando un producto, un informe o más información. O bien, los materiales pasan tiempo esperando entre los pasos de un negocio o proceso de fabricación.

• Trabajo atrasado. Hay demasiado trabajo acumulado en un extremo de un proceso, y no lo suficiente en el otro extremo.

• Altos niveles de estrés. No poder continuar con su parte de un proceso, o saber que puede estar retrasando a otros, puede ser frustrante y causar ansiedad.

Sin embargo, saber que tienes un cuello de botella no necesariamente significa que sabrás dónde está. Es posible que no se dé cuenta de lo que sucede en cada etapa de un proceso, ¡o usted podría ser el cuello de botella!
Entonces, comience buscando rutinas y situaciones que regularmente le causen estrés a usted o a sus compañeros de trabajo. Estas pueden indicar un cuello de botella.

Dos herramientas son particularmente útiles para identificar cuellos de botella:

1. Diagramas de flujo
Presente cada paso dentro de un proceso en un diagrama fácil de seguir. Mapear un proceso con este hace que sea mucho más fácil localizar dónde las cosas se complican y se está formando un cuello de botella.
Para el ejemplo de diseño gráfico que mencionamos anteriormente, los pasos que incluiría en un diagrama de flujo podrían ser:

• Paso 1: el equipo de diseño recibe un resumen del anuncio del departamento de marketing.

• Paso 2: el equipo de diseño desarrolla material publicitario.

• Paso 3: el equipo de diseño entrega el material al equipo de desarrollo.

• Paso 4: el equipo de desarrollo codifica para preparar el anuncio para su publicación en línea.

• Paso 5: el equipo de desarrollo entrega la versión final del anuncio al equipo de marketing.

• Paso 6: el equipo de marketing publica el anuncio.

En este escenario simplificado, el retraso se produjo en el Paso 4, porque el equipo de desarrollo no tenía la capacidad de completar sus tareas.

2. La técnica de los 5 porqués
La técnica es una herramienta de resolución de problemas más profunda. Empieza describiendo el problema que deseas abordar. Luego, trabajando hacia atrás, te preguntas por qué está ocurriendo este problema. Sigue preguntando "¿Por qué?" en cada paso, hasta llegar a la causa raíz.

Consideremos nuestro ejemplo de diseño nuevamente.

Problema: la campaña de marketing se retrasó.

¿Por qué? El equipo de desarrollo no completó la codificación a tiempo.
¿Por qué? Los desarrolladores ya tenían una carga de trabajo completa.

¿Por qué? Hubo un aumento en el número de proyectos con los que tuvieron que lidiar.

¿Por qué? Es una ocurrencia común en esta época del año.

¿Por qué? No hay planificación ni priorización para las variaciones estacionales.

La respuesta final identifica la causa raíz y proporciona un punto de partida para resolver el problema: en este caso, se necesita una mejor planificación estacional.

Cómo desbloquear cuellos de botella

Hay dos opciones básicas para desbloquear cuellos de botella:

1. Aumentar la eficiencia del paso del cuello de botella
La forma de aumentar la eficiencia en su situación particular dependerá de la naturaleza del proceso y de los recursos disponibles, pero aquí hay algunas ideas:
En primer lugar, asegúrese de que todo lo que alimente al cuello de botella esté libre de defectos. Esto evita perder tiempo en el material que se desechará o en tener que repetir el paso.
Asigne a los miembros de su equipo más hábiles al cuello de botella. Probablemente también serán los más productivos.
O encuentre formas de agregar capacidad en el cuello de botella. Como dice el refrán, ¡muchas manos hacen que la luz funcione! (Contratar desarrolladores adicionales para la temporada podría ser la mejor opción en nuestro escenario, si los presupuestos lo permiten).
Finalmente, automatice el paso, donde sea posible, para aumentar la velocidad del trabajo.

2. Disminuya la entrada en el paso del cuello de botella
La disminución de la entrada es una respuesta apropiada si una parte de un proceso tiene el potencial de producir más salida de la que finalmente necesita.
En nuestro ejemplo, los diseñadores podrían estar creando más anuncios de los que realmente necesitan, pero los pasan al equipo de desarrollo, por si acaso. Claramente, esto supondría una presión innecesaria para los desarrolladores.
Una forma alternativa de disminuir la entrada puede ser reasignar tareas a donde hay más capacidad.
Por ejemplo, los diseñadores o el equipo de marketing podrían realizar una capacitación cruzada para completar parte del trabajo que los desarrolladores normalmente harían. Esto disminuiría la entrada en el flujo de trabajo de los desarrolladores y evitaría el cuello de botella en esta etapa.

