Principio de Pareto

Amigos PYME, hoy comparto con ustedes una idea general del principio de Pareto; mejor conocido como la regla 80-20.

"Para un amplio número de fenómenos, aproximadamente el 80% de las consecuencias proviene del 20% de las causas".

Esta regla aplica para cada área de nuestra PYME,  permitiéndonos identificar el 20% de aspectos que generan el 80% del impacto total. Con ello tenemos la certeza que al tomar acciones al respecto; traerá como consecuencia soluciones de gran impacto a favor de nuestra PYME. 

Crespo Consultoría de Procesos le ayuda a la correcta aplicación del principio de Pareto y por supuesto; a resolver cualquier tema de la cadena de suministro de su PYME.

Top 5 aplicaciones de Principio de Pareto en los negocios: Una regla simple que afecta tanto a lo que haces.

El principio de Pareto es una de esas reglas universales de negocios que tiene implicaciones de gran alcance para las empresas de hoy. Puede ayudar a las compañías a mitigar el riesgo permitiéndoles identificar resultados potencialmente peligrosos de las estrategias existentes. El enfoque es simple: Ser proactivo en lugar de reactivo. La regla se originó en 1906 por Vilfredo Pareto, un economista italiano que descubrió que el 80 por ciento de la tierra en Italia era propiedad de 20 por ciento de su población. ¿Cómo se aplica esto a las empresas?

Ventas e ingresos: La regla 80-20 establece que el 80 por ciento de las ventas de una empresa provienen del 20 por ciento de sus clientes. En algunos casos, es del 10 por ciento, y en el peor de los casos, uno, dos o tres clientes representan el 80 por ciento de las ventas de una empresa.

Todo esto puede durar años. Las empresas pueden dedicar todos sus recursos y tiempo a estos dos o tres clientes. Cuanto más se centran en estos dos clientes, más se alejan de los demás clientes de su mercado. Cuanto menos saben de su mercado, menos pueden capitalizar las ventas.

Imagine el impacto en su negocio si tuviera que perder a sus dos clientes más grandes. Si hubiera pasado años atendiendo a estos clientes, ¿cómo volvería al resto de su base de clientes si no supieran de usted? Esto le ha sucedido a varias compañías desde la crisis financiera mundial más reciente de 2008. Las empresas se han dado cuenta de una nueva realidad: Han perdido a sus clientes más grandes y su competencia se ha afianzado con los clientes que la compañía ha ignorado durante años.

Mercadeo: En el caso del mercadeo, el principio de Pareto establece que el 80 por ciento de las iniciativas de mercadeo a menudo generan el 80 por ciento de los clientes potenciales de una compañía. Las empresas están constantemente tratando de reducir sus costos de clientes potenciales, reducir sus costos de clientes potenciales calificados y, en última instancia, reducir sus costos de adquisición de clientes. Se trata de aumentar la cantidad de clientes potenciales generados por cada dólar gastado en marketing. Si desea aumentar su retorno de la inversión (ROI) de marketing, descubrir si la regla 80-20 se aplica dentro de su estrategia de marketing es un buen lugar para comenzar.

Fabricación: cualquier empresa que desee aumentar su rendimiento de producción debe comenzar por identificar las causas fundamentales de las interrupciones del trabajo y el tiempo de inactividad. En este caso, la regla establece que el 80 por ciento del tiempo de inactividad a menudo es causado por el 20 por ciento de las variables. Esta regla se aplica dentro de Lean Manufacturing, Six Sigma y cualquier empresa que persiga una mejora continua en la fabricación.

Operaciones: Este es un poco difícil de establecer. La idea es que el 80 por ciento del trabajo lo realiza el 20 por ciento de los empleados de una empresa. Ahora, he pasado mucho tiempo trabajando con compañías en fabricación, gestión de la cadena de suministro, operaciones, y todavía tengo que encontrar una manera de seguir esta regla en las operaciones. Sin embargo, no es necesario: si tienes peso muerto, ¿realmente necesitas una regla que te lo indique?

Gestión de inventario y cadena de suministro: Pareto es una excelente herramienta de seguimiento dentro de su inventario. Si el 80 por ciento de sus productos de venta más rápida provienen del 20 por ciento superior de su línea de productos, ¿eso le ayuda a eliminar productos en los que no es especialmente fuerte? ¿La eliminación de esos productos, o la reducción de los recuentos de inventario en esos productos terminados, ayudará a reducir sus costos generales de inventario? La respuesta a ambas preguntas es sí." 

Reduzca la cantidad de inventario que posee de líneas de productos de existencias muertas y en movimiento lento y mejorará su rentabilidad. La pregunta que debe responder es la siguiente: ¿Qué productos se venden más rápido y cuáles son de peso muerto y deben reducirse? Responder a esta pregunta tiene consecuencias directas para su inventario de materias primas, productos semiacabados y terminados.

El Principio de Pareto es una de las reglas cuyos parámetros y distribución se repiten constantemente en muchas áreas diferentes. Ayuda a definir la desigualdad social, la distribución del ingreso y las múltiples funciones empresariales.

La idea es utilizar un gráfico para ver si la distribución es aplicable a una operación determinada dentro de su empresa. Sin embargo, incluso si no es un modelo de distribución de Pareto exacto, es importante entender qué refleja esa distribución. Hacer esto le permitirá eliminar las preocupaciones constantes, o nivelar esta relación y reducir el riesgo inherente que proviene de la regla 80-20.

Nada cambiará las estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del negocio.

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Ing. Juan José Crespo Hernández.

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           VERDADERA PRODUCTIVIDAD: LA CLAVE PARA LA                                             RENTABILIDAD

Amigos PYME hoy comparto con ustedes un concepto fundamental, el cual es artífice de su cadena de suministro. La productividad es el resultado inequívoco al optimizar su cadena de suministro. 

Crespo Consultoría de Procesos a través de nuestra metodología lleva a su PYME a la optimización de su cadena de suministro.

 VERDADERA PRODUCTIVIDAD: LA CLAVE PARA LA RENTABILIDAD

Cuando los costos aumentan, la reacción instintiva de muchas compañías es atacar a sus clientes con precios más altos y / o a sus empleados con salarios más bajos o despidos. Los clientes contraatacan comprando menos o de algún otro lugar, y los empleados trabajando menos o comenzando la inquietud. Como resultado, los costos aumentan aún más y los beneficios disminuyen aún más. El problema se agrava y comienza el círculo vicioso.

El trabajo fundamental de los gerentes es absorber los costos al aumentar la productividad, no sacrificando a las partes interesadas más importantes de la compañía: clientes y empleados. Las compañías de clase mundial han demostrado que cualquier aumento en casi todos los costos (hombre, material, máquina, dinero (4*)) puede ser difuso y atenuado por los aumentos de productividad. Lo que los distingue de las empresas mediocres es que la mayor parte del pensamiento y el tiempo de trabajo de sus gerentes y ejecutivos se invierten en aumentar la productividad en toda la organización. Este esfuerzo continuo de toda la compañía continúa, ya sea que el costo esté aumentando o disminuyendo. Las ganancias de productividad sirven como un búfer invisible listo para absorber los costos, siempre y cuando vengan de cualquier dirección. 

 CLASE MUNDIAL Y PRODUCTIVIDAD CONVENCIONAL.

