Comunicación de un plan estratégico: 5 factores clave a considerar
Todo el mundo sabe que para implementar y ejecutar su estrategia, necesita personas en toda la organización para comprometerse con ella. Y, todos saben que esto comienza con una comunicación efectiva de su estrategia.
Al leer este artículo sobre por qué las personas son tan malas para comunicarse en el lugar de trabajo, comenzamos a pensar en la comunicación de la estrategia. Hablamos mucho sobre lo importante que es y qué elemento crucial de colaboración, compromiso y aceptación se forma, entonces, ¿por qué luchamos tanto para obtener resultados de nuestra comunicación estratégica? Simple: somos malos en eso .
No es algo que nos guste admitir, porque consideramos que ser "grandes comunicadores" es una parte fundamental y vital de lo que somos, pero es difícil de evitar si se consideran las dificultades que casi todas las organizaciones tienen para lograr una comunicación realmente clara en torno a sus estrategia.
Entonces, estos son los principales factores que hemos identificado para comunicar la estrategia de manera más efectiva, y lo que puede hacer al respecto:
1. La comunicación estratégica requiere habilidades de escucha.
Casi todos los equipos superiores de todas las grandes organizaciones son culpables de esto en algún momento. Ahora, para ser claros, no estamos sugiriendo que todos deberían participar en cada etapa y cada decisión, no tiene sentido y no ( no puede ) funcionar. Inevitablemente, parte de la comunicación de su estrategia será una actualización para un grupo más amplio, o un "lanzamiento" más formal de un nuevo enfoque, pero deberídeberíamos ser grandes admiradores de conseguir compromiso a través de la claridad y la participación.
Con demasiada frecuencia, vemos que la comunicación estratégica esencialmente surge de una serie de talleres o retiros, con un porcentaje muy pequeño de la organización presente, y básicamente "aterrizando" en la organización. Puede haber una breve "invitación para recibir comentarios" en el correo electrónico que se envía, pero todos sabemos que no se hará mucho con esos comentarios; en realidad, debe desear la comunicación bidireccional. Algunos elementos de su estrategia a menudo se formulan de manera más efectiva y eficiente (al menos inicialmente) con un grupo central de personas clave, por ejemplo, su Visión y Valores , pero hay un gran conocimiento y experiencia en su equipo más amplio, por lo que ' Lo perderé' al no invitarle a una discusión sobre estrategia.
Además, mientras más discusión haya una vez que alcance los niveles del plan que representan directamente el trabajo de las personas (por ejemplo , Objetivos , Proyectos , KPI ), más compromiso obtendrá. Y, todo va bien, la gente comenzará a discutir estas cosas entre sí: habrá un zumbido en torno al plan estratégico que no puede ser imitado o reemplazado por ningún tipo de comunicación unidireccional.
Debe hacer un llamado a su propia organización para saber dónde está el mayor valor en una retroalimentación o discusión más amplia: cada una es diferente y no desea discutir todo con todos, pero los mejores planes implementados siempre dejan espacio para esa discusión.
¿Qué estamos haciendo mal?
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Hacer que toda la comunicación sea una actualización o directiva "push" unidireccional del "equipo de estrategia" al resto de la organización.
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No valorar los comentarios específicos de un grupo más amplio de personas, o los beneficios de tener personas hablando entre sí sobre lo que está sucediendo.
¿Qué podemos cambiar?
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Identifique qué elementos de su plan pueden beneficiarse más de la comunicación bidireccional con un grupo más amplio (y qué grupos se beneficiarían más al participar).
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Cree explícitamente ese diálogo en el proceso: trátelo con respeto y no permita que sea lo primero que se caiga cuando se acerca la fecha límite.
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Si es necesario, cree un mecanismo de retroalimentación (por ejemplo, portavoces, grupos representativos, etc.) que lo ayudará a administrar e interpretar la retroalimentación para que no sea abrumadora, por ejemplo, en organizaciones más grandes que buscan retroalimentación de mucha gente.
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Ponga la información que desea comunicar en una plataforma única y clara que todos puedan ver e interpretar fácilmente.
2. La comunicación estratégica nunca termina
Todos hemos estado allí. Se realiza un gran esfuerzo, interminables horas sudando sobre la pizarra para crear ese hermoso documento o cubierta de diapositivas. Lo publicamos en la intranet y adjuntamos un pdf al correo electrónico de "Todo el personal" que sale. El gerente del proyecto marca la tarea "Estrategia final comunicada al personal" en el plan del proyecto. Hecho.
No. No hecho Ni siquiera cerca. Tu estrategia tiene que vivir y respirar para ser útil. Será rastreado, informado, refinado. El núcleo de su Business-as-Usual debería convertirse en la ejecución de su estrategia. Todo lo cual significa que la comunicación sobre y alrededor de la estrategia debe continuar, de lo contrario corre el riesgo muy real de que el negocio diario pierda dirección y enfoque, y se deslice hacia la temida " deriva estratégica ".