Cuando realiza su investigación sobre por qué se está produciendo un cuello de botella, ¡puede ser una sorpresa desagradable descubrir que usted es la causa!

Para evitar esa probabilidad, observe la forma en que trabaja y asegúrese de evitar la microgestión , delegando efectivamente y demostrando responsabilidad personal .

Puntos clave

Los cuellos de botella pueden causar problemas importantes para las personas y las organizaciones, por lo que identificarlos y solucionarlos es fundamental.
Los signos típicos incluyen trabajo atrasado, largos tiempos de espera y estrés relacionado con una tarea o proceso.
Para identificar la causa, use un diagrama de flujo o la técnica 5 Por qué.  Luego, desbloquee sus cuellos de botella aumentando la eficiencia o disminuyendo la entrada.

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4 Métodos de reposición de inventario

Mantener niveles de inventario adecuados es fundamental si desea mantener altas las tasas de satisfacción de sus clientes. Pero es desafiante cuando está utilizando procesos manuales u obsoletos.

El minorista promedio tiene una tasa de precisión de inventario  del 63% . Y otro  34% de las empresas  envían pedidos tarde debido a problemas de falta de existencias.
¿La respuesta a estos problemas? Usando los métodos correctos de reposición de inventario.

Esto requiere implementar reglas (o procesos) que ayuden a las empresas a identificar cuándo un producto necesita reposición (antes de que se agote). Estas reglas y procesos también se utilizan para determinar cuánto stock agregar a su inventario al reordenar y cuánto stock remanente mover a su inventario activo.

La reposición de inventario efectiva requiere una planificación cuidadosa utilizando pronósticos de demanda, análisis de inventario (es decir, pérdida debido a daños o mal funcionamiento) y otras métricas de la cadena de suministro , como el estado del stock y la velocidad del producto (la tasa a la que se vende un SKU).

La clave es encontrar el punto óptimo donde tenga suficiente inventario para satisfacer la demanda (sin el riesgo de desabastecimientos), al tiempo que evita el exceso de artículos que no se venderán o no se venderán lo suficientemente rápido como para maximizar sus ganancias. Echemos un vistazo a cuatro métodos de reposición de inventario que puede probar.

Cuatro estrategias de reposición de inventario

Existen cuatro métodos principales de reposición de inventario que utilizan las empresas. Repasemos cada método y cómo funciona.

Estrategia punto de reorden

Si utiliza la estrategia de puntos de reordenamiento, selecciona un nivel de existencias que indica cuándo es el momento de reordenar el inventario. Por ejemplo, si tiene 1,000 almohadas en stock, puede establecer su punto de pedido cuando quedan 200 almohadas en su inventario.
Ahora que tiene su mínimo, debe establecer un nivel de inventario máximo para evitar el exceso de existencias. Los niveles de inventario se revisan continuamente para activar la reposición (ya sea reordenar o reponer existencias) cuando el inventario cae por debajo del umbral mínimo.
Al determinar cuánto reordenar, tome su mínimo (200) y reste de su máximo (1,000), lo que resulta en una cantidad de pedido de 800 almohadas.
Necesitará un sistema informático sólido para poder monitorear continuamente su inventario en tiempo real.

Estrategia periódica

Con la estrategia periódica, el inventario se repone a intervalos específicos. Por ejemplo, cada tres meses, observa los niveles para ver si necesitan reabastecerse. Si los niveles de inventario aún están bien, entonces no reordena nada.
Incluso si su inventario se agota antes de ese punto, utilizando una estrategia periódica, no volvería a ordenar hasta que finalice el ciclo. Los pedidos de reabastecimiento se colocan solo en los puntos de revisión predeterminados.

Estrategia reabastecimiento de reposición

La estrategia de reabastecimiento de reposición, también conocida como reabastecimiento en tiempo de escasez, aprovecha los momentos en que las operaciones de recolección son lentas para llevar el stock a niveles aceptables en ubicaciones de recolección avanzada. Durante estos tiempos de inactividad, cada ubicación de recolección fija se llena a su capacidad utilizando umbrales mínimos y máximos similares a la estrategia de reabastecimiento mínimo / máximo.
La estrategia de reabastecimiento completa funciona bien para las empresas que tienen ventanas de selección cortas, como aquellas con SKU de alta demanda y alta velocidad. Al aprovechar los períodos de demanda lentos para completar los niveles de inventario en ubicaciones de selección directa, esta estrategia ayuda a mejorar la eficiencia durante los períodos pico.