La definición universal de productividad es SALIDA / ENTRADA; cuanto mayor sea esta relación, mejor. Es una medida de la eficiencia con la que convierte las entradas o los recursos en salidas, productos o resultados útiles. Otra forma de verlo es RESULTADOS / RECURSOS. Matemáticamente, puede aumentar la proporción aumentando la salida, disminuyendo la entrada, o ambos. Pero en términos de decisiones operativas, lo que realmente cambia es:

1) la cantidad de entrada y 2) el proceso que convierte la entrada en salida. La salida no es realmente manipulada; es solo un resultado de y el objetivo de sus decisiones en 1) y 2). En la práctica, la productividad se incrementa mejorando el proceso en lugar de ajustar la cantidad de entrada. Solo después de que se mejora el proceso, se reducen los requisitos de entrada o se aumenta la salida. La productividad es encontrar formas de hacer las cosas de manera más inteligente y mejor. No es tan simple como ajustar la cantidad de entrada o lograr economías de escala operando a altos volúmenes para aumentar los rendimientos de entrada.

Han surgido dos escuelas de pensamiento sobre cómo mejorar la productividad:

CONVENCIONAL:

"Obtener el máximo rendimiento de la entrada disponible"

O

PRODUCTIVIDAD MÁXIMA = SALIDA MÁXIMA / ENTRADA DISPONIBLE

CLASE MUNDIAL:

"Obtención de la salida requerida con entrada mínima"

O

PRODUCTIVIDAD MÁXIMA = SALIDA REQUERIDA / ENTRADA MÍNIMA

LA SALIDA ESTÁ DEFINIDA POR EL USUARIO

Antes de examinar la diferencia, veamos lo que realmente queremos decir con "salida", la variable más importante en nuestra relación de productividad. Como el término engañoso connota, es algo que es "eliminado" por cualquier proceso, el hombre o la máquina. Podrían ser autos ensamblados, documentos archivados, hamburguesas cocinadas, agujeros perforados, palabras escritas por minuto, etc. No es sorprendente que la "salida" sea parte de la mentalidad de la ingeniería; salida / entrada es la definición del ingeniero de "eficiencia" de la máquina hasta que fue tomada en préstamo por la empresa y se le cambió el nombre a "productividad". En lo que respecta al ingeniero, todo lo que sale de su máquina es una salida.

El problema comienza cuando el concepto se traslada al entorno empresarial, más precisamente, al mercado, donde no todas las salidas son útiles o tienen valor. ¿Cómo es esto? En los negocios, una salida tiene valor si es un producto vendible o utilizable, terminado o en proceso. Todos los productos son salidas, pero no todas las salidas son productos. Algo no se vuelve útil solo porque sale de un proceso. Una salida adquiere valor si y solo si se toma, se usa o se compra, como entrada de otro proceso, otro trabajador, máquina o cliente, cualquiera que sea el caso. Tenemos que aumentar la productividad en el contexto de los resultados o productos que un usuario particular desea. En resumen, está haciendo lo correcto de la manera correcta para el siguiente proceso, un cliente interno o externo.

LA PRODUCTIVIDAD NO ES SOBRE LA PRODUCCIÓN

El peligro con el enfoque convencional de maximizar la producción para aumentar la productividad es que se tiende a ignorar la cantidad y calidad correctas que el usuario (el siguiente proceso) aceptará. La tendencia es sobreproducir, sobreabastecer y sacrificar la calidad por el bien de la cantidad. Incluso en tiempos de poca demanda debido a la estacionalidad del producto, la competencia fuerte o la obsolescencia del producto, la fábrica está diseñada para funcionar a alta velocidad, a plena capacidad, en nombre de la "productividad". El problema empeora a medida que la productividad en este contexto está vinculada a la compensación de los trabajadores o a los planes de bonificación de los administradores. En efecto, en realidad está pagando y motivando a sus empleados para que produzcan montones de inventarios, desechos, defectos y aumente la carga de los costos, la productividad en marcha atrás y planes de bonificación. En efecto, en realidad está pagando y motivando a sus empleados para que produzcan montones de inventarios, desechos, defectos y aumente los costos de carga, la productividad en marcha atrás y planes de bonificación. 

Si bien la productividad convencional está orientada a la producción, el enfoque de clase mundial está orientado hacia el mercado. Comienza con los requisitos del cliente (cantidad y calidad de salida) y luego vuelve a trabajar para mejorar todos los procesos y minimizar todos los insumos. Dado que el programa de productividad comenzó teniendo en cuenta al usuario o al cliente, se garantiza que todas las salidas serán utilizables. Nada se desperdicia en salida o entrada. La filosofía de productividad de clase mundial es coherente con el sistema de fabricación JIT justo a tiempo que requiere que cualquier proceso produzca solo la cantidad retirada o utilizada por el siguiente proceso.

Puede parecer que, en el mercado de un comprador, la productividad de clase mundial, como JIT, sería más efectiva que el enfoque tradicional. Pregunta: En el mercado de un vendedor. ¿la productividad convencional no sería mejor que la productividad de clase mundial? Si todos los bienes producidos pueden venderse, maximizar la producción no sería mejor que restringir la producción. Naturalmente, en tal situación, maximizar la salida es la mejor decisión, pero la productividad de clase mundial sigue siendo la mejor opción. ¿Cómo es esto? En el mercado de un vendedor, la "producción requerida" en el índice de productividad de clase mundial se convierte en la "producción máxima" porque eso es lo que exige el mercado. Sin embargo, es mejor que el enfoque convencional, ya que este último simplemente maximiza la producción con la entrada disponible, pero una empresa de clase mundial maximizaría la producción y minimizaría la entrada al mismo tiempo en el mercado de un vendedor; logrando así una productividad y rentabilidad mucho mayores. Durante una gran demanda, una compañía típica estaría emocionada y satisfecha con las altas ventas al mismo costo, pero una compañía de clase mundial estará un paso adelante con las altas ventas y un menor costo.

Apariencia y productividad real.

Supongamos que 10 trabajadores pueden montar 100 radios por hora. Si puede aumentar su eficiencia a través de la capacitación, la mejora de los métodos o el kaizen en un 20%, ¿cuál será la nueva configuración? El enfoque típico sería permitir que los 10 trabajadores produzcan 120 radios. Dado que nadie está seguro de comprar los 20 radios adicionales, simplemente permanecerán como inventario no planificado, inactivo y costoso. Si los 20 radios se tratan como una salida inútil, entonces no hubo cambios en la productividad real.

DOS ENFOQUES PARA AUMENTAR UN 20% LA PRODUCTIVIDAD
	Aumento del 20% en la producción (enfoque convencional).	20% de disminución en la entrada (enfoque de clase mundial)
Actual: 100 radios fabricados por 10 trabajadores.	120 radios de 10 trabajadores.	100 radios hechas por 8 trabajadores.
Productividad	12 radios por trabajador (20 radios de salida inútil).	12.5 radios por trabajador. (Solo radios solicitados por el mercado).

Recuerde, los clientes no aumentarán su demanda y sus presupuestos solo porque usted aumentó su producción y productividad, ya que no podrían importarle menos. No puede obligarlos a comprar y absorber su producción adicional solo porque se volvió más inteligente y más eficiente. ¿Qué pasa con los dos trabajadores extra? No tienen que ser despedidos; se pueden reasignar a otros trabajos o líneas y la próxima vez podría reclutar menos personas. Su destino no debería afectar la implementación de los planes de productividad. La productividad no aumentará si no hay una disminución en los insumos de mano de obra. Si la misma cantidad de personas solo trabaja más rápido, entonces no hay cambios en los costos laborales.