Debe hacer que la comunicación de la estrategia, ya sean cambios de arriba hacia abajo, cambios de abajo hacia arriba, monitoreo / iteración / refinamiento dentro de los equipos, sea parte del proceso continuo. Sus procesos de gobierno, reuniones de equipo, revisiones de desempeño individuales, etc., deben centrarse en la ejecución y mejora de la estrategia: un zumbido constante de comunicación en lugar de un rugido y luego silencio.
¿Qué estamos haciendo mal?
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Hacer que la comunicación estratégica sea un "gran estallido" cuando se lanza el "plan", pero sin la discusión en curso en todos los niveles de la organización que asegura que el plan viva y se convierta en el BAU.
¿Qué podemos cambiar?
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Incruste sesiones de revisión periódicas (al menos trimestrales) centradas en la estrategia en el proceso de gobierno de su organización para su equipo senior. Si no están hablando y tomando decisiones basadas en qué tan bien va la estrategia, ¿qué están haciendo?
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Asegúrese de que los equipos dentro de la organización incorporen informes contra sus objetivos, proyectos e indicadores clave de rendimiento en su proceso de gestión normal, ya sea para informes ascendentes, actualizaciones dentro del equipo o gestión de rendimiento individual.
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No deje que las comunicaciones de toda la empresa se queden en silencio: comuníquese con toda la organización acerca de cómo está siguiendo el plan. Reforzará que el plan está vivo.
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Coloque su plan en una plataforma que le permita compartir y colaborar con claridad, mientras planifica, trabaja y rastrea el contenido de su plan. Esto respaldará esa comunicación e informes constantes y unidos.
3. La comunicación estratégica requiere perspectiva
Hemos visto muchas estrategias demasiado complicadas que eran demasiado difíciles de comunicar de una manera que todos los interesados pudieran entender. ¿Y sabes qué? Ninguno de ellos comenzó de esa manera. Todos se transformaron a medida que las personas involucradas en su formulación se hicieron más y más profundos, pensaron en más y más elementos e intentaron cubrir más y más ángulos. La imagen al final era hermosa, pero solo 5 personas realmente apreciaron las complejidades y realmente entendieron las diferencias entre los distintos niveles y dimensiones.
Bien, ese es un ejemplo extremo para ilustrar el punto, pero el punto sigue en pie: cuando has estado dentro creando algo, es fácil perder de vista el hecho de que otras personas no tienen el beneficio de todos esos antecedentes. Incluso una estrategia bien construida, apropiada y simple todavía necesita el beneficio del contexto, y usted debe tenerlo en cuenta en sus comunicaciones.
¿Qué información adicional más allá de los componentes de su estrategia central puede proporcionar para ayudar a las personas a comprender? Por ejemplo, ¿ha realizado cambios particulares de su estrategia "antigua" que vale la pena explicar? ¿Ha implementado un nuevo Modelo de estrategia que vale la pena desarrollar (por ejemplo, ahora está utilizando Objetivos , Proyectos y KPI )? También considere su medio: que un gran correo electrónico puede ser demasiadas palabras a la vez. ¿Por qué no hacer un video que explique los componentes principales? ¿Tiene algunas "sesiones de lanzamiento" y presenta el plan? ¿Ejecutar sesiones directas si las personas tienen preguntas? Ciertamente, intente dar a las personas acceso al plan de una manera que lean y miren a su alrededor; puede llevarles tiempo entender las cosas.
Además, si ha estado involucrado en la formulación de la estrategia, probablemente sea un gerente (tal vez incluso el encargado), haya estado en la mayoría o en todas las conversaciones, y tenga una visión general de cómo la organización funciona y todas las diferentes piezas del rompecabezas que tienen que unirse. La mayoría de su equipo no tendrá esto, y cuanto más grande sea su equipo, más personas no tendrán este contexto. Si desea que las personas compren, debe estar dispuesto a darles la información correcta en el formato correcto para que puedan tenerla en cuenta.
¿Qué estamos haciendo mal?
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Asumiendo que todas las partes interesadas tengan todos los antecedentes y el contexto necesarios para comprender la estrategia.
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Asumir una página de presentación de diapositivas, pdf o intranet junto con un correo electrónico introductorio es suficiente información para que todos lo comprendan.
¿Qué podemos cambiar?
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Comuníquese más regularmente durante el proceso (consulte la sección 1 anterior): si hay personas con usted en el viaje, es mucho menos el contexto que debe explicarse cuando está iniciando o cambiando su plan. Esta es la mejor forma número uno para aliviar este problema.
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Use una audiencia de prueba: en serio, si no está seguro de si lo que ha logrado puede comunicarse de manera efectiva en la forma en que lo propone, reúna un grupo de muestra confiable y representativo y pruébelo.
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Asegúrese de tomarse el tiempo para comunicar el contexto si es esencial para comprender los elementos clave de la imagen. Mire el plan críticamente: ¿qué partes del mismo serán más difíciles de entender sin el contexto?
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Considere su medio de comunicación: ¿podría comunicarse mejor a través de videos, presentaciones, talleres, etc.?