Estrategia de demanda

Muchas empresas utilizan la estrategia de demanda para la reposición de inventario. Es simple y directo: la reposición se basa en la demanda. La reposición o reordenamiento se limita solo a lo que se necesita para completar los pedidos.
Esto también requiere una planificación cuidadosa para garantizar que esté preparado para las futuras fluctuaciones de la demanda.
Deberá tener un stock de seguridad para que su negocio sea lo suficientemente ágil como para satisfacer estos cambios en la demanda. El stock de seguridad es un búfer de stock que permite que su empresa se adapte a las fluctuaciones aleatorias de la oferta y la demanda, reduciendo el riesgo de desabastecimientos si hay un aumento repentino en la demanda.

Métodos de dimensionamiento de lotes

¿Cómo determina una empresa los mejores números de inventario para un producto? Al determinar un tamaño de lote óptimo.
Hay varios métodos entre los que puede elegir. Los métodos de dimensionamiento de lotes están determinados por la compensación entre los costos de transporte del SKU y el costo de ordenar del proveedor. Las empresas que utilizan reabastecimientos periódicos también deben considerar los intervalos entre los puntos de revisión. Por ejemplo, si una empresa vende 600 almohadas cada mes y utiliza reposición periódica con un tamaño de lote de 300 cada tres meses, el inventario se agotará antes del próximo punto de revisión.

Aquí hay un vistazo a los diversos métodos de dimensionamiento de lotes:

• Cantidad de pedido fija : un número específico de artículos pedidos cada vez que realiza un nuevo pedido.

• Lote por lote : se ordena un número determinado de productos para cubrir la demanda dentro de un período de tiempo específico, teniendo en cuenta el tiempo de entrega de los pedidos. Lote por lote también se conoce como cantidad de orden discreta.

• Cantidad de orden económica (EOQ) : Cantidad ordenada en función de los costos de transporte y pedido del producto.
• Cantidad de pedido de período : según la EOQ, puede determinar el número fijo de períodos futuros que cubrirá el inventario.

• Períodos de suministro : una cantidad de inventario que cubre la demanda de un producto para un número específico de períodos futuros (es decir, los próximos seis meses).

• Costo unitario mínimo : los costos de pedido y de inventario se agregan al costo para cada tamaño de lote y el total se divide por el número de unidades. El tamaño del lote con el costo por unidad más bajo es la cantidad pedida.

• Costo total mínimo : la cantidad de la orden se calcula comparando los costos de transporte y los costos de pedido para varios tamaños de lote. El tamaño del lote con los costos de transporte más cercanos (casi iguales) y los costos de pedido es la cantidad pedida.

• Equilibrio del período parcial : la cantidad de inventario ordenado se basa en la demanda total hasta un momento en que los costos de transportar y ordenar el artículo están más equilibrados. Implica calcular el Período parcial económico , un valor estándar utilizado para fines de dimensionamiento de lotes, para determinar cuándo el costo de llevar el inventario acumulado excede el costo de ordenar. La cantidad de la orden se basa en evitar estos costos de transporte excesivos al ordenar la cantidad necesaria para satisfacer la demanda hasta llegar a ese punto.

No todos los métodos de reposición de inventario funcionan para todas las empresas.

La estrategia de puntos de pedido puede funcionar mejor para un negocio con muchas SKU de alta velocidad o SKU con demanda fluctuante. Las compañías con ciclos de demanda predecibles pueden encontrar que la estrategia de reabastecimiento periódico satisface las necesidades de la compañía. Algunas compañías usan una combinación de diferentes métodos de reabastecimiento para diferentes líneas de productos, o pueden cambiar a un método diferente durante los períodos de mayor demanda.

Elegir la estrategia de reabastecimiento adecuada para su negocio es importante para mantener operaciones ágiles y efectivas, pero también necesita una forma de recoger y empacar pedidos de manera eficiente. Es por eso que muchos almacenes y centros de distribución están recurriendo a soluciones de automatización.

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5 actividades básicas del almacén en las que debe enfocarse para mejorar

Los almacenes son una parte básica de cualquier red de producción. Entonces, ¿cuáles son las actividades básicas de almacén en las que debe centrarse para mejorar?
Típicamente, las actividades de almacén en logística incluyen: amortiguar el flujo de material a lo largo de la cadena de suministro para adaptarse a la capacidad de cambio provocada por los componentes, por ejemplo, la regularidad del artículo, así como la agrupación de transporte y producción; combinación de artículos de diferentes proveedores para transporte conjunto a clientes; y procesamiento de valor agregado, por ejemplo, personalización de productos, kits, etiquetado y fijación de precios (Gu et al., 2007)
La rivalidad del mercado requiere una mejora persistente en el plan y la entrega de las redes de la cadena de suministro, lo que requiere un mayor grado de rendimiento de los centros de distribución. Una forma de acceder al rendimiento del centro de distribución es realizar una Autoevaluación de Almacén, utilizando esta herramienta  y cerrar las brechas haciendo referencia a estos libros de gestión de almacenes . La elección de creencias de gestión, por ejemplo, Just-In-Time (JIT) o producción ajustada, además presenta nuevas dificultades para los marcos de los centros de distribución, que incluyen un control de stock más estricto, un tiempo de reacción más corto y una mayor variedad de productos .