En la tabla anterior, notaría que incluso en el mercado de un vendedor (se vende toda la producción), la productividad convencional produciría un índice de productividad de 120/10 o 12 radios / trabajador, mientras que el índice de clase mundial es mayor a 100/8 o 12.5. La disminución de la entrada siempre produce mayor productividad que el aumento de la producción en el mismo porcentaje. De hecho, para elevar la relación de productividad a través de Kaizen,

SALIDA OCIOSA VS. ENTRADA OCIOSA

Otra diferencia entre la productividad tradicional y de clase mundial es que la primera tiende a favorecer la salida inactiva, mientras que la segunda, la entrada inactiva. Las compañías de clase mundial creen que siempre es más barato, más inteligente, más seguro y más flexible manejar  insumos inactivos (hombres ociosos, máquinas, inventario de materias primas) que manejar productos inactivos en forma de inventario de productos terminados. Este último, que es un producto de alto valor agregado, conllevaría altos costos de manejo. Por no mencionar los otros costos ocultos como el riesgo de obsolescencia. No es inusual que las compañías de clase mundial cierren líneas y fábricas completas en tiempos de poca demanda; han descubierto que es más barato pagarles a los trabajadores que no hagan nada más que pagarles para que hagan los radios que no se venderán.

ELIMINACIÓN DE RESIDUOS

La productividad se incrementa mediante la eliminación de todos los desperdicios, definidos como algo innecesario, entrada o salida, que conlleva costos o inversión. El primero en abordar es la salida innecesaria, el siguiente es entradas innecesarias. La siguiente cuadrícula de entrada-salida muestra el mapa a la productividad real.

CAMINO A LA ALTA PRODUCTIVIDAD
	entrada necesaria	entrada innecesaria
salida necesaria	A	B
salida innecesaria	C	D

Solo hay dos pasos:

Paso 1. Deje de hacer salidas innecesarias; por lo tanto, deshacerse de C y D. C significa que se utiliza algo valioso para producir desechos. D significa residuos para producir más residuos. Nunca produzca algo que no sea necesario para el siguiente proceso, el cliente interno o el cliente externo.

Paso 2. Mejore el proceso y luego elimine todos los insumos innecesarios utilizados para generar los resultados necesarios. De este modo, libere a B. Solo A debe permanecer en la etapa final en la que no haya desperdicios ni de entrada ni de salida.

Advertencia: Nunca comience con la eliminación de entradas innecesarias, ya que puede estar intentando eliminar el recurso innecesario utilizado para un producto que no se puede vender (D). Un ejemplo es hacer un análisis de valor en un widget que nadie comprará. Esto es similar a mejorar la eficiencia de combustible de su automóvil al agregar aparatos, sin reducir viajes innecesarios. Esto realmente no reducirá los gastos totales de combustible.

ENCONTRAR LA SALIDA CORRECTA

¿Cómo determinamos los resultados necesarios? Las salidas incluyen todos los productos y servicios para satisfacer a un cliente externo o interno. "Necesario" significa los productos y servicios correctos en el momento correcto según lo especificado por el cliente externo o interno. La siguiente tabla de entrega de calidad muestra la guía para determinar los resultados necesarios.

REJILLA DE CALIDAD-ENTREGA
	tiempo correcto	tiempo inadecuado
calidad correcta	A	B
calidad incorrecta	C	D

La calidad correcta significa el producto deseado con las especificaciones deseadas del usuario o cliente. El momento adecuado no significa ni temprano ni tarde, justo a tiempo para el uso inmediato por parte del cliente. El momento adecuado también significa la cantidad correcta, ni más ni menos, según lo requiera el cliente. Por motivos prácticos, los productos entregados a tiempo con la cantidad incorrecta, insuficiente o en exceso, se consideran entregados en el momento equivocado.

Paso 1. Elimine todos los productos y servicios no deseados por el cliente externo o interno debido a la calidad incorrecta, eliminando así C y D.

Paso 2. Evite la entrega temprana o tardía de los productos y servicios correctos, eliminando así B. Solo A debe permanecer como el resultado necesario.

Advertencia: Nunca comience a resolver problemas de entrega; puede terminar entregando los productos equivocados en el momento adecuado, otra pérdida de tiempo.

LA ABUNDANCIA DE RECURSOS NO ES UNA EXCUSA

La abundancia de recursos e insumos se usa a menudo como una excusa para desperdiciarlos y ejecutar operaciones de manera improductiva e ineficiente. Las compañías improductivas proliferan en economías dotadas de mano de obra barata y abundantes recursos naturales. Las compañías de clase mundial hacen un uso completo y eficiente de los recursos. independientemente de su costo y disponibilidad, y de la ubicación de sus operaciones, con insumos baratos.

La productividad de clase mundial reduce el costo total al concentrarse en minimizar el uso de insumos, no al bajar el precio de adquisición o compra de insumos. Por ejemplo, no justifica salarios bajos y de explotación. Las empresas japonesas que tienen una alta productividad pagan salarios muy altos, pero tienen costos laborales totales bajos. Mi "Oda de productividad" resume este principio:

Los salarios altos con baja productividad son caridad. Los
bajos salarios con alta productividad son explotación. Los
bajos salarios con baja productividad son suicidios. Los
altos salarios con alta productividad son progreso.

PRODUCTIVIDAD ENLACE CAPITAL A VENTAS

La productividad es la caja negra que convierte el capital en ventas y ganancias. Es el eslabón perdido que ha sido descuidado y pasado por alto por aquellos que piensan que los negocios son solo una cuestión de aumentar y aumentar el capital para comprar más o mejores insumos, y esperar que las ventas y las ganancias ocurran naturalmente. Estas empresas siempre descubren que siempre están privadas de capital, mientras que la rentabilidad disminuye constantemente. Infundir capital en operaciones de desperdicio es como alimentar fuego con fuego o arrojar dinero bueno después de malo. Por supuesto, la productividad no puede ser comprada por el capital; No hay ningún atajo. Es el resultado del trabajo duro, el cambio de la cultura corporativa, la perspectiva de la administración y, si es necesario, el cambio de toda la administración.

El punto más importante de la productividad de clase mundial es reducir los recursos (entradas) sin sacrificar los resultados (salidas) al mejorar y agilizar el proceso de conversión. La productividad de clase mundial suavizará o neutralizará, los efectos de cualquier aumento en los costos de insumos en los 4* a través de la reducción en la cantidad de insumos requerida, preservando así la rentabilidad. Las empresas que mejoran continuamente la productividad son virtualmente inmunes a los aumentos de costos y la inflación. 