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Coloque su estrategia en una plataforma que permita a las personas ver el flujo de la estrategia de arriba a abajo, y ver las relaciones entre todos los diferentes elementos, para ayudarlos a comprender mejor el panorama general y dónde encajan.
4. La comunicación estratégica requiere claros 'próximos pasos'
No se trata solo de comunicar el contenido: puede hacer un gran trabajo al respecto, involucrar a las personas durante todo el proceso, darles todo el contexto que necesitan para comprenderlo y luego ... las personas realmente no saben lo que se espera que sepan ve y "haz" con esta nueva información y hermoso nuevo plan. Y "¡vete y haz la estrategia!" No lo cortaré.
¿Cuáles son los plazos? ¿Cuáles son las actividades individuales que se espera que haga cada equipo o gerente? Si se trata de un "nuevo" plan, ¿cuándo "se activa"? Si se trata de comunicaciones sobre cambios, ¿cuándo están ocurriendo? No permita que una estrategia bien pensada, que de otra manera se haya comunicado bien, tenga un comienzo falso porque las personas no tienen claro qué está sucediendo, cuándo y qué se espera que hagan.
¿Qué estamos haciendo mal?
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No comunicar claramente los plazos y las acciones esperadas relacionadas con el plan estratégico al equipo más amplio.
¿Qué podemos cambiar?
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Si se está implementando un nuevo plan, en sus comunicaciones sea absolutamente claro acerca de cuándo "se pondrá en marcha".
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Si su plan actual se está perfeccionando, asegúrese de que las partes interesadas afectadas conozcan los plazos.
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De cualquier manera, debe asegurarse de que cualquier área de su organización que necesite hacer algo para implementar los planes nuevos o actualizados lo sepa. Incluso si las partes interesadas estuvieron involucradas en el diseño del plan, no está de más ser claro.
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Use una plataforma que permita trazar claramente las líneas de tiempo en torno a sus acciones estratégicas centrales, y que pueda usar como punto de referencia para que todo su equipo esté en la misma página.
5. No todos amarán tu nueva estrategia
Bien, hemos dejado este para el final ya que es el más complicado y el más sensible. Si está muy involucrado en la formulación de elementos centrales de la estrategia, hay muchas posibilidades de que le compren el valor de la estrategia, las ideas específicas en la suya y el éxito general de la organización en general.
La realidad es que la mayoría de las personas en su organización no estarán allí, al menos no todavía. Se puede llevar a la mayoría de las personas en el viaje, y muchas contribuirán a cambiar la dirección y dar forma al plan (la calle de doble sentido que discutimos en la sección 1), pero no puede esperar que todos estén tan emocionados como usted. día 1.
No puedes esperar que la gente lo ame como tú, pero aquellos que podrían comprar totalmente no lo harán si no les das una razón suficiente. Y para aquellos que no lo harán de todos modos, aún necesitan tener visibilidad del plan y ser absolutamente claros en cuanto a cómo encaja y cómo encajan en él.
Para ese primer grupo, debe tener claro por qué la estrategia será excelente para la organización y las personas que la integran. Si no puede aclarar adecuadamente por qué es una visión emocionante para el futuro y por qué realmente puede funcionar, no los tendrá a bordo. Para el segundo grupo, se trata de esa imagen clara y unida de Vision hacia abajo. Si tiene sentido y parece que funcionará, estarán a cargo de la ejecución, incluso si nunca estarán "entusiasmados" por el futuro.
¿Qué estamos haciendo mal?
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Construir comunicaciones en torno a la estrategia suponiendo que todos estén tan entusiasmados (o al menos tan interesados) como las personas que dirigen la organización.
¿Qué podemos cambiar?
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Sea claro por qué va a ser genial: hay razones por las que está entusiasmado con la dirección nueva o refinada, así que asegúrese de que esas razones sean parte de sus comunicaciones. No solo "va a ser genial, porque si funciona tendremos éxito". - Piense realmente por qué los cambios son positivos o necesarios.
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Claridad y visibilidad. Todos hemos estado en organizaciones en las que hemos recibido imágenes bonitas con las flechas y los cuadros de colores, que están muy bien, pero qué significa realmente y cómo se relacionará con lo que la gente realmente está haciendo. Si no está comunicando claramente cómo todo esto se traducirá en convertirse en el nuevo BAU, no lo hará.
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Use un conjunto de herramientas que le permita demostrar claramente cómo todo en su estrategia se mantiene unido: visión y valores hasta sus actividades reales.
Conclusión: la comunicación estratégica es difícil, pero seguir estos 5 pasos puede darle la ventaja
Cualquiera que haya trabajado en organizaciones durante el tiempo suficiente habrá estado en un extremo u otro de malas comunicaciones sobre estrategia; muchos de nosotros habremos estado en ambos. Escuchamos con tanta frecuencia que las personas están luchando por obtener tracción (o incluso una reacción a) sus comunicaciones estratégicas, y casi siempre que ha sido necesario volver a los fundamentos y decir "¿lo estamos haciendo mal?". Suena brutal, pero con algo tan absolutamente esencial para ejecutar su estrategia, debe hacerse.
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Ing. Juan José Crespo Hernández.
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