Breve historia de las actividades de almacén

En los primeros días, el hombre solía almacenar el exceso de comida y mantener a los animales como sobra de emergencia. A medida que se desarrolló la civilización, se introdujeron almacenes locales. Normalmente, la mercancía se almacena en relación con las actividades de envío, comercialización y fabricación. Durante la Edad Media, la mejora en el conocimiento humano dio lugar al almacenamiento para manejar el almacenamiento de los artículos enviados. El primer gran almacén comercial conocido se construyó en Venecia, un centro de las principales rutas comerciales. A finales de 1800 en los Estados Unidos, el transporte entre las ciudades portuarias y las ciudades del interior fue efectivamente proporcionado por el ferrocarril. Los vagones de carga se usaban como almacenes sobre ruedas y se usaban especialmente en la temporada de cosecha de granos. La escasez de vagones de carga indujo a las compañías ferroviarias a dividir las funciones de transporte y almacenamiento. Durante este período de tiempo, debido al monopolio tanto en el almacenamiento como en el flete por parte de las compañías ferroviarias, se favoreció a las grandes corporaciones, dándoles servicios de almacenamiento gratuitos con el uso de los ferrocarriles. La instalación de almacenamiento se proporcionó como un servicio adicional al transporte, y el servicio que se proporcionó fue parte de la terminal de despacho. La palabra terminal describe que los almacenes estaban ubicados en el centro de la ciudad, normalmente cerca del distrito del mercado mayorista y del depósito ferroviario. (Tompkins, Smith, 1998). La palabra terminal describe que los almacenes estaban ubicados en el centro de la ciudad, normalmente cerca del distrito del mercado mayorista y del depósito ferroviario. (Tompkins, Smith, 1998). La palabra terminal describe que los almacenes estaban ubicados en el centro de la ciudad, normalmente cerca del distrito del mercado mayorista y del depósito ferroviario. (Tompkins, Smith, 1998).
Al final de la Primera Guerra Mundial, se utilizaron carretillas para el manejo de materiales en los almacenes y el apilamiento se realizó a mano, y las alturas de apilamiento se diseñaron en un rango de 8 a 12 pies, como sus actividades clave de operaciones de almacenamiento. Durante la Segunda Guerra Mundial, se introdujeron la carretilla elevadora y las paletas de madera. La altura de apilamiento de la mercancía se incrementó a 30 pies, casi un aumento del 300 por ciento debido a la producción en masa de la carretilla elevadora.

Tipos de almacenes

Las actividades de almacén en logística pueden variar según los tipos de Almacén. Básicamente, compararemos y discutiremos tres tipos de almacén:
• Almacenes de distribución
• Almacenes de producción
• Almacenes por contrato

Almacenes de distribución

Un almacén en el que se acumulan o almacenan diversos productos de proveedores o proveedores externos para su entrega a diferentes clientes u organizaciones se denomina almacén de distribución. Solo actúa como medio de almacenamiento o recolección entre dos partes.

Almacenes de producción

Mientras que un almacén de producción puede definirse como el almacenamiento de materias primas, productos semiacabados y productos terminados para una instalación / empresa de producción. Desempeña un papel muy importante para impulsar las ventas y la reputación de la empresa de producción al mantener los productos correctos, mantener el nivel de inventario correcto y reducir el tiempo de entrega para entregar los productos a los clientes.

Almacenes por contrato

Almacén por contrato, puede ver el término contrato, lo que significa entrar en un acuerdo legal. En esta empresa, externaliza su función de almacén a un tercero para que se encargue de las actividades que corresponden a esa función. Un almacén por contrato maneja múltiples pedidos y entregas de diferentes clientes simultáneamente ”. (JP van den Berg 1999)

Lista de actividades de almacén

Los almacenes podrían tener diferentes actividades según la especificación del producto, los requisitos del cliente y los niveles de servicio solicitados. Para De Koster y Warffemius (2005), la complejidad de las actividades del almacén depende principalmente de:
• la cantidad y variedad de artículos a ser manejados
• la cantidad de carga de trabajo diaria a realizar
• la cantidad, la naturaleza y la variedad de procesos necesarios para satisfacer las necesidades y demandas de los clientes y proveedores ". (Hedler, et al.2015 ).