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              Concepto de planificador / comprador

Amigos PYME hoy les comparto unas lineas, a manera de recomendación con respecto de un puesto laboral (planificador/comprador) que es clave dentro de la gestión de su cadena de suministro. Como consultor quiero que usted evalúe las ventajas y sobre todo la mejora a su proceso de administración de materiales; haciéndolo más eficiente y eficaz, al agregar valor a la gestión. Me refiero a que es mucho mejor tener un planificador/comprador; que un planificador y por otro lado un comprador.
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Concepto de planificador / comprador

En un sistema tradicional de requerimientos de materiales;
el planificador libera una orden para el control de la actividad de producción o para la compra.
Los pedidos de compra emiten órdenes de compra basadas en el plan de requerimientos de materiales.
El control de la actividad de producción prepara las órdenes de producción, programa los componentes para el Flujo de trabajo, y controla el progreso del material a través de la planta. Cuando los planes cambian, como invariablemente lo hacen, el planificador de producción debe avisar al comprador del cambio, y comprador debe avisar al proveedor. El planificador de producción está más cerca, más en contacto continuo que el comprador con MRP y fechas que cambian con frecuencia.
Para mejorar la efectividad de la actividad del planificador / comprador, muchas empresas tienen combinadas las dos funciones de compra y planificación.
A veces, el trabajo del planificador y el trabajo del comprador se combinan en un solo trabajo hecho por una persona. Planificadores / compradores hacen la planificación de material para los artículos bajo su control, comunican las fechas de llegada de materiales a la Planta a sus proveedores, dan seguimiento, resuelven problemas y trabajan con otros planificadores y el planificador maestro cuando surjan problemas de entrega.
El planificador / comprador maneja menos componentes que un planificador o un comprador, pero Tiene las responsabilidades de ambos. El planificador / comprador es responsable de:
• Determinación de requerimientos de material.
• Desarrollo de fechas clave.
• Emisión de ordenes de producción.
• Emisión de liberaciones de órdenes de compra de material a proveedores.
• Establecimiento de prioridades de entrega.
• Control de pedidos en fábrica y proveedores.
• Manejo de todas las actividades asociadas a la programación de compras y producción.
• Mantener contacto cercano con el personal del proveedor.

Debido a que el papel de la planificación de la producción y la compra se combinan, hay un flujo más suave de información y material entre el proveedor y la fábrica.
El planificador / comprador tiene un mayor conocimiento de las necesidades de la fábrica que el comprador y puede coordinar mejor el flujo de material con los proveedores. Al mismo tiempo, el planificador /el comprador es más capaz de hacer coincidir los requerimientos de materiales con la fabricación del proveedor.

Capacidades y limitaciones.
Contrato de compra: Por lo general, un sistema de planificación de necesidades de materiales genera pedidos frecuentes por cantidades relativamente pequeñas. Esto es particularmente cierto para los componentes que se ordenan lote por lote. Es costoso, ineficiente y, a veces, imposible emitir una nueva orden de compra para cada requerimiento semanal. La alternativa es desarrollar un contrato de programación de pedidos a largo plazo.
Dicho contrato con un proveedor autoriza liberaciones de acuerdo a programación de pedidos.
A menudo a los proveedores se les entrega una copia del plan de requerimientos de material para que estén al tanto de las demandas futuras.
El planificador/comprador luego emite una liberación contra fechas programadas. Este enfoque es eficiente y rentable; pero requiere una estrecha coordinación y comunicación con el proveedor.
La compra por contrato puede ser gestionada muy bien por un planificador / comprador.


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                                    Kanban como estrategia


Amigos PYME hoy comparto con ustedes unas lineas acerca de una técnica japonesa creada por los ingenieros de Toyota en la década de los años 60 y que a la fecha (casi 60 años después) muchas empresas exitosas que generan excelente servicio al cliente, beneficio económico alto y estados financieros con bajos costos; la aplican de forma eficiente.
La palabra kan que significa pictograma o algo visual y la palabra ban que representa una tarjeta o cartón.
Para aplicar kanban tendremos que cambiar la manera en que habitualmente operan las lineas de producción en cuanto al sistema "empujar" al de "jalar".
El primero generalmente se basa en una alta inversión de inventarios y con ello empujar la producción; dando así cumplimiento al pronóstico de ventas.
Kanban se sustenta en una muy baja inversión de inventarios y al momento que se recibe el pedido el cliente; dicho pedido jala a las líneas de producción y el ritmo del flujo de materiales determina la solicitud de los mismos por medio de las tarjetas para reponer las cantidades de material previamente establecidas. Lo anterior se complementa con la aplicación de "just in time".
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Kanban Como Estrategia

Con Kanban, los problemas aparecen a un nivel muy detallado y granular: no se puede servir una tarjeta o las tarjetas se acumulan de forma anómala en algún punto del flujo de tarjetas. Revelan problemas a medida que surgen, donde surgen. Las personas que realizan el trabajo por sí mismas pueden, de hecho deben, aprender a responsabilizarse de los problemas y resolverlos, lo que crea un flujo de ideas en toda la empresa.

En la década de 1960, un grupo de ingenieros de Toyota, que en ese entonces era un desguace del fabricante de automóviles japonés poco conocido después de recuperarse de la bancarrota, tuvo una idea revolucionaria. Reemplazarían listas de cosas que hacer, programas de producción, etc. con tarjetas Kanban. Una tarjeta Kanban es una señal con la cual el proceso del cliente va a recoger partes (componentes, información, trabajos) en el proceso del proveedor anterior donde el trabajo se lleva a cabo en un supermercado. El supermercado se repone mediante el proceso de abastecimiento sobre la base de "un poco de todo; todo el tiempo" para que el trabajo necesario esté siempre disponible en pequeñas cantidades. Opera en el "tiempo real" del flujo de trabajo. Como resultado, la información real del cliente se transmite a través del sistema y el trabajo vuelve en respuesta.

Pero el objetivo de Toyota no era solo cambiar la instrucción de trabajo y el método de programación, como generalmente Occidente lo ha interpretado (proyectando su viejo pensamiento en una nueva perspectiva): también comenzaron a medir de inmediato el tiempo de respuesta de una tarjeta. Rastrearon el tiempo de espera entre la demanda específica para una caja de productos y cuando esta caja fue entregada físicamente. 

Este sistema Kanban de aspecto humilde resultó ser una revolución completa porque abrió un nuevo camino hacia la mejora. En el pensamiento de gestión general, la mejora se deriva del "pensamiento de diseño": las personas inteligentes descubren todo el sistema, descubren qué está mal y hacen cambios para mejorar el sistema.

 En lugar de "debemos invertir para cambiar todo el sistema" en el pensamiento de ingeniería, la gente que vive en el carbón tiende a encontrar formas astutas y libres de capital para hacer que las cosas funcionen, y abrir soluciones creativas que nadie hubiera pensado al rediseñar el sistema. 

Los ingenieros de Toyota llegaron a centrarse en dos tipos de problemas:

• Distinguir entre condiciones normales y anormales: Elementos que se retrasaron en el tiempo de entrega estándar, lo que significó centrarse de inmediato en los problemas. Imagina que necesitas entregar un trabajo en dos días. Si algo sucede y el trabajo no se envía a su cliente al tercer día, inmediatamente sabrá un problema aquí y ahora, y pide ayuda para volver a su condición normal. 

• Acercar el valor a los clientes: El tiempo de respuesta estándar puede ser desafiado y reducido constantemente para que surjan nuevos problemas técnicos. Si normalmente realizamos el trabajo en dos días, establezcamos el desafío de entregarlo ahora en uno. Esto parecerá imposible, pero guíenos a que nos rasquemos la cabeza y encontremos nuevas formas de hacer cosas viejas, y en ocasiones tropezamos con ideas innovadoras.

Los ingenieros de Toyota se dieron cuenta desde el principio que los problemas que surgían del uso de Kanban eran difíciles de resolver con las soluciones de ingeniería tradicionales: eran demasiado granulares, demasiado pequeños. Continuaron resolviendo esto a través de kaizen: mejoras continuas de pequeños pasos de los propios equipos de entrega, con el apoyo de la ingeniería cuando sea necesario. Lograr que los ingenieros apoyen a los operadores de línea en sus esfuerzos. Kaizen les enseñó a los ingenieros muchas formas nuevas, inesperadas e inteligentes de resolver problemas de ingeniería. Kanban era una herramienta clave para kaizen, como descubrieron.

Nuevamente, la herramienta física influye de manera desproporcionada en el pensamiento y, con el tiempo, los líderes de Toyota comenzaron a pensar en la alineación de su automóvil con la misma mentalidad que lanzó la tarjeta Kanban. En lugar de diseñar nuevos modelos para captar todo el mercado, vieron cada modelo como una respuesta específica a las necesidades de los clientes que necesitaban actualizar a un ritmo regular (y tratando de reducir esto lo más posible) para continuar sirviendo a los clientes con las mismas necesidades.

El Corolla, por ejemplo, se introdujo en 1966 y actualmente se encuentra en su 11ª generación con el mismo principio de un automóvil familiar asequible con algunas características de lujo, que se ha reinterpretado cada 4 años durante medio siglo. En cierto sentido, hay un Kanban en el diseño de Corolla con un plazo de ejecución de 4 años. Este es el modelo que Steve Jobs adoptó con el iPhone, lanzando un nuevo modelo cada año, casi al día.

Tuvimos la oportunidad de ver de primera mano el impacto de Kanban a principios de la década de 1990, cuando estudiamos cómo Toyota inició sus operaciones en Europa y atrajo a sus proveedores locales a su cadena de suministro justo a tiempo al rogarles "no meterse con los Kanbans". " Anteriormente, el proveedor recibía un pedido global, programaba su producción en grandes lotes y lo enviaba al cliente cuando el material estaba listo. Trabajando con Toyota, los proveedores tuvieron que aprender a entregar a los camiones Toyota que venían varias veces al día con manifiestos precisos que requerían un poco de todo en cada camión, de acuerdo con las tarjetas Kanban (se imprimen hojas de papel de las comunicaciones electrónicas de la mañana). Esto obligó al proveedor a organizar la consolidación de la preparación del camión de acuerdo con las tarjetas Kanban, Reducir los lotes y entregar las cajas una por una. Al igual que ponerse un traje de dos tamaños demasiado pequeños, esto creó fricción en todas partes y llevó al proveedor a resolver una variedad de problemas:

1. Los problemas de calidad ahora aparecían crudamente (ninguna tarjeta Kanban se serviría con partes defectuosas). En lugar de producir un lote completo, inspeccionarlo, aislar las piezas dudosas y entregar el resto (en cuyo caso siempre se deslizan algunas piezas defectuosas), las líneas de los proveedores ahora se necesitan para enviar solo partes buenas, todas las partes necesarias para pasar los estándares de calidad. , cada vez). Las piezas retrabajadas crearon problemas interminables, ya que llevaría un tiempo hacer una buena parte a la primera vez, lo que aumentaría el tiempo de respuesta, y así sucesivamente.

2. Los problemas de flexibilidad se hicieron inevitables. Para producir un poco de todo; todo el tiempo, los cambios debían ser tan fáciles que los propios operadores pudieran hacerlos en respuesta a la secuencia de Kanban. El diseño de las células se cambió una y otra vez, los procesos mejoraron, hasta que el trabajo pudo fluir de manera más o menos continua, cambiando fácilmente de un producto a otro en la familia de productos.

3. Involucrar a las personas se volvió tan esencial como lo había sido en Japón. Al principio, los proveedores europeos intentaron resolver el problema de la manera habitual con los ingenieros que diseñaban una solución de ingeniería, pero pronto descubrieron que tenían que trabajar con los equipos de primera línea para resolver todo tipo de problemas muy pequeños, como los tornillos no se atornillan correctamente, las máquinas no estaban 100% confiables, entrenamiento cruzado, logística inconveniente y así sucesivamente.

Nada cambiará las estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del negocio.

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           Control de la actividad de producción

Amigos PYME hoy comparto con ustedes algunas lineas acerca de uno de los procesos administrativos más importantes en las líneas de producción de nuestra PYME  y con esto me refiero al Control de la Actividad de Producción (CAP). Una vez que el área de Planeación genera el plan de producción, procede a liberar las órdenes de producción correspondientes con sus respectivas fechas de surtimiento de materiales a la línea de producción, de inicio del proceso de producción, de terminación e inspección y de envío a un proceso posterior o al almacén de subensambles o de producto terminado. La persona responsable del CAP debe dar puntual seguimiento desde la entrega de las órdenes de producción al supervisor responsable en Planta; hasta el cierre y envío de las órdenes de producción citadas. 

Crespo Consultoría de Procesos le ayuda a solucionar e implementar mejoras en este y cualquier tema de su Cadena de Suministro.

  Control de la actividad de producción

Llega el momento en que los planes deben ponerse en acción. Control de la actividad de producción.

(CAP) es responsable de ejecutar el programa maestro de producción y el plan de requerimientos de materiales. Al mismo tiempo, debe hacer buen uso de mano de obra y máquinas,

minimizar el inventario de trabajo en proceso y mantener el servicio al cliente.

El plan de requerimientos de material autoriza a CAP:

• Liberar las órdenes de trabajo al taller para su fabricación.

• Para tomar el control de las órdenes de trabajo y asegurarse de que se completen a tiempo.

• Ser responsable de la planificación detallada inmediata del flujo de pedidos.

a través de la fabricación, llevar a cabo el plan y controlar el trabajo, ya que

progresa hasta su finalización.

• Gestionar la actividad diaria y proporcionar el apoyo necesario.

Las actividades del sistema CAP se pueden clasificar en planificación, implementación,

y funciones de control.

Planificación

El flujo de trabajo a través de cada uno de los centros de trabajo debe planificarse para cumplir con la entrega

Fechas, lo que significa que el control de la actividad de producción debe hacer lo siguiente:

• Asegúrese de que los materiales, herramientas, personal e información requeridos estén

disponible para fabricar los componentes cuando sea necesario.

• Programe las fechas de inicio y finalización de cada pedido en cada centro de trabajo para

cumplir la fecha de finalización programada del pedido. Esto implicará la planificación en el desarrollo de un perfil de carga para los centros de trabajo.

Implementación

Una vez hechos los planes, el control de la actividad de producción debe ponerlos en acción para

asesorar a la planta de lo que debe hacerse. Por lo general, las instrucciones se dan mediante la emisión de una orden de producción. El control de la actividad de producción debe:

• Recopile la información que necesita el taller para hacer el producto.

• Entrega de órdenes de producción a la planta según lo autorizado por el plan de requerimientos de materiales. Esto se llama despacho de órdenes de producción.

Controlar

Una vez que se hacen los planes y se liberan las órdenes de producción, se debe monitorear el proceso para observar lo que realmente está sucediendo. Los resultados se comparan con el plan para decidir si la acción correctiva es necesaria. El control de la actividad de producción hará lo siguiente:

• Clasifique las órdenes de producción en la secuencia de prioridad establecida por el área de planeación y genere una lista de despacho basada en esta información.

• Realice un seguimiento del rendimiento real de las órdenes de producción y compárelo con el calendario planificado.

Cuando sea necesario, el CAP debe tomar acciones correctivas replanificando, reprogramando

o ajustando la capacidad de producción del centro de trabajo para cumplir con los requisitos de entrega final.

• Supervisar y controlar el trabajo en proceso, los plazos de entrega y las colas del centro de trabajo.

• Informe sobre la eficiencia del centro de trabajo, los tiempos de operación, las cantidades de pedido y el desecho.