En general, la actividad del almacén consiste en recibir, guardar, almacenar, empacar y enviar. Recibir es una operación que implica la asignación de camiones al muelle y la programación y ejecución de actividades de descarga. Guardar es la actividad de colocar un producto o material que se ha comprado en el almacén. Esta actividad incluye actividades de manejo de materiales que verifican la ubicación del material del producto y la colocación del producto. El almacenamiento es el movimiento de material desde el área de descarga a su lugar designado. La preparación de pedidos es la preparación de pedidos. Se considera la actividad principal y laboriosa de los almacenes. El envío es una actividad que implica la programación y asignación de camiones para atracar los pedidos, el embalaje después de la recolección y la carga de camiones. Sin embargo,
Como cada una de estas cinco actividades se puede dividir en varias sub-actividades, consideramos las siguientes definiciones y límites que se utilizarán en nuestro análisis:

1. Recepción: operaciones que implican la asignación de camiones a muelles, la programación y ejecución de actividades de descarga.
2. Almacenamiento: movimiento del material desde el área de descarga a su lugar designado en el inventario
3. Selección de pedidos:  el proceso de obtener la cantidad correcta de los productos correctos para un conjunto de pedidos de clientes. Esta es la actividad principal y más laboriosa de los almacenes.
4. Envío: ejecución del embalaje y carga del camión después del picking, que implica también la asignación de camiones a los muelles.
5. Entrega : el tiempo de tránsito para el transporte desde el almacén hasta el cliente.

Otra idea interesante es el hecho de que la mayoría de los artículos incluyen la actividad de selección en sus estudios. Esto es bastante relevante para las observaciones industriales y muestra una cierta madurez en los trabajos realizados. El proceso de preparación de pedidos es el más costoso entre todas las actividades de almacén porque tiende a ser muy laborioso (selección manual) o muy intensivo en capital (selección automática).


Más del 60% de todos los costos operativos en un almacén típico se pueden atribuir a la preparación de pedidos.
Y aquí es donde los gerentes de logística y almacén deben pensar en reducir los costos.
A continuación se muestra la lista de artículos y autores que han escrito sobre las actividades de almacén.

He visto almacenes desde muy manuales hasta altamente automatizados, sin embargo, las actividades básicas siguen siendo las mismas. Por lo tanto, como profesionales de la logística, debemos centrarnos en mejorar estas actividades básicas de almacén para obtener una mayor eficiencia y eficacia de nuestras operaciones de logística.

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Respuesta de COVID-19: grandes decisiones para los CEO en este momento, y preguntas urgentes sobre el tiempo después

Todos están luchando por aceptar el brote de COVID-19. Eso incluye líderes empresariales, por supuesto. En los últimos días, hemos escuchado de los CEO sobre las preguntas que están haciendo y los pasos que están tomando. Recomendamos un conjunto de acciones inmediatas, así como un conjunto de preguntas críticas que los CEO deberían preguntar sobre algo difícil pero importante para abordar en este momento: cómo planificar lo que viene después.

El brote de COVID-19 es una situación sin precedentes para gobiernos, empresas y sociedades. Los líderes empresariales deben responder con prontitud y con urgencia. Este es un momento clave para que los líderes den un paso adelante y hagan lo correcto para proteger a las personas, los clientes y la empresa. Los CEO deberían:

• Establezca una sala de respuesta rápida e intensifique las comunicaciones.  Cada líder necesita actualizaciones diarias, en algunos casos por hora, sobre el estado del mercado, el estado de las operaciones y los problemas clave que enfrenta la organización. La lista de problemas cambia constantemente. Es importante tener una sala de respuesta virtual, un "lugar" todo en uno, capaz de tomar decisiones (que probablemente estará en línea) donde los jugadores clave pueden reunirse varias veces al día, listos y capaces de resolver el problema. Definir una estrategia de comunicación de crisis: ¿Quién comunica qué a quién? ¿Y con qué frecuencia? El público será su propia gente, equipo de liderazgo extendido, clientes y socios comerciales.
• Prueba de tensión de la línea superior, P&L y flujo de caja.  Establezca modelos detallados de sus cinco principales mercados para estimar cómo se desarrollarán y medir las sensibilidades clave en el estado de resultados. Al igual que con la lista de problemas críticos, este debe ser un modelo ágil. Debe actualizarse cada 48 horas a medida que se desarrolla la crisis.
• Infundir urgencia comercial en primera línea. Incluso en esta grave recesión, hay focos de crecimiento. ¿Dónde están? ¿En línea? ¿O en segmentos seleccionados de clientes o áreas geográficas? Encarga a tus equipos de primera línea encontrar oportunidades donde y como puedan. Deben organizar una rápida aceleración en los canales de venta en línea para llevar a la compañía de fuera de línea a en línea, no solo para canales de consumo y reventa, sino también para todas las ventas B2B. Aquí, también, los modelos creativos y ágiles funcionan: si lo sorprenden desprevenido o si las condiciones cambian repentinamente, la operación comercial debe responder. El estrés emocional de la emergencia y la realidad del trabajo remoto hacen que esto sea más difícil, pero mucho más importante.
• Mantente fiel a los clientes.  La lealtad no es solo un asunto de primera línea, es un imperativo para usted y su equipo de liderazgo. Sus clientes están bajo el mismo estrés que usted. Si puede ayudar a sus clientes más leales con soluciones que marcan la diferencia, estrechará los lazos y esa relación más estrecha persistirá una vez que termine la emergencia.
• Construir planes operativos de contingencia. La resistencia de las operaciones críticas del sistema es vital para la misión y supervivencia de su organización. Incluso si ha cerrado muchas de sus operaciones (por ejemplo, las sucursales de sus bancos minoristas, sus plantas de producción), sus sistemas de back-end y en línea deben continuar funcionando para satisfacer las necesidades de sus clientes. Determine qué se necesita para establecer y mantener la seguridad operacional y de la cadena de suministro, incluida la forma de operar con una fuerza laboral afectada por una infección o enfermedad.
• Protege a tu gente.  La salud y la higiene son lo primero: si su gente no se mantiene saludable, no tiene una compañía. Establezca prácticas de trabajo remoto, no solo los conceptos básicos, sino también cómo trabajar de manera efectiva y productiva manteniendo la distancia social.
• Comprometerse con su personal. Este es el momento de aprovechar el propósito de su empresa y hacer que los líderes se relacionen con el personal con frecuencia. Aborde el pánico y el miedo de su gente de frente. Sea honesto, transparente y transmita que comparte sus preocupaciones, pero recuérdeles que todos superarán esto como un equipo fuerte. Tome medidas para enfrentar desafíos prácticos; por ejemplo, apoye a los padres que trabajan que tienen que cuidar a sus hijos y proporcionarles educación en el hogar mientras continúan cumpliendo con sus responsabilidades en el trabajo. Decida cuánta flexibilidad puede proporcionar durante esta situación muy estresante. Se inventivo. En China, una compañía está llevando a cabo concursos en línea de canto, baile y deportes, así como clases de yoga, todas formas de establecer vínculos entre las personas que están aisladas en casa. Recuerde continuar premiando y reconociendo a sus mejores artistas y manténgase cerca de ellos.
• Reduzca la velocidad de combustión siempre que sea posible.  Haz movimientos decisivos pero sin arrepentimiento. Detenga los aumentos salariales, congele la contratación, reduzca el recuento de empleados de bajo rendimiento, coseche los ahorros de los eventos cancelados y reduzca significativamente la comercialización durante las semanas pico del brote. Al mismo tiempo, identifique palancas de costos radicales para tirar de ciertos puntos gatillo a medida que se desarrolla la crisis. ¿Cortará significativamente el marketing para guardarlo para más adelante o incluso cancelará parte del gasto? ¿Pausará o reducirá el lanzamiento de nuevos productos? ¿Cerrarás oficinas? ¿Reducirá drásticamente su adquisición? ¿Qué tan difícil será pedirle a sus proveedores? Planifique hoy para los peores escenarios. Necesita fondos suficientes ahora.

• Centrarse en la gestión del efectivo para fortalecer la liquidez.  Su estrategia financiera debe ser preservar el efectivo sobre todo. Cree reservas y posponga proyectos de inversión de capital y grandes proyectos de opex. Reduzca sus recompras de acciones. La liquidez debe ser su único objetivo. Debe considerar qué socios comerciales son lo suficientemente importantes para su cadena de valor que esté preparado para apoyarlos y ayudarlos a sobrevivir.
• Muévete de forma preventiva para aprovechar la ventaja.  No solo las personas de primera línea deben buscar bolsillos de oportunidad. Incluso en tiempos difíciles, debe buscar formas de capturar participación de mercado donde pueda, ya sea como resultado de cambios de comportamiento a medida que los clientes se mudan en línea o a nuevos canales, o porque las condiciones le permiten comprar activos en dificultades que mejorarán su cartera.
• Endurezca los sistemas de TI.  Su infraestructura de TI estará bajo estrés a medida que la mayor parte de su fuerza laboral cambie al teletrabajo y que otras operaciones críticas, como las finanzas y la inversión, se vean obligadas a confiar aún más en las conexiones virtuales. La tensión amenaza con dañar los isquiotibiales de sus operaciones y puede hacer que los sistemas sean vulnerables al ataque cibernético. Asegúrese de que sus sistemas de TI y su ciberseguridad estén a la altura del desafío.
• Recuerda hacer el bien.  El estado de emergencia significa que todos nosotros, y nuestras organizaciones, estamos llamados a hacer nuestra parte por la comunidad en general. Recuerda a tu comunidad e intenta ayudar. Identificar oportunidades pro bono. Mejorará las habilidades de su organización y mejorará su reputación en la sociedad. Y es lo correcto.