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                       ¿Qué es la gestión logística?

Amigos PYME la logística es un elemento importante de la cadena de suministro y su gestión adecuada requiere de conocimiento y experiencia. Hoy comparto con ustedes una explicación muy comprensible acerca de la gestión logística. Crespo Consultoría de Procesos le ayuda con la solución de problemas de este y cualquier otro tema de su cadena de suministro.

¿Qué es la gestión logística?

¿Qué es la logística?

Comencemos este tema con la comprensión de ¿Qué es la logística? y ¿qué es la gestión logística? La logística se define como “el arte y la ciencia de obtener, producir y distribuir material y productos en el lugar adecuado y en cantidades adecuadas”. Es una disciplina empresarial en rápida evolución que implica la gestión del procesamiento de pedidos, el almacenamiento, el transporte, el manejo de materiales, y empaque, todo lo cual debe integrarse a través de una red de instalaciones. ¡Ahora que es una tarea difícil! Aunque la logística se ha llevado a cabo en todo el mundo desde que las civilizaciones antiguas estaban en guerra, todavía estamos aprendiendo y tratando de convertirnos en expertos en su gestión. A pesar de la investigación y el progreso realizado, la logística sigue siendo una de las áreas operativas más dinámicas y desafiantes de la gestión de la cadena de suministro.

Para comprender qué es la logística en el nivel más básico, debemos saber que la administración de la logística incluye las diversas tareas relacionadas necesarias para llevar los productos correctos a los clientes correctos en el momento adecuado. Otros ofrecen una definición más amplia: obtener el producto correcto en la cantidad y condición adecuadas, en el lugar correcto, en el momento correcto para el cliente correcto al precio correcto.

No se requiere ninguna otra función en la cadena de suministro para operar las 24 horas del día, los siete días de la semana, desde el Día de Año Nuevo hasta la Nochevieja, no hay días libres. Es por eso que los clientes a menudo dan la logística por sentado; han llegado a esperar que la entrega del producto se realice según lo prometido. Pero no es tan simple.

 Puede ser costoso y requiere experiencia.

La administración de logística agrega valor al proceso de la cadena de suministro si el inventario está estratégicamente posicionado para lograr ventas. Pero el costo de crear este valor es alto. De acuerdo con el 19º Informe anual sobre el estado de la logística del Consejo de profesionales de administración de la cadena de suministro publicado en 2008, las empresas de los Estados Unidos gastaron US $ 1,398 mil millones en servicios logísticos en 2007. Los costos de transporte para el mismo año ascendieron a US $ 857 mil millones, y eso constituyó casi el 62 por ciento de los costos logísticos totales.

Como indican estas estadísticas, el mayor contribuyente al costo logístico es el transporte: el movimiento de materias primas a una planta de procesamiento, piezas a un fabricante y productos terminados a mayoristas, minoristas y clientes. Pero obtener los bienes de un punto a otro requiere realizar una serie de otras funciones relacionadas con el envío. Los bienes deben ser empaquetados, cargados, descargados, almacenados, distribuidos y pagados cada vez que cambian de manos.

Los socios de la cadena de suministro deben realizar estas tareas logísticas de manera eficiente y efectiva para lograr una ventaja competitiva. En un mercado cada vez más global, esto puede requerir el dominio de idiomas, monedas, regulaciones divergentes y diversos climas y costumbres comerciales.

Definir la logística precisamente presenta un desafío. Todos están de acuerdo en que la gestión logística es (o debería ser) una parte de la gestión de la cadena de suministro. Como escribe Douglas Long, "la gestión de la cadena de suministro es la logística llevada a un nivel más alto de sofisticación". La línea exacta de demarcación entre los dos sistemas de gestión es, evidentemente, un poco vaga.

En su texto clásico Supply Chain Logistics Management, los autores Bowersox, Closs y Cooper incluyen varias funciones como el pronóstico y la administración de inventario. Algunas autoridades pueden colocar esas dos funciones dentro del alcance de la gestión logística, mientras que otras pueden no, pero todas están de acuerdo en que el inventario y la previsión deben considerarse al diseñar y administrar un sistema eficaz y eficiente para mover mercancías rápidamente de un lugar a otro.

¿Qué es la logística en la gestión de la cadena de suministro?

La cadena de suministro se trata de “mover”, o “transformar”, materias primas e ideas en productos o servicios y llevarlos a los clientes. Bueno, la pregunta es, ¿qué es la gestión logística? en la cadena de suministro. La logística se trata de mover materiales o bienes de un lugar a otro. La logística es, en ese sentido, el servidor del diseño, la producción y la comercialización. Pero es un servidor que puede aportar valor agregado haciendo su trabajo de manera rápida y efectiva. Las siguientes áreas de la gestión logística contribuyen a un enfoque integrado de la logística dentro de la gestión de la cadena de suministro.

Transporte:

Muchos modos de transporte desempeñan un papel en el movimiento de mercancías a través de las cadenas de suministro: aire, ferrocarril, carretera, agua, tuberías. La selección de la combinación más eficiente de estos modos puede mejorar considerablemente el valor creado para los clientes al reducir los costos de entrega, mejorar la velocidad de entrega y reducir el daño a los productos.

Almacenaje:

Cuando el inventario no está en movimiento entre ubicaciones, es posible que deba pasar algún tiempo en un almacén. El almacenamiento es “las actividades relacionadas con la recepción, el almacenamiento y el envío de materiales desde y hacia los lugares de producción o distribución. Es un factor muy importante, tenemos que considerar para saber qué es la logística ".

Logística de terceros y cuartos:

Al igual que otros aspectos de la gestión de la cadena de suministro, las diversas funciones logísticas pueden subcontratarse a empresas que se especializan en algunos o todos estos servicios. Los proveedores de logística de terceros (3PL) realmente realizan o administran uno o más servicios de logística. Los proveedores de la cuarta parte (4PL) son especialistas en logística y desempeñan el papel de contratista general al asumir la función logística completa de una organización y coordinar la combinación de divisiones o subcontratistas necesarios para realizar las tareas específicas involucradas. Esta tendencia creciente incorpora la filosofía de administración de la cadena de suministro de concentrarse en las competencias básicas y asociarse con otras empresas para desempeñarse en áreas fuera de su competencia. 

Qué es la logística en logística inversa (o la cadena de suministro inversa):

Otra área en crecimiento de la gestión de la cadena de suministro es la logística inversa, o la mejor manera de manejar la devolución, la reutilización, el reciclaje o la eliminación de productos que hacen el viaje inverso del cliente al proveedor. Este negocio puede manejarse con pérdidas, o en realidad puede convertirse en un centro de ganancias

¿Qué es la propuesta de valor logístico?

Ser capaz de hacer coincidir las expectativas y los requisitos clave del cliente con el nivel de competencia operativa de su empresa y el compromiso del cliente es el ingrediente esencial para optimizar el valor de la logística. La propuesta de valor logístico se deriva de un compromiso único de su empresa con un cliente individual o un grupo selecto de clientes. El valor se deriva de su capacidad de saber exactamente cómo equilibrar los costos logísticos con el nivel apropiado de servicio al cliente para cada uno de sus clientes clave.

Por lo tanto, deberá determinar la receta exacta y la proporción de ingredientes para cumplir con las expectativas y los requisitos logísticos de un cliente en particular. ¿Cómo sabrás cuando tengas el equilibrio correcto? Si tiene en cuenta que la logística debe gestionarse como un esfuerzo integrado para lograr la satisfacción del cliente al costo total más bajo, entonces tiene sentido que el servicio y la minimización de costos sean los elementos clave de esta propuesta.

Servicio:

¿Qué compañía no ha tenido que pagar un precio dolorosamente alto para enviar un producto durante la noche para cumplir un plazo de algún tipo? Se puede hacer, pero no es fiscalmente prudente. De la misma manera, se puede lograr cualquier nivel de servicio logístico si una empresa está dispuesta y puede pagar por ello. Entonces, la tecnología no es el factor limitante para la logística de la mayoría de las empresas, es la economía. Por ejemplo, ¿cuánto cuesta mantener el nivel de servicio alto si una empresa mantiene una flota de camiones en un estado constante de preparación para la entrega o mantiene un inventario dedicado para un cliente de gran volumen que se puede entregar a los pocos minutos de recibir un pedido? ¿Cómo decides si es dinero bien gastado?

La clave es determinar cómo superar a los competidores de una manera rentable. Si un fabricante de mesas necesita un tipo específico de madera para producir todas sus patas de mesa; pero ese tipo de madera no está disponible, puede forzar a la planta a detenerse o cerrarse hasta que llegue el material, lo que incurre en costosos retrasos, pérdidas potenciales de ventas y disminución de la satisfacción del cliente. En contraste, si una tienda de mejoras para el hogar experimenta un retraso de un día en la reposición de inventario de las bombillas de 20 watios en su almacén, es probable que el impacto en las ganancias y el rendimiento operativo sea muy bajo e insignificante.

En la mayoría de las situaciones, el impacto costo-beneficio de una falla logística está directamente relacionado con la importancia del servicio para el cliente. Cuando una falla logística tendrá un impacto significativo en el negocio de un cliente, el servicio de logística sin errores debe recibir mayor prioridad. Dicho servicio implica que el pedido del cliente se completó, se entregó a tiempo y se corrigió constantemente con el tiempo.

Minimización de costos

El segundo elemento de la propuesta de valor, la minimización de costos, debe interpretarse como el costo total de la logística para que sea preciso. El costo total de la logística como "la idea de que todas las decisiones logísticas que brindan niveles de servicio iguales deberían favorecer la opción que minimiza el total de todos los costos logísticos y no se debe usar en la reducción de costos en una sola área, como los menores costos de transporte".

Durante muchas décadas, los departamentos de contabilidad y finanzas en las organizaciones buscaron el costo más bajo posible para cada función logística, con poca o ninguna atención a las compensaciones integradas de costo total. Como aprendieron más tarde, eso no funcionó muy bien. Por lo tanto, las principales compañías de la cadena de suministro de hoy desarrollan análisis de costos funcionales y actividades de costos basados

en actividades que miden con precisión el costo total de la logística. El objetivo ahora es que la logística sea rentable según lo determinado por un análisis de costo-beneficio, teniendo en cuenta cómo la falla de un servicio logístico afectaría el negocio de un cliente.

¿Qué son las metas y estrategias logísticas?

En el nivel más alto, la gestión logística comparte el objetivo de la cadena de suministro: "cumplir con los requisitos del cliente". Hay una serie de objetivos logísticos que la mayoría de los expertos acuerdan:

·         Responda rápidamente a los cambios en el mercado o en los pedidos de los clientes.

·         Minimizar las variaciones en el servicio logístico.

·         Minimizar el inventario para reducir costos.

·         Consolidar el movimiento de productos agrupando envíos.

·         Mantener una alta calidad y participar en la mejora continua.

·         Respalde todo el ciclo de vida del producto y la cadena de suministro de logística inversa.

Una estrategia de gestión logística efectiva depende de las siguientes tácticas:

·         Funciones de coordinación (gestión de transporte, almacenamiento, embalaje, etc.) para crear el máximo valor para el cliente.

·         Integración de la cadena de suministro.

·         Sustituyendo información por inventario.

·         Reducir los socios de la cadena de suministro a un número mínimo efectivo.

·         Riesgos de puesta en común.

Analizaremos cada una de estas tácticas.

Funciones de coordinación:

La logística se puede ver como un sistema formado por partes interdependientes y entrelazadas. Desde esta perspectiva, la mejora de cualquier parte del sistema debe realizarse con plena conciencia de los efectos en otras partes del sistema. Sin embargo, antes del advenimiento de la gestión logística moderna, las diversas operaciones que contribuían al movimiento de mercancías generalmente se asignaban a departamentos o divisiones separadas, como el departamento de tráfico. Cada área tenía su propia administración separada y perseguía sus propias estrategias y tácticas.

Sin embargo, es muy probable que las decisiones tomadas en cualquier área funcional afecten el desempeño en otras áreas, y una mejora en un área puede tener consecuencias negativas en otra, a menos que las decisiones se coordinen entre todas las áreas de logística. La adopción de movimientos más eficientes de bienes, por ejemplo, puede requerir repensar el número y la ubicación de los almacenes. Embalaje diferente casi seguramente afectará el envío y almacenamiento. Puede mejorar el servicio al cliente a un nivel cercano a la perfección, pero incurrir en tantos gastos adicionales en el proceso que la compañía en su conjunto se rompe.

Necesita un enfoque multifuncional en logística, al igual que lo hace en la gestión de la cadena de suministro en su conjunto. Los equipos que cruzan funciones también tienen muchas probabilidades de cruzar los límites de la compañía en un mundo de cadenas de suministro internacionales con diferentes firmas enfocadas en diferentes funciones.

El objetivo general de la gestión logística no es un mejor envío o una ubicación más eficiente de los almacenes, sino un mayor valor en la red de suministro medido por la satisfacción del cliente, el retorno a los accionistas, etc. No tiene sentido, por ejemplo, elevar el costo del envío: por lo tanto, el precio para el cliente: hacer las entregas más rápido de lo que el cliente exige. Pagar más para que se entregue una computadora hoy en lugar de mañana puede no ser una compensación que los clientes quieran hacer. Sin embargo, recibir una pizza aún caliente en menos de 20 minutos puede valer un precio superior (y una propina). En otras palabras, la entrega rápida no es un fin en sí mismo, y lo mismo se aplica a cualquier aspecto de la gestión logística o de la cadena de suministro.

Integración de la cadena de suministro:

La integración de la cadena de suministro requiere tomar una serie de pasos al construir la red logística. En un sistema dinámico, los pasos pueden tomarse fuera de orden y volver a tomarse continuamente en busca de mejoras de calidad. La siguiente lista pone los pasos en orden lógico.

LOCALIZAR EN LOS PAISES Y SUS DERECHOS:

·         Identifique todas las ubicaciones geográficas en las cadenas de suministro de avance y retroceso.

·         Analice las cadenas de avance y retroceso para ver si seleccionar diferentes ubicaciones geográficas podría hacer que la función logística sea más eficiente y efectiva. (No todos los países son iguales en términos de preocupaciones relevantes como infraestructura, mano de obra, regulaciones e impuestos).

DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA EFECTIVA DE IMPORTACIÓN Y EXPORTACIÓN:

·         Determine el volumen de fletes y la cantidad de SKU (unidades de inventario) que son importaciones y exportaciones.

·         Decida dónde colocar el inventario para obtener una ventaja estratégica. Esto puede implicar decidir qué fronteras se deben cruzar y cuáles evitar cuando se importan y exportan, así como determinar dónde deben almacenarse las mercancías en relación con los clientes. (Algunas compañías navieras ahora agregan un “recargo por riesgo de guerra” si se les exige que pasen por o cerca de una nación con disturbios civiles o en guerra). Tanto la ubicación geográfica como la distancia del cliente pueden afectar los plazos de entrega.