Esos pasos inmediatos son urgentes, pero no son suficientes. Los CEO también deben planificar lo que sucede después del brote. El mundo será muy diferente después de COVID-19. ¿Cuáles son los cambios clave y cómo posicionas a tu empresa para esa realidad alterada? Estas son las principales preguntas que debe hacer para establecer sus imperativos a más largo plazo:

• ¿Cuál es la "forma" de la recuperación: en forma de V, U o L, o ninguna de las anteriores? Varios escenarios de recuperación son posibles. China se encuentra en una recuperación en forma de V, una fuerte caída hacia abajo seguida de un fuerte retorno a algo parecido a un nivel normal de negocios. Japón, Corea, la RAE de Hong Kong y Singapur siguen el mismo camino que China. Europa y EE. UU. Hablan de "aplanar la curva", reducir la tasa de infección en lugar de eliminarla. Aplanar la curva podría ser la única opción en algunos lugares, pero significa una línea de tiempo más larga y una recuperación prolongada de varios trimestres o quizás varios años. Los CEO deben observar los signos iniciales y las tendencias en desarrollo para evaluar cómo está evolucionando la recuperación y luego deben sincronizar los recursos y las inversiones de su empresa con el repunte.
• ¿Qué cambiará para siempre? Según la duración del brote y la gravedad de su impacto, es probable que se produzcan cambios a largo plazo. ¿Volverán los consumidores a sus viejos patrones de comportamiento (compras minoristas, ir a eventos) o permanecerán en línea (y evitarán reuniones masivas) después de que se dé la señal clara? ¿Habrá nuevas oportunidades, como un compromiso renovado con la salud y el bienestar? ¿Los clientes B2B cambiarán sus patrones de compra a compras exclusivamente en línea? ¿Cómo operarán las cadenas de suministro y con qué nuevas salvaguardas? ¿Cambiarán los patrones de viaje de una manera que afecte al negocio? ¿Cuál será el papel futuro de los eventos físicos y otras formas tradicionales de marketing y promociones? Teniendo en cuenta que parece probable la demanda de sistemas y seguros de salud más integrales, ¿cómo cambiarán los costos del seguro de salud y cuál será el impacto de esos cambios?

En este momento, ninguno de nosotros puede decir lo que depara el futuro. Pero actuando con urgencia, haciendo los movimientos inmediatos correctos, y haciendo las preguntas críticas a largo plazo, y haciéndolo todo el tiempo, durante la duración del brote, usted y su organización estarán mejor preparados para lo que venga. Le instamos a que tome una perspectiva de liderazgo y aproveche este momento de la verdad.

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Curva de madurez de previsión de demanda

Un pronóstico de demanda más preciso puede impulsar tanto los ingresos de la línea superior como la rentabilidad de la línea de fondo

Con una frecuencia cada vez mayor, escuché a varios profesionales de la cadena de suministro proclamar que "el pronóstico de la demanda está muerto". Afirman que “la proliferación de productos y canales de distribución junto con el ritmo acelerado de la cadena de suministro hace que sea demasiado difícil crear pronósticos precisos. Si tan solo pudiéramos acercarnos a la verdadera demanda del cliente final, la compañía podría enviar exactamente lo que se necesita, dónde y cuándo ”.
Es el viejo argumento Push - Pull . Los defensores de eliminar el pronóstico de la demanda afirman que al detectar y reaccionar a la demanda del cliente en el punto de compra, ya no es necesario proyectar la demanda en función del historial. Como dijo Mark Twain después de que un periódico estadounidense imprimiera falsamente su obituario: "Los informes de mi muerte son muy exagerados". Y así sucede con el pronóstico de la demanda.