SELECCIONAR UBICACIÓN DE ALMACÉN:

·         Determine el número óptimo de almacenes.

·         Calcula la distancia óptima de los mercados.

·         Establecer la colocación más efectiva de almacenes en todo el mundo.

SELECCIONE MODOS DE TRANSPORTE Y TRANSPORTADORES:

·         Determine la combinación de modos de transporte que conectará de manera más eficiente a proveedores, productores, almacenes, distribuidores y clientes.

·         Seleccione transportistas específicos.

SELECCIONE EL NÚMERO ADECUADO DE SOCIOS:

·         Seleccione el número mínimo de empresas de transitarios y 3PL o un 4PL para gestionar la logística de avance y retroceso. En la selección de socios de logística, también considere su conocimiento de los mercados locales y las regulaciones.

DESARROLLAR SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

·         Reduzca los costos de inventario mediante un seguimiento más preciso y rápido de la información de la demanda y la ubicación de los bienes. El desarrollo de sistemas de información de vanguardia puede ser difícil en algunas regiones. Tales situaciones hacen que la definición de los procesos y flujos de información sea aún más crítica.

Sustituyendo información por inventario

El inventario físico puede ser reemplazado por una mejor información de las siguientes maneras:

·         Mejorar las comunicaciones. Hable con los proveedores regularmente y discuta los planes con ellos.

·         Colaborar con proveedores. Utilice HT para coordinar entregas de proveedores. Eliminar inventario obsoleto. Usa herramientas de mejora continua y comparte observaciones sobre tendencias.

·         Seguimiento de inventario con precisión. Rastree la ubicación exacta del inventario utilizando códigos de barras y / o RFID (identificación por radiofrecuencia) con GPS (sistemas de posicionamiento global).

·         Mantener el inventario en tránsito. Es posible reducir los costos de inventario de todo el sistema manteniendo el inventario en tránsito. Un método para mantener el inventario en movimiento la cantidad máxima de tiempo es una estrategia de distribución llamada cross-docking. Utilizado con particular éxito por Wal-Mart, el cross-docking implica mover los envíos entrantes directamente a través del dock a los transportistas que se dirigen hacia el exterior. El inventario así transferido puede, literalmente, nunca estar en reposo en el almacén.

Otro ejemplo de cross-docking puede ser tomado de la industria aérea. Cuando un pasajero viaja de Seattle a Nueva York, él o ella puede estar en un muelle en Chicago. La aerolínea ha configurado su red de esta manera en lugar de tener vuelos directos de ciudad a ciudad. Los pasajeros no son almacenados, sino que simplemente pasan por el aeropuerto en una o dos horas, bajando de un avión a otro. Al final del día, lo ideal es que el aeropuerto esté vacío, al igual que todas las ubicaciones de acoplamiento cruzado.

Un remolque, un vagón o una barcaza pueden considerarse un tipo de almacén móvil. El GPS debe seguir de cerca el inventario móvil para facilitar los ajustes rápidos si un envío se retrasa o se pierde o si un cliente cambia un pedido en el último minuto.

·         Utilizar centros de aplazamiento. Evite llenar almacenes con la combinación incorrecta de productos terminados al establecer centros de aplazamiento para retrasar el ensamblaje del producto hasta que se haya recibido un pedido real.

·         Mezclar envíos para satisfacer las necesidades del cliente. Haga coincidir las entregas con mayor precisión a las necesidades del cliente mezclando diferentes SKU en el mismo pallet y mezclando pallets de diferentes proveedores.

·         No esperes en fila en la aduana. Reduzca el tiempo que pasa en aduanas limpiando la carga mientras está en el agua o en el aire.

Reducción de los socios de la cadena de suministro a un número efectivo

Si bien debe tener en cuenta las compensaciones de efectividad cuando sepa qué es la logística y reduce el número de socios de logística, generalmente puede aumentar la eficiencia al hacerlo. Si es posible, busque un escalón completo (nivel) que pueda prescindir, como todos los almacenes al por mayor o almacenes de fábrica.

Cuantos más socios haya en la cadena, más difícil y costosa será la gestión de la cadena. Las entregas entre socios cuestan dinero y consumen tiempo. Tener muchos socios significa llevar más inventario. Reducir el número de socios puede reducir los costos operativos, el tiempo del ciclo y los costos de mantenimiento de inventario. Sin embargo, hay un límite inferior debajo del cual crea más problemas de los que resuelve. Si eliminara a todos los socios que no fueran su propia empresa, volvería a la estrategia de integración vertical perseguida en un mercado más simple a principios del siglo XX por el fabricante de automóviles estadounidense Henry Ford.

Riesgos de pooling:

En lo que respecta a la gestión de inventarios, la agrupación de riesgos es un método para reducir las existencias mediante la consolidación de existencias en almacenes centralizados. El riesgo de desabastecimientos aumenta a medida que las cadenas de suministro reducen el inventario de seguridad en cada nodo y avanzan hacia los procedimientos de pedido Just-in-Time. Con cada entidad que intenta mantener bajos los costos de inventario de esta manera, el riesgo de desabastecimientos aumenta si la compra supera las expectativas. En términos estadísticos, cuando el inventario se coloca en un almacén central en lugar de en varios almacenes más pequeños, el inventario total necesario para mantener un nivel de servicio disminuye sin aumentar el riesgo de desabastecimiento. Un pedido inesperadamente grande de cualquier cliente seguirá siendo pequeño en relación con el suministro total disponible.

La agrupación de riesgos también funciona con inventarios de piezas. La agrupación de riesgos se define de la siguiente manera:

·         Un método a menudo asociado con la gestión del riesgo de inventario. Los fabricantes y minoristas que experimentan una gran variabilidad en la demanda de sus productos pueden juntar componentes comunes de inventario asociados con una amplia familia de productos para amortiguar la carga general de tener que implementar un inventario para cada producto discreto.

·         Al utilizar un almacén central para almacenar piezas comunes a muchos productos, una red de suministro puede reducir los costos de almacenamiento y los riesgos de desabastecimiento que se experimentarían en almacenes más pequeños y descentralizados.

·         Hay concesiones a considerar. Debido a que el almacén central puede estar más alejado de algunas instalaciones de producción que los almacenes más pequeños, los tiempos de entrega y los costos de transporte probablemente aumenten. Una vez más, la logística debe gestionarse desde el punto de vista de mejorar el valor del sistema en general, no solo una parte del sistema.

Flujo de Bienes e Información:

Si recuerda, hay flujos de bienes (producto o inventario) e información en cada cadena de suministro. La información del cliente fluye a través de la empresa a través de pedidos, actividad de ventas y pronósticos. A medida que se adquieren los productos y materiales, comienza un flujo de valor agregado de bienes. La empresa debe tener integración de procesos internos y colaboración entre funciones, así como alineación e integración en toda la cadena de suministro.

Con una base en el papel de la logística y sus áreas operativas, estamos listos para discutir cómo y por qué las empresas subcontratan algunas o todas sus operaciones logísticas.

Nada cambiará las estructuras de gestión, las culturas de la empresa, los comportamientos o los procesos en sí, hasta que los ejecutivos de negocios aprendan a apreciar las contribuciones de las cadenas de suministro como impulsores del valor del negocio.

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