Estoy de acuerdo en que algunas empresas pueden operar de manera más ágil si se mueven a una estrategia de distribución de extracción basada en la demanda real de los clientes. Sin embargo, lo que a menudo se pasa por alto es que pasar a una estrategia de extracción no elimina la necesidad de un pronóstico de demanda. Lo más probable es que la compañía aún necesite pronosticar la demanda de materias primas, componentes comprados y / o subconjuntos para poder satisfacer la demanda de los clientes. En la mayoría de los casos, el tiempo de entrega de los materiales para construir un producto terminado es más largo que el tiempo de entrega que un cliente está dispuesto a esperar para ese producto terminado.
Lo que realmente impulsa a los profesionales de la cadena de suministro a levantar las manos y proclamar la inutilidad de los pronósticos de demanda es su frustración con los bajos niveles de precisión de los pronósticos. Dado que la mayoría de las empresas tendrán que pronosticar la demanda de los clientes en algún momento de su cadena de suministro, es decir, productos terminados, subconjuntos, materias primas, etc., tiene sentido dejar atrás la frustración y centrarse en cómo mejorar el pronóstico de la demanda capacidades.
Las curvas de madurez se han convertido en una forma popular de comparar visualmente el estado de desarrollo de su empresa en una capacidad comercial particular. Al comparar sus capacidades actuales con las capacidades típicas en un cierto nivel de madurez, puede desarrollar un plan de juego para pasar de un nivel al siguiente. Esta publicación presenta la curva de madurez de pronóstico de demanda.

La curva de madurez del pronóstico de demanda comienza en el nivel (1) Pronóstico ingenuo, el nivel más bajo de madurez, y termina en el nivel (5) Optimización de la demanda, el nivel más alto de madurez. Hoy, incluso después de 40 años de disponibilidad de soluciones modernas de planificación de la demanda, la mayoría de las empresas están en el nivel (3) Planificación de la demanda y menos. Con el avance en el poder de cómputo y el desarrollo correspondiente de capacidades de solución más avanzadas con inteligencia artificial integrada (IA), la capacidad de alcanzar un nivel (4) Modelado de demanda o incluso un nivel (5) La madurez de Optimización de demanda nunca ha sido más alcanzable.
A medida que su organización sube, el valor de la curva de madurez del pronóstico de la demanda aumenta a través de mejoras en la precisión del pronóstico, disminuciones en la latencia de datos, pronósticos menos agregados y nuevos conocimientos impulsados por la segmentación, el aprendizaje automático y las nuevas fuentes de datos de demanda. Cada nivel de madurez se basa en el anterior a través de la mejora de las habilidades del planificador, mejoras en el proceso y la estructura organizativa, y la habilitación de nuevas capacidades a través de soluciones avanzadas.
La información proporcionada en cada nivel en la curva de madurez de previsión de demanda describe la madurez típica en ese nivel en cuatro dimensiones. De abajo hacia arriba, estas dimensiones son:
1. Estructura organizativa,
2. Nivel al que se crean los pronósticos,
3. Técnicas de pronóstico utilizadas,
4. Datos utilizados para crear pronósticos.
Es posible estar en diferentes niveles de madurez en estas cuatro dimensiones. Por ejemplo, podría estar en el nivel de 'Planificación de la demanda' desde el punto de vista de la madurez de la organización con un grupo y una solución dedicados, pero aún así estar en el nivel de madurez de 'Planificación estadística' cuando se trata del nivel en el que se crean los pronósticos.
Aunque la mayoría de las compañías aún luchan con la demanda, el pronóstico del futuro es brillante. Hoy en día, el pronóstico de la demanda se puede llevar a cabo casi sin luces a través de la aplicación de nuevas soluciones habilitadas para inteligencia artificial. Se pueden lograr grandes mejoras en la precisión del pronóstico de la demanda mediante la implementación de soluciones que aprendan y se adapten continuamente para mantener el ritmo de la demanda del mercado en constante cambio.
Un pronóstico de demanda más preciso es uno de los pocos 'potenciadores' que pueden impulsar tanto los ingresos como la rentabilidad. Una mejora en la precisión del pronóstico, incluso solo el uno por ciento, puede tener un efecto dominó en toda la empresa, incluida la reducción significativa de las reservas de inventario, los productos obsoletos, los envíos acelerados, el espacio del centro de distribución y el trabajo sin valor agregado. A su vez, estas mejoras pueden traducirse en mayores tasas de llenado de clientes, satisfacción del cliente y, en última instancia, más ingresos con mayores márgenes.
Con esto en mente, la mayoría de las empresas están en una búsqueda interminable para mejorar su capacidad de predecir la demanda de los clientes. Espero que esta curva de madurez de pronóstico de demanda renueve su conversación sobre cómo puede mejorar sus capacidades de pronóstico de demanda.

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